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李利剑自从升为省公司副总以来，日子开始难过了。
李原是地区经理，业务做得不错，每次开会总受到老总的表扬，奖金拿得最多。公司在当地花许多钱培育的各种关系，如行政关系、媒体关系、渠道关系包括一些终端大客户都捏在他的手里，管着一方田地，日子过得像个小诸侯，许多决策老总也让他三分。也许，就是因此老总才决心把他上调。
调到省总部当副总，李利剑开始心情是矛盾的。他知道公司的情况，这个副总不太好干。老总语重心长地给他分析道：一个地区经理能有什么前途!到省总部后，如果我调到总公司你就可能有机会升为省公司总经理。即使我不调走，你来到省部任副总，对你也上了一个台阶，其他经理挖空心思还上不来呢!我看好你，才把这个担子交给你，这对你可是一个重要的机会。好男儿志在四方，在老总的鼓舞下，李利剑决心交出自己耕耘多年的地盘，来到了省总部上任。老总让李利剑分管销售业务，希望他能发挥自己的业务专长，把公司的销售提起来。既来之，则安之。李利剑满怀豪情，准备大干一场。
他本着自己的设想，制定了新的运作思路。经过和老总沟通后，李总发下了新制定的考核指标。当他第一张考核指标下达后，却遭到一流地区几个经理的联名反对。主要理由是说他不了解当地情况，指标不切合实际。
下属对考核指标有异议，这是李利剑意料之中的亨，让他感觉不对劲的是联名反对——大家都不买账！这的确有些棘手。李利剑无奈去找老总商量。老总说，有些问题不能采取强制措施，你应亲自下到各地去了解情况，与各个地区的经理进行充分沟通，取得大家的理解与认同，达成共识。这样，任务考核才能取得理想效果。
老总的话虽说没错，可李利剑知道大家反对的深层原因，是自己制定的指标触犯了地区经理的一些切身利益和工作自由。还有对自己上调，一些同事内心不服，见到李利剑严格的业务过程控制指标，心里都不平衡，故意让他难堪。
虽然老总对自己还算支持，可如果这件事不能摆平，以后的日子肯定不会好过。何况考核指标执行不下去，公司给自已的任务也就完不成。新官上任第一把火没烧起来，李利剑心里难免有些郁闷。
对如何管好这些“割据”一方的区域经理，李利剑还真有些犯愁了。有些问题自己原来没认真想过。现在当了副总才吃惊地发现，公司中的许多问题已是积重难返。
公司原有许多销售考核制度，一直执行得不彻底，一般是三天热度，过后依旧回到原样。主要原因是老总以销售回款论英雄，只问结果，不论过程。哪怕是在自己地区窜货，也是睁只眼闭只眼。许多地区的经理都习惯了。这样想来，自己的考核指标的正确与否，根本不是关键。问题好像出在公司的管理文化上。比如，公司每月例会后，许多经理就开始赌博。虽说是小打小闹，这种文化氛围很容易让员工丧失激情。甚至老总也喜欢玩几把，而且经常是召集人。做地区经理时，做好自己的工作就行了，别的不用考虑。甚至从个人角度来说，会后的这些玩耍也是一种排遣无聊的好办法。可现在李利剑明白，这种公司文化终将会变成影响员工上进的关键。
这类问题似乎又不是他这个副手能解决了的。但不从根本上建立一种良性的工作环境，销售额的提升也就无从谈起。
这些事情叠加在一起，让李利剑感到心烦意乱。可开弓没有回头箭，李利剑已没有退路。面对这些沉重的枷锁，李利剑该从何处着手?
