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这真的是一场敌存我亡,势不两立的决战吗?或者,他们完全可以停止互相杀戮,在市场上和谐共生呢?
随着电子零售商“电路城”(Circuit city)撤离市场,百思买和沃尔玛正努力争夺消费类电子市场新增的市场份额。作为全美最大的特种电子零售商,百思买主打的是高品质服务和销售协助,为那些常常被高科技产品搞得晕头转向的消费者提供帮助。百思买将重点放在高端产品和新型互动功能上,以区别于沃尔玛的大卖场风格。
作为全球最大的零售商,沃尔玛在所有零售类别的全球市场上占有统治地位;因此,沃尔玛将自己定位于消费类电子产品的低价供应商,并凭借连锁店机制覆盖到巨大的消费者群体。每年有超过八亿人光顾沃尔玛,购物内容从食品杂货、运动长裤到汽油,几乎无所不包。现在,沃尔玛连锁店开始将电子产品销售作为重点,销售内容包括大屏幕电视机和苹果iPod播放器,这被视为向百思买宣战的竞争手段。
但沃顿商学院的教授和行业分析师认为,百思买和沃尔玛完全不用争得你死我活,只要他们遵循各自明确的战略,专注于服务和价格,便能同时在市场上站稳脚跟,和谐共生。沃顿营销学教授张忠(70hn Zhailg)指出:“消费类电子产品市场规模巨大,所以商家并不存在敌存我亡的关系。他们完全可以在市场上找到一席之地,获得共同发展。”
根据张忠教授和沃顿商学院其他几位教授的预测,“电路城”完成清算后,百思买有可能获得最多的销售份额。“电路城”的总部位于弗吉尼亚州首府里士满,开业已达60年之久。在巅峰时期,曾创下700家门店和约100亿美元的销售记录。然而,面临经济萧条的局势,以及百思买、沃尔玛和其他竞争对手的重重包围之下,“电路城”最终惨淡收场。
根据NPD市场研究机构的报告,百思买在全美拥有900家商店,是美国最大的电子产品销售商。今年三月,百思买宣布其全年销售额为450亿美元,如此强劲的销售业绩委实令人震惊。沃尔玛的销售总额超过4000亿美元,但是它并没有公布各产品类别的具体数字。据NPD预计,在消费类电子产品领域,沃尔玛是仅次于百思买的第二大销售商,第三至五名分别为戴尔、电路城和苹果公司。
沃顿商学院营销学教授大卫·鲁宾斯坦(David Reibstein)认为,百思买的决胜关键是为顾客提供知识型服务。百思买有一支年轻、精通电子产品的销售团队,穿着明亮的蓝色衬衫。我们可以设想一下,当顾客为应该购买液晶电视还是等离子电视而犹豫不决时,一定会这样想:“到底是去沃尔玛还是百思买呢?还是去百思买吧,因为百思买的店员能够给我一些建议。”
鲁宾斯坦教授指出,有些顾客可能掌握了一定的产品知识,所以他们自信可以去沃尔玛直接购买开架产品。但较少有顾客在那里购买电子产品,他们认为买电器不仅代价昂贵,而且充满风险。鲁宾斯坦教授提到:“对这类人群而言,关键是要选对产品。百思买因此成为他们的不二之选。”百思买战略中的另一项关键内容是负责为顾客安装电子系统。“有些顾客对电子产品的风险性心有余悸,所以他们非常看重百思买的专业团队和他们丰富的专业技能。”
沃顿商学院营销学教授戈莫汉·拉朱(Jagmohan s.Raju)指出,百思买的保修单也让不少顾客感到放心。尽管与产品故障的实际风险相比,消费者支付的保修费用其实高了点。顾客通常会购买电子产品的保修单,因为他们对产品故障印象深刻,却意识不到产品在大多数时候都能正常运转。拉朱教授补充说,电子零售商能够从保修单销售中获得巨额利润,所以几乎每名店员都被要求卖力地销售保修单。
不仅如此,百思买甚至会被人们视为“生活方式”型零售商,因为百思买可以针对顾客特定的心理需求,提供适合他们的电子产品,从而与顾客建立起亲密的联系。沃顿商学院的市场营销教授彼得·费德(Peter Fader)指出:“百思买的员工确实关注顾客的所思所想。他们把在百思买购物变成一种独特体验。消费者们会在周六晚上说,‘走,去百思买瞧瞧’;但在沃尔玛,顾客体验不到这样的乐趣。”
布莱恩·邓恩(Brlan Dunn)是百思买的下任首席执行官,他从销售岗位干起,一直为百思买效力。3月16日,在接受《华尔街日报》记者采访时,邓恩指出公司的制胜关键就是与顾客建立联系。“我们希望顾客在百思买有一系列精彩体验,做到这一点的关键就是搞好销售工作。”
