论文部分内容阅读
[摘 要]2016年5月，笔者作为项目负责人参加了广东轻工职业技术学院南海校区骨干网升级改造工作。原骨干网因多年前建设，功能和性能都已无法满足学校发展的需求，经分析评估对原校园骨干网进行升级改造，建设内容包括网络规划及安全系统部署、互联网出口扩容、骨干网设备更新、综合布线系统和校园一卡通系统等内容。该项目投资200万元，工期为1年，2017年5月通过校方验收，并获得学校师生的好评。本文结合项目施工经验，主要从项目成本管理的角度探讨一些常见的问题和解决方法。
[关键词]信息系统；成本控制；项目管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.14.005
[中图分类号]TU723.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）14-00-02
1 研究背景
广东轻工职业技术学院南海校区位于该镇软件科技园区内，校区占地84 hm2，有教学楼、行政楼、实训楼和学生公寓等50多栋建筑。园区网于2004年开始建设，在2005年开始投入使用，已运行超过10年，因系统运行多年，设备出现老化，导致故障频繁。随着园区的扩建，建筑物及用户数不断增多，互联网出口设备及带宽已无法满足日益增加的需求，经常由于用户量大产生线路拥塞及设备宕机的情况。经过分析研究，学校决定对原校园骨干网进行重新规划及升级。建设方案包括：网络重新规划及安全系统部署、互联网出口扩容、核心网络设备升级、开发认证计费系统、核心层与汇聚层光纤链路扩容和改造宽带业务拨号方式等。
2016年5月，南海校区校园骨干网升级改造工程立项，该项目投资200万元，工期为1年，笔者作为建设单位信息化建设中心网络部部长，被任命为该项目的甲方项目经理，负责与承建商项目经理进行沟通协调。项目成本管理是项目管理中的一个重要组成部分，其目的是在项目的实施过程中，将项目花费的实际成本控制在预算成本内，为了实现这一目标，需要进行成本估算、成本预算和成本控制等管理活动。成本超支是项目成本管理中最突出的问题，在笔者参与过的信息系统项目建设中，经常出现成本超支的情况，原因多种多样，例如项目范围不确定、成本估算方法太粗糙、成本預算考虑不全面等，但如果运用有效的方法和对应的措施，项目成本是完全可以维持在可控范围内的。笔者结合本次项目案例，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制定项目预算和控制项目成本4个角度出发，探讨信息系统成本管理过程中一些常见问题的解决方法。
2 制订成本管理计划
本项目是包干项目，合同金额为200万元，是固定金额合同，在项目中标价内中标方要完成招标方需求书里的建设内容。笔者作为甲方项目经理，在项目立项时就需要明确投资金额。笔者和项目团队的成员，首先根据本次项目的需求确定项目范围，然后从甲方角度规划项目管理计划，制订成本管理计划，成为本项目成本估算、预算、控制的标准。比如：综合布线的管槽、线材方面，规定必须将“米”作为计量单位，避免一些承建商报价随意使用“条”“箱”“批”等单位造成混乱。
3 估算项目成本
成本估算的内容是制订一个为完成项目各项活动所需要的资源成本的近似值。在笔者以往参与管理过的项目中，也有部分成本管理失败的案例，出现项目实际成本超支的情况。这种情况产生的原因是使用的估算方法不当，造成成本估算的结果不够精确，例如对项目范围确认不准确或对项目了解不足，没有考虑项目的技术难度和风险导致的成本增加等。在本项目中，管理团队总结以往成本估算的失败经验，避免采用专家头脑风暴或经验估算这类相对比较粗糙的估算方法，转而采用识别分析成本的构成科目，分别估算各科目的成本，通过采用多种估算方式相结合的方法，力求令成本估算更加精确。