Fairly Play，公平竞争摧毁消极文化
戴 鑫
李利剑所遇到的消极文化普遍存在于很多企业。企业文化内涵很丰富，笔者仅从建立公平竞争的企业文化角度对李利剑所遇的问题提出解决建议。
1．公司消极文化的第一表现就是弱势的执行文化。李利剑上任遇到的第一个麻烦就是任务冲突下属一流地区经理对其所制订的考核指标产生质疑，换句话说，就是上级任务难以在基层执行。这和公司原有许多销售考核制度三天热度的情形如出一辙。跨国公司特别是诸如麦当劳、肯德基等大型连锁性服务企业，在全世界的服务标准如一，主要靠的就是一种强势的执行文化，而这正是国内很多企业所缺乏的。关于这一点，李利剑意识到了。
2．公司消极文化的第二表现就是模糊的沟通文化。李利剑上任遇到的第二个麻烦实际上是关系冲突地区经理因为现有权力被李的新措施削减、未来发展道路被李抢先占据而对李产生了负面的抵触情绪，从而否定其提出的各种方案和措施。从此角度来看，是李和下属的沟通出了问题，这也可以从总部老总劝李下去与各地区经理直接沟通的建议得到证实。另外，省公司老总提倡的月度例会之后打牌赌博，其实也是一种非正式的沟通，而不仅仅只是一种无聊的消遣。但案例反映出，公司现有沟通效果不够理想，说明公司内存在一种模糊的沟通文化。关于这一点，李利剑还没有完全意识到。
正式组织中应该推行强势的执行文化，非正式组织中应该倡导清晰的沟通文化，而支撑这两种文化的关键是企业内要有一种公平竞争、奖罚分明的氛围。如此才能保证政令畅通、事事落实、正气压倒邪气。所以，李利剑挑战公司消极文化的突破口就在于推行和建立一种公平竞争的文化，现实做法就是在公司上下整顿市场纪律，做到令行禁止，严格奖惩。历史上孙武为训练宫女连斩二名吴王爱姬，不仅成为军事史上执法如山的典范，而且也为现代企业建立公平文化提供了模板。
以下五个关键问题需要考虑：
1．如何获得公司老总的尚方宝剑支持。一般来说，对企业文化形成和发展具有关键影响的是企业创始人或者内部权威。在本案例中，省公司老总的作用决不可小视。通常情况下，一把手唱红脸，副手唱黑脸。所以，李利剑必须得到老总的尚方宝剑才能唱黑脸，否则寸步难行，这也是他新官上任第一把火被泼灭的教训。要取得老总支持，他就必须在政策方案出台前首先与一把手多沟通，给人造成方案和政策是贯彻老总意图的印象，这样既可以得到老总奖罚上的支持，又可以增强下面地区经理的认可程度，千万不要表现得鹤立鸡群，与老总形成两个中央。
2．选择哪些市场作为好和差的典型来开刀。公平竞争，奖罚分明要抓好典型。抓典型是有讲究的，建议李利剑在市场状况居中的市场中各抓一个好的和差的典型．因为小市场没有什么代表性，太好的市场树大根深．搞不好会影响整体销售量。抓典型可以抓窜货作为突破口。建议取消在省公司开会的传统，改为在表现优秀的市场轮流召开现场会，白天参观，晚上讨论，给大家充分的交流时间，也取代了靠赌博沟通的方式。同时利用例会大奖大罚，对好的差的市场都造成视觉和心理冲击。
3．是否准备好了充足的储备地区经理。公平竞争就意味着有人因为表现不好而下课，但是如果没有后备经理补充上来，省公司在开杀戒前会投鼠忌器，影响执行，所以建议为各地区经理配备一到二个助理，名为助理，实为储备经理，提前熟悉当地市场，既给现任经理造成压力，也可以时机成熟直接接手，以保证市场连续性。
4．是否做好了销售暂时波动的思想准备。抓负面典型，很有可能造成市场波动，所以李利剑必须要准备牺牲一到二个月的销售，如果成功，后面几个月的销售肯定会大幅反弹，弥补前期损失。
5．自己的退路考虑清楚了吗。年轻气盛的李利剑要考虑清楚，自己打破公司消极文化的代价是什么，成功之后如何，失败之后又如何，因为自己毕竟是商人，不是政治家。这很大程度上取决于他的发展价值观。
破解2：挥起将令大旗
博 锋
李利剑的尴尬局面实际是一个职业营销人的职场定位和原有企业文化的冲突及解决的矛盾体现。这种局面每个中外营销职业人都会碰到，只是程度不同而已。我认为李利剑应从两个方面入手大胆解决这种矛盾冲突。
1．职业定位：成为“大将军”，不做“文化部长”。李利剑首要解决的问题是自己的职场定位，是做“大将军”还是做“文化部长”的职场定位对打破目前尴尬局面是不一样的。
中国企业面临的很多市场营销问题根源貌似由企业文化引起，但最好的解决办法并非是构建一个新的企业文化。因为构建一个新的企业文化需要相当长的时间，而市场留给中国营销经理人的时间总是少得可怜，另外中国营销队伍中屡见不鲜的赌、贪等劣习，是个人人格修养不足所造成的，远非创建一个新企业文化所能杜绝。所以，李利剑当务之急是做营销大将军，以管理者必须具备的坚强的心理承受能力与市场决策艺术技巧来操盘。
确定了自己的职场定位，就要大胆地按职场定位的角色去执行，真正进入省级公司的营销管理者的角色，快速解决实际问题，通过解决具体的实际问题树立新的企业文化。具有了这种心态，工作中遇到的一切困难可以迎刃而解。
2．将军魄力：迅速解决各种矛盾冲突的艺术技巧。李利剑碰到的困境，可以从以下几个方面着手
(1)换位思考，注重管理新政的科学性。李利剑新的“管理新政”遭到联名反对，反映了新的管理政策和旧有管理政策的冲突。每一个阶段的管理政策出台都有一定的合理性和延续性。如果新的管理政策在制定时忽略了旧政策的合理延续性，就会导致新政策的实施困难，不易被团队接受。
李利剑的“新政”制定应采取既站在省公司位置，又换位处在各区域经理的角度来思考，制定可行的现阶段管理“新政”。只有注重换位思考，将公司利益和目前营销团队大多数人的合理利益交叉得出一个平衡点，这个“新政”就容易实施。因此，李利剑当务之急是换位思考重新修订“管理新政”。
(2)借“势”施政，军令如山。中国几千年的特色人文因素导致了人际关系的复杂性，中国人很大程度不是崇尚英雄而是嫉妒英雄。李利剑的“省级副总”恰如好看而无实权的“参军”一职，这个职位既令人眼红又无“生杀大权”。所以李利剑推行“新政”受阻和他没有借省公司老总的“势”下发有关。李利剑应将“新政”变化为省公司老总名义下发，而不是让人感到是李利剑下发，借省公司老总的“势”才能名正言顺地施政，形成军令如山，减少冲突的阻力。
(3)创造军威——展示将军标榜作用。营销团队如军队，营销将军必须建立个人的权威性，最快捷的方式是从市场业绩中建立。