沃尔玛的优势
作为商业零售巨头,沃尔玛的优势是其高效率的运营和供应链系统,以及巨大的顾客覆盖面,这使沃尔玛在几乎所有的零售门类中都能占得先机。
Tweeter是一家高端电子零售商,曾经拥有94家门店,却在去年12月关门大吉。张忠教授认为,正是片面强调服务而忽视价格导致了Tweeter的失败。当电子科技逐渐成为日常商品,消费者们不再愿意为Tweeter支付佣金,使得Tweeter在与百思买的竞争中败下阵来。同样,百思买与沃尔玛竞争时也要汲取这个教训。
如果顾客想买一台电视机,他只关注尺寸的大小,而不是技术性差异,因为这在外行眼里没什么差别。张忠教授补充说,“既然大多数技术都是标准化的,人们自然更关注价格。”而沃尔玛能够利用其规模优势与卖家磋商,获得低价,从而为顾客节省下一大笔开销。“如果我是百思买,我会对沃尔玛大举进攻消费类电子市场感到恐惧。因为沃尔玛拥有巨大的规模和消费者基础。”
张忠教授提到,消费类电子产品市场流动性很大,顾客在购买一件电器前通常会访问两到三家商店。因此,价格是他们的考虑重点。虽然沃尔玛也不能永远保持价格优势,但在消费者的观念中,沃尔玛总能提供低价。所以,对那些在乎价格的消费者来说,沃尔玛变成了他们的首选,尤其是在目前经济不景气的情况下。
为了与沃尔玛竞争,张忠教授建议百思买提供不同的产品组合,以区别于沃尔玛的打折竞争手段。例如,百思买可以与制造商开发产品的不同版本,且不同版本间只有很小的差别。这样,买家就不能在网络上根据这些产品的型号与沃尔玛做直接比较。
同时,沃尔玛可以对制造商施加很大的影响,因为它能为许多种不同的产品提供营业面积。例如,沃尔玛为LG提供了一块区域,既可以卖消费类电子产品,又能销售不同型号的LG家用电器和电脑。沃尔玛会将这一优势作为手段,向商家提出,‘如果你给我一个更低的电子产品价格,我能让你销售其他产品。’
张忠教授提出,百思买应该努力避免零售业常见的错误,不要把所有的商店都建得一模一样。百思买可以运用微观市场营销手段,根据自家门店和最近的沃尔玛门店之间的距离,与沃尔玛逐店展开竞争。根据这条战略,如果某家百思买门店附近有沃尔玛,就必须更加关注价格。
此外,张忠教授还提议百思买应充分利用其低价保修单,因为这能让关心价格的消费者们感到放心。同时,保
随着电子零售商“电路城”(Circuit city)撤离市场,百思买和沃尔玛正努力争夺消费类电子市场新增的市场份额。作为全美最大的特种电子零售商,百思买主打的是高品质服务和销售协助,为那些常常被高科技产品搞得晕头转向的消费者提供帮助。百思买将重点放在高端产品和新型互动功能上,以区别于沃尔玛的大卖场风格。
作为全球最大的零售商,沃尔玛在所有零售类别的全球市场上占有统治地位;因此,沃尔玛将自己定位于消费类电子产品的低价供应商,并凭借连锁店机制覆盖到巨大的消费者群体。每年有超过八亿人光顾沃尔玛,购物内容从食品杂货、运动长裤到汽油,几乎无所不包。现在,沃尔玛连锁店开始将电子产品销售作为重点,销售内容包括大屏幕电视机和苹果iPod播放器,这被视为向百思买宣战的竞争手段。
但沃顿商学院的教授和行业分析师认为,百思买和沃尔玛完全不用争得你死我活,只要他们遵循各自明确的战略,专注于服务和价格,便能同时在市场上站稳脚跟,和谐共生。沃顿营销学教授张忠(70hn Zhailg)指出:“消费类电子产品市场规模巨大,所以商家并不存在敌存我亡的关系。他们完全可以在市场上找到一席之地,获得共同发展。”
根据张忠教授和沃顿商学院其他几位教授的预测,“电路城”完成清算后,百思买有可能获得最多的销售份额。“电路城”的总部位于弗吉尼亚州首府里士满,开业已达60年之久。在巅峰时期,曾创下700家门店和约100亿美元的销售记录。然而,面临经济萧条的局势,以及百思买、沃尔玛和其他竞争对手的重重包围之下,“电路城”最终惨淡收场。
根据NPD市场研究机构的报告,百思买在全美拥有900家商店,是美国最大的电子产品销售商。今年三月,百思买宣布其全年销售额为450亿美元,如此强劲的销售业绩委实令人震惊。沃尔玛的销售总额超过4000亿美元,但是它并没有公布各产品类别的具体数字。据NPD预计,在消费类电子产品领域,沃尔玛是仅次于百思买的第二大销售商,第三至五名分别为戴尔、电路城和苹果公司。