成本估算的金额由不同的科目构成，在本项目案例中，项目团队首先将成本分为几个大的构成科目：硬件采购部分、综合布线实施部分、现场安装调试部分。不同科目采用不同的成本估算方法。在这个项目中，对于硬件成本根据硬件材料清单，请以往学校合作过的多家集成商提供报价，比价后进行采购成本估算。综合布线实施部分、现场安装调试部分，则通过本单位的信息系统项目知识库，仔细寻找以往项目与本项目在同类施工科目中的相似点，采用成本类比估算法，根据类似项目进行估算。例如：综合布线实施部分，以近两年校内的宿舍楼、办公楼综合布线项目做类比；现场安装调试部分，以去年实训楼网络设备安装项目做类比等。另外针对本项目实施时间较长，人员容易产生流动的风险，为软件开发组、综合布线组、设备调试组的重要技术人员配备AB角制，由技术水平较高的组长搭配技术水平相对低的副组长，也可以节约部分培训成本。
最终根据大科目汇总出总成本并分析成本估算结果。这种估算方法的优点是总成本误差小，使项目成本可控度较高，因为不同的科目总有一种相对比较适合的估算方法。
4 制定项目预算
完成项目总成本估算后，即可制定项目预算。作为甲方，若成本预算比实际成本多，则会出现多花钱少办事；若成本预算比实际成本少，则出现办事不够钱、成本超支。所以校方的项目团队在进行预算时，花费了较多的时间参考以往类似项目，对项目工作进行了十分细致的结构分解，用自顶向下的方法，将项目总成本分摊到工作分解结构的各个工作包中，然后将各工作包分配到的成本再往下分配到工作包内的活动上。最后确定各项目成本预算支出的时间计划和成本预算计划，并形成成本基准，作为成本控制的依据。同时识别项目可能遇到的人员和时间等方面的风险，预留部分资金作为管理储备资金。
5 项目实施过程中的成本控制
成本控制的内容是监督成本的实施情况，识别可能引起成本基准变动的潜在因素，找到发生偏差的原因，然后采取相应措施纠正的过程。在项目实施的过程中，常见的成本管理问题是一些技术人员和施工人员在思想认识上存在误区，缺乏成本控制的理念，遇到技术难题时简单地靠提高成本来解决，而项目经理在项目建设中也没有制定成本管理的规范或标准，或者有制定但没有严格执行，导致成本管理失控，最终超支。笔者根据成本基准、项目管理计划，在项目实施过程中，随时跟进承建商的施工进度，并记录项目所花费的成本，与承建商项目经理一起，综合采用组织手段、技术手段、经济手段，对项目成本进行有效控制，同时使用Project项目管理软件为成本管理提供辅助。 在组织手段上，笔者和承建商一起，根据资源计划、资金计划等情况，及时调整施工方案，达到控制成本的目的。高校的情况比较特殊，工作日白天及夜晚课室均有学生上课，为了不影响日常教学，笔者与承建商项目经理及综合布线施工队长进行积极沟通，在保证施工安全的前提下，施工队通宵施工，白天休息，既保证了施工进度，也不会对学校教学造成影响。在设备安装的阶段，由于涉及归属不同部门的多个房间，需要进入室内安装，如果协调不当，某些办公室或实验室无法开门的话，将拖延整个施工进度。笔者与承建商项目经理采取网格方法，先以“天”为单位规划好要安装设备的区域网格，然后提前通知，协调该区域的部门密切配合，留人在室内值守配合安装，大大提高了工作效率，加快了施工进度。
另外，在项目实施的过程中，笔者积极跟进项目进度，针对项目实施的不同人员，如软件开发组组长、综合布线组组长、设备调试组组长等，进行目标分解及项目整体规划培训，加强不同施工阶段、各小组之间的工作衔接，制定各小组的成本目标和控制职责，保证目标责任到组，提高各小组成员的成本意识，避免出现扯皮现象。
