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今年初，住建部发文称，“我国新建住宅要推广街区制，原则上不再建设封闭住宅小区。已建成的住宅小区和单位大院要逐步打开，实现内部道路公共化，解决交通路网布局问题，促进土地节约利用。”这一文件发布之后，迅速在各个圈层激发了诸多讨论，也让2015年火热的社区O2O再次成为热点。
众所周知，家庭是最小、最基础的一个社会组织单位，“家庭—社区”则是国人沉浸时间最长的典型场景之一。但困局在于，家庭社区场景中虽然集中了足够多的刚需（上门服务、智能安全等），不过这些需求并没有被满足，被满足的满意度也很低。正是这种行业的总体局面，让互联网领域的很多后来者认为，这其中必定存在被改变或者要颠覆的地方。
三大社区需求
目前社区O2O项目虽然五花八门，但其针对的社区需求无非三大类。
第一，传统物业服务。
传统物业提供的服务，与每家每户居住体验密切相关，包括客服、门岗、车场岗和入户维修等各种关键服务岗位。在过去，这些服务几乎就是社区服务的全部。如今即便社区服务的外延有所拓展，但这些依然是最核心的服务内容。只是长期以来，除了像龙湖、万科等少数企业之外，很多传统物业公司把自身做到了一个比较低端的位置。问题主要体现就是，服务体验极差，运营能力很低，这两点互相影响，形成一个恶性循环。
在现有竞争格局下，传统物业服务面临的核心挑战是如何改变业主对传统物业的原有印象。解决方案包含对品牌的重塑（比如万科提出睿服务），也包括如何打造新模式（比如58到家的社会化众包）来提升运营效率、服务体验，还包括对新技术产品的应用（比如千丁互联的智能门禁和智能对讲）。这三方面的解决方案，都对服务提供方提出了比较高的要求。
第二，新兴社区O2O服务。
在传统物业服务之外，原本不存在的一些社区O2O服务不断被创造出来。比如美甲、养车等，原本属于到店消费的业务成为上门服务，也就成为社区服务的内容之一。这些服务以超乎客户预期的体验为名，一般都会提供超低的价格折扣，在短时间内曾经获得不少拥趸。但从长期看，很多人开始质疑这类服务是否真的存在合理的商业模式。
如果说传统物业因为长期温水煮青蛙，耗尽了业主的好感和耐性，那么这些新兴服务项目往往会因为简单粗暴的促销、不够稳定的服务体验，而无法从业主那里赢得尊重和忠诚。中国互联网圈泛滥的红包营销让很多企业乐于不断向消费者支付小利，但在长期运营上缺乏规划。
第三，线上和线下社区的社交需求。
俗话话，远亲不如近邻。国人目前对于邻居之间的互动有种比较矛盾的情结：一方面比较怀念过去（比如大院内）的良好关系，另一方面对现在社会中的人际复杂关系比较忌惮。但不管怎么说，基于一系列线上、线下的社区活动打造一种健康的社区社交文化，对业主、相关管理机构都是合理需求。
反过来，对于企业来说，以社区为单位的运营和营销动作越来越引起重视，因为这是一个社会化营销、病毒传播的典型场景。所以你会看到，很多企业（包括非社区O2O企业）都很热衷于在社区内举行品牌或销售活动，甚至有的企业专门针对这一需求推出线上产品，展开线下互动。
社区社交的需求跟微信、陌陌等这类熟人或陌生人社交都不一样，社区业主之间在社交上往往需要打造一种比较微妙的平衡。他们可以在与物业等服务方的谈判中同仇敌忾，但同时在入户门之外也想保持足够的安全距离。某种程度上，他们既熟悉又陌生，但或许这就够了。每一个针对这一需求提供服务的企业都需要认真琢磨这种微妙的关系。
四种主要角色
社区是一个相对完整的生态圈，即便在小区新政推出之后，一段时间之内也依然如此。要真正驱动一个社区的生态圈，必然要对这个生态圈内的几种主要角色有清晰的认知。
第一，业主。
关键词：分享经济，从社区到街区