沃顿商学院营销学教授大卫·鲁宾斯坦(David Reibstein)认为,百思买的决胜关键是为顾客提供知识型服务。百思买有一支年轻、精通电子产品的销售团队,穿着明亮的蓝色衬衫。我们可以设想一下,当顾客为应该购买液晶电视还是等离子电视而犹豫不决时,一定会这样想:“到底是去沃尔玛还是百思买呢?还是去百思买吧,因为百思买的店员能够给我一些建议。”
鲁宾斯坦教授指出,有些顾客可能掌握了一定的产品知识,所以他们自信可以去沃尔玛直接购买开架产品。但较少有顾客在那里购买电子产品,他们认为买电器不仅代价昂贵,而且充满风险。鲁宾斯坦教授提到:“对这类人群而言,关键是要选对产品。百思买因此成为他们的不二之选。”百思买战略中的另一项关键内容是负责为顾客安装电子系统。“有些顾客对电子产品的风险性心有余悸,所以他们非常看重百思买的专业团队和他们丰富的专业技能。”
沃顿商学院营销学教授戈莫汉·拉朱(Jagmohan s.Raju)指出,百思买的保修单也让不少顾客感到放心。尽管与产品故障的实际风险相比,消费者支付的保修费用其实高了点。顾客通常会购买电子产品的保修单,因为他们对产品故障印象深刻,却意识不到产品在大多数时候都能正常运转。拉朱教授补充说,电子零售商能够从保修单销售中获得巨额利润,所以几乎每名店员都被要求卖力地销售保修单。
不仅如此,百思买甚至会被人们视为“生活方式”型零售商,因为百思买可以针对顾客特定的心理需求,提供适合他们的电子产品,从而与顾客建立起亲密的联系。沃顿商学院的市场营销教授彼得·费德(Peter Fader)指出:“百思买的员工确实关注顾客的所思所想。他们把在百思买购物变成一种独特体验。消费者们会在周六晚上说,‘走,去百思买瞧瞧’;但在沃尔玛,顾客体验不到这样的乐趣。”
布莱恩·邓恩(Brlan Dunn)是百思买的下任首席执行官,他从销售岗位干起,一直为百思买效力。3月16日,在接受《华尔街日报》记者采访时,邓恩指出公司的制胜关键就是与顾客建立联系。“我们希望顾客在百思买有一系列精彩体验,做到这一点的关键就是搞好销售工作。”
沃尔玛的优势
作为商业零售巨头,沃尔玛的优势是其高效率的运营和供应链系统,以及巨大的顾客覆盖面,这使沃尔玛在几乎所有的零售门类中都能占得先机。
Tweeter是一家高端电子零售商,曾经拥有94家门店,却在去年12月关门大吉。张忠教授认为,正是片面强调服务而忽视价格导致了Tweeter的失败。当电子科技逐渐成为日常商品,消费者们不再愿意为Tweeter支付佣金,使得Tweeter在与百思买的竞争中败下阵来。同样,百思买与沃尔玛竞争时也要汲取这个教训。
如果顾客想买一台电视机,他只关注尺寸的大小,而不是技术性差异,因为这在外行眼里没什么差别。张忠教授补充说,“既然大多数技术都是标准化的,人们自然更关注价格。”而沃尔玛能够利用其规模优势与卖家磋商,获得低价,从而为顾客节省下一大笔开销。“如果我是百思买,我会对沃尔玛大举进攻消费类电子市场感到恐惧。因为沃尔玛拥有巨大的规模和消费者基础。”
张忠教授提到,消费类电子产品市场流动性很大,顾客在购买一件电器前通常会访问两到三家商店。因此,价格是他们的考虑重点。虽然沃尔玛也不能永远保持价格优势,但在消费者的观念中,沃尔玛总能提供低价。所以,对那些在乎价格的消费者来说,沃尔玛变成了他们的首选,尤其是在目前经济不景气的情况下。
为了与沃尔玛竞争,张忠教授建议百思买提供不同的产品组合,以区别于沃尔玛的打折竞争手段。例如,百思买可以与制造商开发产品的不同版本,且不同版本间只有很小的差别。这样,买家就不能在网络上根据这些产品的型号与沃尔玛做直接比较。
同时,沃尔玛可以对制造商施加很大的影响,因为它能为许多种不同的产品提供营业面积。例如,沃尔玛为LG提供了一块区域,既可以卖消费类电子产品,又能销售不同型号的LG家用电器和电脑。沃尔玛会将这一优势作为手段,向商家提出,‘如果你给我一个更低的电子产品价格,我能让你销售其他产品。’
张忠教授提出,百思买应该努力避免零售业常见的错误,不要把所有的商店都建得一模一样。百思买可以运用微观市场营销手段,根据自家门店和最近的沃尔玛门店之间的距离,与沃尔玛逐店展开竞争。根据这条战略,如果某家百思买门店附近有沃尔玛,就必须更加关注价格。
此外,张忠教授还提议百思买应充分利用其低价保修单,因为这能让关心价格的消费者们感到放心。同时,保