在技术手段上，根据施工进度、资源计划、资金计划等情况及时调整施工方案，达到控制成本的目的。例如，在进行核心层与汇聚层光纤链路擴容时，由于施工进度紧张，施工方熔纤设备不足，无法在预定时间内完成任务，但增加采购设备又会增加承建商成本，经过和承建商商讨评估，决定将光纤链路扩容工作外包给其他有充足熔纤设备的集成商处理，有效控制了成本。
在项目实施中，采取每周例会的方式，要求承建方每周汇报项目情况及成本情况，分析成本超支原因，双方商讨解决措施，然后形成下周的工作计划。在软件工具上，借助Project项目管理软件协助项目管理团队进行成本管理，根据前期完成的成本、进度等数据，软件可自动统计出成本基准和实际成本的偏差，承建方再对偏差情况进行分析，提出针对性的解决方法。
在经济手段上，比照成本控制目标，对软件开发组、综合布线组、设备调试组进行分阶段检查和考核，对超额完成任务的小组进行奖励，对完成情况不好的小组进行惩罚，达到责、权、利的成本控制效果。加强质量控制的力度，杜绝返工和各重要节点验收延期的情况，就可以杜绝成本失控的风险。
经过校方和承建方项目团队的不懈努力，该项目于2017年5月通过验收，试运行期间各子系统运行稳定，获得师生的好评。该项目提高了校区信息管理工作的效率，满足了校区日常业务性能指标，经过软硬件的升级和更新，校园网基本消除了拥塞情况，也有效提升了用户网速，用户体验良好。由于本项目的预算准确，控制措施得力，在实施的过程中，项目没有出现成本失控的情况，在原定预算内完成建设。本项目再次印证了信息系统项目的成本管理并不只是收集、处理和统计数据，而是贯穿整个项目的实施过程，在过程中发现问题并采取相应措施，将成本控制在可控范围之内。综上所述，正确、有效的成本管理对项目成功具有举足轻重的作用。
主要参考文献
[1]王凌杰.SH汽车集团有限公司集成类IT项目管理方法研究[D].上海：华东理工大学，2015.
[2]杨小军.论煤炭企业信息系统项目建设成本管理的三个重点[J].煤炭经济研究，2012（7）.
[3]魏洪波.十七局施工项目成本控制研究[D].天津：天津大学，2008.
[4]李睿.云南电信光接入网项目管理研究与应用[D].南京：南京邮电大学，2014.
[5]周晓，静崔轶.基于数量分析的施工项目成本控制[J].全国流通经济，2010（8）.
[关键词]信息系统；成本控制；项目管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.14.005
[中图分类号]TU723.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）14-00-02
1 研究背景
广东轻工职业技术学院南海校区位于该镇软件科技园区内，校区占地84 hm2，有教学楼、行政楼、实训楼和学生公寓等50多栋建筑。园区网于2004年开始建设，在2005年开始投入使用，已运行超过10年，因系统运行多年，设备出现老化，导致故障频繁。随着园区的扩建，建筑物及用户数不断增多，互联网出口设备及带宽已无法满足日益增加的需求，经常由于用户量大产生线路拥塞及设备宕机的情况。经过分析研究，学校决定对原校园骨干网进行重新规划及升级。建设方案包括：网络重新规划及安全系统部署、互联网出口扩容、核心网络设备升级、开发认证计费系统、核心层与汇聚层光纤链路扩容和改造宽带业务拨号方式等。
2016年5月，南海校区校园骨干网升级改造工程立项，该项目投资200万元，工期为1年，笔者作为建设单位信息化建设中心网络部部长，被任命为该项目的甲方项目经理，负责与承建商项目经理进行沟通协调。项目成本管理是项目管理中的一个重要组成部分，其目的是在项目的实施过程中，将项目花费的实际成本控制在预算成本内，为了实现这一目标，需要进行成本估算、成本预算和成本控制等管理活动。成本超支是项目成本管理中最突出的问题，在笔者参与过的信息系统项目建设中，经常出现成本超支的情况，原因多种多样，例如项目范围不确定、成本估算方法太粗糙、成本預算考虑不全面等，但如果运用有效的方法和对应的措施，项目成本是完全可以维持在可控范围内的。笔者结合本次项目案例，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制定项目预算和控制项目成本4个角度出发，探讨信息系统成本管理过程中一些常见问题的解决方法。