过去业主在居住小区内提供服务的情况比较少见，但眼下分享经济日新月异，这种情景似乎越发常见了。尤其当一些分享经济平台逐步就位时，这些普通业主从C端转变为B端，可能只需要完成下载App并注册等简单的几步动作即可。比如顺风车、私房小厨、收费顾问等，皆是如此。从这个意义上说，一些业主转化为新型的服务提供方会是一个热点趋势。
另外，在新政之下，社区中出入的人员成分更为社会化，车辆交通和停放等方面也更为社会化。业主对安全感的认知会发生变化。在一些高端社区，也可能会降低以前的尊崇感。这需要业主和物业等多种角色一起来完成过渡。
第二，物业公司。
关键词：转型升级，打包上市
首先，2015年，曾经被认为低端、鸡肋的物业管理业务，迅速成为包装上市、多元融资的“香饽饽”。
先说此前一直处在风口浪尖上的万科。万科在其旗下打造了一个新的子品牌“睿服务”，作为其面向社区O2O升级的载体。
这一服务最早在2014年9月发布。在第一版，万科主要依托于“睿平台”的业主手机端和工作人员手机端满足业主的各种需求;到今年的第二版时，据说像业主保修、问题反馈、物业周期性维护等都可以用类 Uber 的模式来实现，员工在手机端可以完成维修保养任务的“抢单”。
在对外拓展中，睿服务的平台也对非万科物业的物业方开放。但据了解，过去一年万科睿服务的推进并不尽如人意。此前，万科在与外拓社区的关系上比较强势，模式单一。但经过一段时间后，据说已经开始调整玩法，只要能够在服务上达成合作，不管是平台系统融合，还是资本入股甚至是收购，以及组建战略联盟等，都可以尝试。
总体来看，万科睿服务是战略先行，所谋甚大但成效有限，具体经营情况外界所知甚少。
其次，看绿城物业。2015年12月23日，绿城集团在港交所发布分拆绿城物业上市的招股书，很可能在2016年初即可完成上市。其上市主体为绿城服务集团有限公司，上市“新故事”就是社区O2O。具体估值据说已经高达50亿～100亿元，融资规模达10亿元。 从数据上看，绿城服务增长很快，一年时间内其覆盖社区数从8个上升至265个。关键在经营上，收入近20亿元，毛利3亿元以上，已经实现经营利润将近2亿元。在利润率上，据说社区生活类服务的毛利率（46%）远比前两项服务更激动人心。
绿城物业的动作很快，与宋卫平个人的情况密切相关。在淡出房产业务之后，绿城物业作为宋卫平掌控的核心业务，必然要加紧谋划做大。在具体拓展方式上，绿城对与合作伙伴是组建合资公司，还是实体接管、战略联盟等做法，都不排斥，思路灵活。
长城物业的动作很多，据说也想在香港上市。在2015年上半年，长城联合一批物业企业共同发起创立了一个“一应云联盟”。据业内人士透露，目前这个联盟内覆盖的物管面积达到2亿多平米。长城的服务运营已经积累了一段时间，据说仅长城自己在管的社区内运营流水，就已经相当可观了。
这样看来，传统物业公司在社区O2O的大潮中，已经从早期看不懂迅速进入到“师夷长技以制夷”的阶段。新的概念、新的玩法不但能给公司在融资、品牌上带来良好促进，还能优化公司经营结构，何乐而不为呢？以物业上市第一股的彩生活为例，该公司于2014年6月30日上市。在上市仅3天后，市值轻松突破55亿元，反超母公司花样年52亿元的总市值。
从另一方面说，传统物业公司目前也没有谁敢说已经练就神功。虽然2014年彩生活的管理面积扩张就到了2.05亿平方米，但管理规模的剧增并未带来盈利的提升，净利润还有所下滑。2015年年中甚至还在社区运营中出现负面消息。可见，“革命”之路依然漫长。
其次，风向的改变，对传统物业公司必然带来更大的冲击。毕竟，在有围墙时，社区内有超市或便利店、餐馆、菜场、洗衣店、理发店、母婴馆等。有的社区还有学校、医院、药店、会所等业态，从某种程度上讲，居民在小区内就可以“自给自足”。而物业公司在这个系统中扮演小区“管家”。但是在未来，围墙一拆，接下来该如何发展呢？
新政策给社区服务在管理内容、管理范围上带来了颠覆性的变化。一方面，社区服务（物业管理）与市政的权责更加明晰;另一方面，对社区服务（物业管理）的专业性要求更高，管理的半径缩小了，但对相关技术产品的部署运营能力要求更高了。