2 制订成本管理计划
本项目是包干项目，合同金额为200万元，是固定金额合同，在项目中标价内中标方要完成招标方需求书里的建设内容。笔者作为甲方项目经理，在项目立项时就需要明确投资金额。笔者和项目团队的成员，首先根据本次项目的需求确定项目范围，然后从甲方角度规划项目管理计划，制订成本管理计划，成为本项目成本估算、预算、控制的标准。比如：综合布线的管槽、线材方面，规定必须将“米”作为计量单位，避免一些承建商报价随意使用“条”“箱”“批”等单位造成混乱。
3 估算项目成本
成本估算的内容是制订一个为完成项目各项活动所需要的资源成本的近似值。在笔者以往参与管理过的项目中，也有部分成本管理失败的案例，出现项目实际成本超支的情况。这种情况产生的原因是使用的估算方法不当，造成成本估算的结果不够精确，例如对项目范围确认不准确或对项目了解不足，没有考虑项目的技术难度和风险导致的成本增加等。在本项目中，管理团队总结以往成本估算的失败经验，避免采用专家头脑风暴或经验估算这类相对比较粗糙的估算方法，转而采用识别分析成本的构成科目，分别估算各科目的成本，通过采用多种估算方式相结合的方法，力求令成本估算更加精确。
成本估算的金额由不同的科目构成，在本项目案例中，项目团队首先将成本分为几个大的构成科目：硬件采购部分、综合布线实施部分、现场安装调试部分。不同科目采用不同的成本估算方法。在这个项目中，对于硬件成本根据硬件材料清单，请以往学校合作过的多家集成商提供报价，比价后进行采购成本估算。综合布线实施部分、现场安装调试部分，则通过本单位的信息系统项目知识库，仔细寻找以往项目与本项目在同类施工科目中的相似点，采用成本类比估算法，根据类似项目进行估算。例如：综合布线实施部分，以近两年校内的宿舍楼、办公楼综合布线项目做类比；现场安装调试部分，以去年实训楼网络设备安装项目做类比等。另外针对本项目实施时间较长，人员容易产生流动的风险，为软件开发组、综合布线组、设备调试组的重要技术人员配备AB角制，由技术水平较高的组长搭配技术水平相对低的副组长，也可以节约部分培训成本。
最终根据大科目汇总出总成本并分析成本估算结果。这种估算方法的优点是总成本误差小，使项目成本可控度较高，因为不同的科目总有一种相对比较适合的估算方法。
4 制定项目预算
完成项目总成本估算后，即可制定项目预算。作为甲方，若成本预算比实际成本多，则会出现多花钱少办事；若成本预算比实际成本少，则出现办事不够钱、成本超支。所以校方的项目团队在进行预算时，花费了较多的时间参考以往类似项目，对项目工作进行了十分细致的结构分解，用自顶向下的方法，将项目总成本分摊到工作分解结构的各个工作包中，然后将各工作包分配到的成本再往下分配到工作包内的活动上。最后确定各项目成本预算支出的时间计划和成本预算计划，并形成成本基准，作为成本控制的依据。同时识别项目可能遇到的人员和时间等方面的风险，预留部分资金作为管理储备资金。
5 项目实施过程中的成本控制