第三，社区O2O平台。
关键词：联合布局，跑马圈地
对于平台类O2O公司来说，上门服务和到店消费二者必然会成为关注的两大业务场景。目前，不管是腾讯、阿里、百度这三大传统巨头，还是京东、美团、千丁互联这样的新起平台，布局动作都已经越来越大、越来越明显。
以阿里为例，早已借道支付宝缴纳社区物业费抢先进入社区场景。从2015年开始，更是与千丁互联等几家具备强大线下社区资源的社区O2O公司展开合作，一方面在支付宝上搭建起社区主页，一方面则借助千丁互联等社区O2O渠道实现下沉。未来再逐步引入口碑、蚂蚁金服等其他内容，双方将通过大数据对接，逐步开放停车、信用、社交、快递和电商等方面的服务，为社区用户创造更多的价值。
与阿里一样，腾讯也在对社区O2O进行布局。2015年，腾讯联合恒大推出“恒腾网络”。按照许家印和马化腾的设想，这家公司今后的业务领域将布局互联网社区服务产业，具体业务会涵盖社区服务、社区金融、社区家居等领域，为社区用户提供订购、物流安排、产品和服务交付等O2O一站式服务。不过目前尚未看到实质性动作出来。
BAT之外的几家新兴平台因为业务还在高速增长期，对社区场景可谓投入重兵。京东的刘强东已经数次强调会自己亲自督战京东到家的业务。从2014年起，京东已经试错多次，因此在2016年跑通这块业务，将是京东的战略性任务。
第四，社区服务供方。
关键词：拥抱新渠道，止血求生
上面提到，供方可以分为传统供方和新兴垂直社区O2O公司两大类。
传统供方很多是最基础的服务交付者，2016年最大的问题是积极拥抱那些强势渠道。过去，很多社区便利店、水站等依靠传统的推广方法，在运营效率、业务饱和度上都有很大欠缺。但有了更多社区O2O平台渠道之后，首先会获得更多单量，在收益上得到提升。其次，也因此被互联网所渗透，单店和整体行业都会迎来一次飞跃。
对于垂直类O2O公司来说，生鲜、外卖、零售、洗涤、维修、废品回收等领域的刚需依然存在，但从2015年进入寒冬期以来，这类公司成为重灾区。进入2016年，坏消息依然不断，此前已经有很多人看衰。
所以，接下来一段时间，这类公司最大的挑战依然是如何止血求生，并尽快找到钱。
众所周知，家庭是最小、最基础的一个社会组织单位，“家庭—社区”则是国人沉浸时间最长的典型场景之一。但困局在于，家庭社区场景中虽然集中了足够多的刚需（上门服务、智能安全等），不过这些需求并没有被满足，被满足的满意度也很低。正是这种行业的总体局面，让互联网领域的很多后来者认为，这其中必定存在被改变或者要颠覆的地方。
三大社区需求
目前社区O2O项目虽然五花八门，但其针对的社区需求无非三大类。
第一，传统物业服务。
传统物业提供的服务，与每家每户居住体验密切相关，包括客服、门岗、车场岗和入户维修等各种关键服务岗位。在过去，这些服务几乎就是社区服务的全部。如今即便社区服务的外延有所拓展，但这些依然是最核心的服务内容。只是长期以来，除了像龙湖、万科等少数企业之外，很多传统物业公司把自身做到了一个比较低端的位置。问题主要体现就是，服务体验极差，运营能力很低，这两点互相影响，形成一个恶性循环。
在现有竞争格局下，传统物业服务面临的核心挑战是如何改变业主对传统物业的原有印象。解决方案包含对品牌的重塑（比如万科提出睿服务），也包括如何打造新模式（比如58到家的社会化众包）来提升运营效率、服务体验，还包括对新技术产品的应用（比如千丁互联的智能门禁和智能对讲）。这三方面的解决方案，都对服务提供方提出了比较高的要求。
第二，新兴社区O2O服务。
在传统物业服务之外，原本不存在的一些社区O2O服务不断被创造出来。比如美甲、养车等，原本属于到店消费的业务成为上门服务，也就成为社区服务的内容之一。这些服务以超乎客户预期的体验为名，一般都会提供超低的价格折扣，在短时间内曾经获得不少拥趸。但从长期看，很多人开始质疑这类服务是否真的存在合理的商业模式。