成本控制的内容是监督成本的实施情况，识别可能引起成本基准变动的潜在因素，找到发生偏差的原因，然后采取相应措施纠正的过程。在项目实施的过程中，常见的成本管理问题是一些技术人员和施工人员在思想认识上存在误区，缺乏成本控制的理念，遇到技术难题时简单地靠提高成本来解决，而项目经理在项目建设中也没有制定成本管理的规范或标准，或者有制定但没有严格执行，导致成本管理失控，最终超支。笔者根据成本基准、项目管理计划，在项目实施过程中，随时跟进承建商的施工进度，并记录项目所花费的成本，与承建商项目经理一起，综合采用组织手段、技术手段、经济手段，对项目成本进行有效控制，同时使用Project项目管理软件为成本管理提供辅助。 在组织手段上，笔者和承建商一起，根据资源计划、资金计划等情况，及时调整施工方案，达到控制成本的目的。高校的情况比较特殊，工作日白天及夜晚课室均有学生上课，为了不影响日常教学，笔者与承建商项目经理及综合布线施工队长进行积极沟通，在保证施工安全的前提下，施工队通宵施工，白天休息，既保证了施工进度，也不会对学校教学造成影响。在设备安装的阶段，由于涉及归属不同部门的多个房间，需要进入室内安装，如果协调不当，某些办公室或实验室无法开门的话，将拖延整个施工进度。笔者与承建商项目经理采取网格方法，先以“天”为单位规划好要安装设备的区域网格，然后提前通知，协调该区域的部门密切配合，留人在室内值守配合安装，大大提高了工作效率，加快了施工进度。
另外，在项目实施的过程中，笔者积极跟进项目进度，针对项目实施的不同人员，如软件开发组组长、综合布线组组长、设备调试组组长等，进行目标分解及项目整体规划培训，加强不同施工阶段、各小组之间的工作衔接，制定各小组的成本目标和控制职责，保证目标责任到组，提高各小组成员的成本意识，避免出现扯皮现象。
在技术手段上，根据施工进度、资源计划、资金计划等情况及时调整施工方案，达到控制成本的目的。例如，在进行核心层与汇聚层光纤链路擴容时，由于施工进度紧张，施工方熔纤设备不足，无法在预定时间内完成任务，但增加采购设备又会增加承建商成本，经过和承建商商讨评估，决定将光纤链路扩容工作外包给其他有充足熔纤设备的集成商处理，有效控制了成本。
在项目实施中，采取每周例会的方式，要求承建方每周汇报项目情况及成本情况，分析成本超支原因，双方商讨解决措施，然后形成下周的工作计划。在软件工具上，借助Project项目管理软件协助项目管理团队进行成本管理，根据前期完成的成本、进度等数据，软件可自动统计出成本基准和实际成本的偏差，承建方再对偏差情况进行分析，提出针对性的解决方法。
在经济手段上，比照成本控制目标，对软件开发组、综合布线组、设备调试组进行分阶段检查和考核，对超额完成任务的小组进行奖励，对完成情况不好的小组进行惩罚，达到责、权、利的成本控制效果。加强质量控制的力度，杜绝返工和各重要节点验收延期的情况，就可以杜绝成本失控的风险。
经过校方和承建方项目团队的不懈努力，该项目于2017年5月通过验收，试运行期间各子系统运行稳定，获得师生的好评。该项目提高了校区信息管理工作的效率，满足了校区日常业务性能指标，经过软硬件的升级和更新，校园网基本消除了拥塞情况，也有效提升了用户网速，用户体验良好。由于本项目的预算准确，控制措施得力，在实施的过程中，项目没有出现成本失控的情况，在原定预算内完成建设。本项目再次印证了信息系统项目的成本管理并不只是收集、处理和统计数据，而是贯穿整个项目的实施过程，在过程中发现问题并采取相应措施，将成本控制在可控范围之内。综上所述，正确、有效的成本管理对项目成功具有举足轻重的作用。
主要参考文献
[1]王凌杰.SH汽车集团有限公司集成类IT项目管理方法研究[D].上海：华东理工大学，2015.
[2]杨小军.论煤炭企业信息系统项目建设成本管理的三个重点[J].煤炭经济研究，2012（7）.
[3]魏洪波.十七局施工项目成本控制研究[D].天津：天津大学，2008.
[4]李睿.云南电信光接入网项目管理研究与应用[D].南京：南京邮电大学，2014.
[5]周晓，静崔轶.基于数量分析的施工项目成本控制[J].全国流通经济，2010（8）.