如果说传统物业因为长期温水煮青蛙，耗尽了业主的好感和耐性，那么这些新兴服务项目往往会因为简单粗暴的促销、不够稳定的服务体验，而无法从业主那里赢得尊重和忠诚。中国互联网圈泛滥的红包营销让很多企业乐于不断向消费者支付小利，但在长期运营上缺乏规划。
第三，线上和线下社区的社交需求。
俗话话，远亲不如近邻。国人目前对于邻居之间的互动有种比较矛盾的情结：一方面比较怀念过去（比如大院内）的良好关系，另一方面对现在社会中的人际复杂关系比较忌惮。但不管怎么说，基于一系列线上、线下的社区活动打造一种健康的社区社交文化，对业主、相关管理机构都是合理需求。
反过来，对于企业来说，以社区为单位的运营和营销动作越来越引起重视，因为这是一个社会化营销、病毒传播的典型场景。所以你会看到，很多企业（包括非社区O2O企业）都很热衷于在社区内举行品牌或销售活动，甚至有的企业专门针对这一需求推出线上产品，展开线下互动。
社区社交的需求跟微信、陌陌等这类熟人或陌生人社交都不一样，社区业主之间在社交上往往需要打造一种比较微妙的平衡。他们可以在与物业等服务方的谈判中同仇敌忾，但同时在入户门之外也想保持足够的安全距离。某种程度上，他们既熟悉又陌生，但或许这就够了。每一个针对这一需求提供服务的企业都需要认真琢磨这种微妙的关系。
四种主要角色
社区是一个相对完整的生态圈，即便在小区新政推出之后，一段时间之内也依然如此。要真正驱动一个社区的生态圈，必然要对这个生态圈内的几种主要角色有清晰的认知。
第一，业主。
关键词：分享经济，从社区到街区
过去业主在居住小区内提供服务的情况比较少见，但眼下分享经济日新月异，这种情景似乎越发常见了。尤其当一些分享经济平台逐步就位时，这些普通业主从C端转变为B端，可能只需要完成下载App并注册等简单的几步动作即可。比如顺风车、私房小厨、收费顾问等，皆是如此。从这个意义上说，一些业主转化为新型的服务提供方会是一个热点趋势。
另外，在新政之下，社区中出入的人员成分更为社会化，车辆交通和停放等方面也更为社会化。业主对安全感的认知会发生变化。在一些高端社区，也可能会降低以前的尊崇感。这需要业主和物业等多种角色一起来完成过渡。
第二，物业公司。
关键词：转型升级，打包上市
首先，2015年，曾经被认为低端、鸡肋的物业管理业务，迅速成为包装上市、多元融资的“香饽饽”。
先说此前一直处在风口浪尖上的万科。万科在其旗下打造了一个新的子品牌“睿服务”，作为其面向社区O2O升级的载体。
这一服务最早在2014年9月发布。在第一版，万科主要依托于“睿平台”的业主手机端和工作人员手机端满足业主的各种需求;到今年的第二版时，据说像业主保修、问题反馈、物业周期性维护等都可以用类 Uber 的模式来实现，员工在手机端可以完成维修保养任务的“抢单”。
在对外拓展中，睿服务的平台也对非万科物业的物业方开放。但据了解，过去一年万科睿服务的推进并不尽如人意。此前，万科在与外拓社区的关系上比较强势，模式单一。但经过一段时间后，据说已经开始调整玩法，只要能够在服务上达成合作，不管是平台系统融合，还是资本入股甚至是收购，以及组建战略联盟等，都可以尝试。
总体来看，万科睿服务是战略先行，所谋甚大但成效有限，具体经营情况外界所知甚少。
其次，看绿城物业。2015年12月23日，绿城集团在港交所发布分拆绿城物业上市的招股书，很可能在2016年初即可完成上市。其上市主体为绿城服务集团有限公司，上市“新故事”就是社区O2O。具体估值据说已经高达50亿～100亿元，融资规模达10亿元。 从数据上看，绿城服务增长很快，一年时间内其覆盖社区数从8个上升至265个。关键在经营上，收入近20亿元，毛利3亿元以上，已经实现经营利润将近2亿元。在利润率上，据说社区生活类服务的毛利率（46%）远比前两项服务更激动人心。
绿城物业的动作很快，与宋卫平个人的情况密切相关。在淡出房产业务之后，绿城物业作为宋卫平掌控的核心业务，必然要加紧谋划做大。在具体拓展方式上，绿城对与合作伙伴是组建合资公司，还是实体接管、战略联盟等做法，都不排斥，思路灵活。
长城物业的动作很多，据说也想在香港上市。在2015年上半年，长城联合一批物业企业共同发起创立了一个“一应云联盟”。据业内人士透露，目前这个联盟内覆盖的物管面积达到2亿多平米。长城的服务运营已经积累了一段时间，据说仅长城自己在管的社区内运营流水，就已经相当可观了。
这样看来，传统物业公司在社区O2O的大潮中，已经从早期看不懂迅速进入到“师夷长技以制夷”的阶段。新的概念、新的玩法不但能给公司在融资、品牌上带来良好促进，还能优化公司经营结构，何乐而不为呢？以物业上市第一股的彩生活为例，该公司于2014年6月30日上市。在上市仅3天后，市值轻松突破55亿元，反超母公司花样年52亿元的总市值。
从另一方面说，传统物业公司目前也没有谁敢说已经练就神功。虽然2014年彩生活的管理面积扩张就到了2.05亿平方米，但管理规模的剧增并未带来盈利的提升，净利润还有所下滑。2015年年中甚至还在社区运营中出现负面消息。可见，“革命”之路依然漫长。
其次，风向的改变，对传统物业公司必然带来更大的冲击。毕竟，在有围墙时，社区内有超市或便利店、餐馆、菜场、洗衣店、理发店、母婴馆等。有的社区还有学校、医院、药店、会所等业态，从某种程度上讲，居民在小区内就可以“自给自足”。而物业公司在这个系统中扮演小区“管家”。但是在未来，围墙一拆，接下来该如何发展呢？
新政策给社区服务在管理内容、管理范围上带来了颠覆性的变化。一方面，社区服务（物业管理）与市政的权责更加明晰;另一方面，对社区服务（物业管理）的专业性要求更高，管理的半径缩小了，但对相关技术产品的部署运营能力要求更高了。
第三，社区O2O平台。
关键词：联合布局，跑马圈地
对于平台类O2O公司来说，上门服务和到店消费二者必然会成为关注的两大业务场景。目前，不管是腾讯、阿里、百度这三大传统巨头，还是京东、美团、千丁互联这样的新起平台，布局动作都已经越来越大、越来越明显。
以阿里为例，早已借道支付宝缴纳社区物业费抢先进入社区场景。从2015年开始，更是与千丁互联等几家具备强大线下社区资源的社区O2O公司展开合作，一方面在支付宝上搭建起社区主页，一方面则借助千丁互联等社区O2O渠道实现下沉。未来再逐步引入口碑、蚂蚁金服等其他内容，双方将通过大数据对接，逐步开放停车、信用、社交、快递和电商等方面的服务，为社区用户创造更多的价值。
与阿里一样，腾讯也在对社区O2O进行布局。2015年，腾讯联合恒大推出“恒腾网络”。按照许家印和马化腾的设想，这家公司今后的业务领域将布局互联网社区服务产业，具体业务会涵盖社区服务、社区金融、社区家居等领域，为社区用户提供订购、物流安排、产品和服务交付等O2O一站式服务。不过目前尚未看到实质性动作出来。
BAT之外的几家新兴平台因为业务还在高速增长期，对社区场景可谓投入重兵。京东的刘强东已经数次强调会自己亲自督战京东到家的业务。从2014年起，京东已经试错多次，因此在2016年跑通这块业务，将是京东的战略性任务。
第四，社区服务供方。
关键词：拥抱新渠道，止血求生
上面提到，供方可以分为传统供方和新兴垂直社区O2O公司两大类。
传统供方很多是最基础的服务交付者，2016年最大的问题是积极拥抱那些强势渠道。过去，很多社区便利店、水站等依靠传统的推广方法，在运营效率、业务饱和度上都有很大欠缺。但有了更多社区O2O平台渠道之后，首先会获得更多单量，在收益上得到提升。其次，也因此被互联网所渗透，单店和整体行业都会迎来一次飞跃。
对于垂直类O2O公司来说，生鲜、外卖、零售、洗涤、维修、废品回收等领域的刚需依然存在，但从2015年进入寒冬期以来，这类公司成为重灾区。进入2016年，坏消息依然不断，此前已经有很多人看衰。
所以，接下来一段时间，这类公司最大的挑战依然是如何止血求生，并尽快找到钱。