李利剑既然当了省公司的副总，就要当仁不让地树立自己的权威，为了杜绝其他地区经理的红眼病，同时为了真正体现“营销新政”的合理性，李利剑可将本省市场划出几个区域，自己到2～3个最困难的地区亲自去挂帅，并将自己的利益收入和这几个地区市场业绩直接挂钩。当这几个地区市场做起来了．李利剑既可以通过以身作则的实战体现，体验考核“营销新政”指标落实的可行性，又可以通过困难市场的增长树立个人的标榜作用。要当营销将军的人请铭记战场才能出将军。
(4)打建“同盟军”，争取多派力量。李利剑作为营销大将，必须有一支令出必行的营销队伍。
中国营销总监指挥的队伍有三种类型一是亲兵，即营销总监自己组建的队伍，二是雇佣兵，招聘而来看公司政策好坏而干活的队伍，三是同盟军，整合了各种人力资源成分而成的营销队伍。 具有宽广襟怀和能成大事的营销总监，应该组建一支公司的同盟军。李利剑的“同盟军”应该由自己挂帅亲抓的那几个市场的“亲兵”营销人员和其他地区的营销人员组成。在营销队伍中一定要求同存异，争取团结大多数营销人。只有建立一支大目标一致，小原则可存异的同盟军，才能真正地发号施令，无坚不摧。
令行有理，杀伐有度
——内企销售经理要懂得乱中求治
魏 庆
李利剑要解决的首先不是如何管理下属和市场，而是如何管理好自己的心态问题。首先，磨炼心理素质，处变不惊，承受工作压九其次，放下得失之患，立足行业，志存高远。具体而言，需要把握以下要点
1．迅速熟悉市场，理清思路，争取支持。李第一件事是立刻驱车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈，掌握一线资料哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂，当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？……
销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，李能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持，这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型李心里也已经有数了，征询各区经理的意见和市场一线的走访会给李灵感——下一步销量提升的机会主要是在推广新品项，还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？
2．树立专家形象，引起共鸣。销售人员永远只尊重实干家和销售高手。熟悉市场情况后，李应该制订产品、价格、包装、通路各方面的改良策略。召开一次会议跟大家讲讲自己走市场发现的问题(如以前大家追任务量，压货太多造成即期品，冲货造成价格一塌糊涂，卖场表现不佳某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销)，最好把自己在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看。
先征求大家的意见，再讲出自己的改进想法、具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程，企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。这样做，李会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。
培训是建立威信非常好的方法。所以，会上必不可少的环节是不露痕迹地给大家做做培训，展示自己的专业实力，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。
3．争取领导支持，尽快出成绩。以上两个步骤可以让李有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩，千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，但要想革命先得保命！
4．制造风浪，利用鲇鱼效应。有意扶持几个区域，建立标杆，给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家新的销售策略和奖励机制面前人人平等，再不迎头赶上，就会被淘汰，我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。
5．上任初始不要伤害大多数人的既得利益。以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度树立标杆。
李应该等到对辖区销售、市场、人员状况已基本熟悉，各区经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，后备干部充足，再开始全面调整薪资考核指标。
6．控制负面影响，营造紧迫、积极的工作气氛。销售改革一定会伤害一批人，他们或消极对抗，或会私下串联(往往是元老)，大肆散布不满情绪扰乱军心。后者一定要以高压手段予以控制给员工正常的发言通路，同时对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子“杀一做百”，树立“信息灵敏，手段强硬”的形象态势。施加一定的业绩压力。如每天看报表寻找弱势地区和部门(包括销量、进店数、单品销量、回款率)要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。
李原是地区经理，业务做得不错，每次开会总受到老总的表扬，奖金拿得最多。公司在当地花许多钱培育的各种关系，如行政关系、媒体关系、渠道关系包括一些终端大客户都捏在他的手里，管着一方田地，日子过得像个小诸侯，许多决策老总也让他三分。也许，就是因此老总才决心把他上调。
调到省总部当副总，李利剑开始心情是矛盾的。他知道公司的情况，这个副总不太好干。老总语重心长地给他分析道：一个地区经理能有什么前途!到省总部后，如果我调到总公司你就可能有机会升为省公司总经理。即使我不调走，你来到省部任副总，对你也上了一个台阶，其他经理挖空心思还上不来呢!我看好你，才把这个担子交给你，这对你可是一个重要的机会。好男儿志在四方，在老总的鼓舞下，李利剑决心交出自己耕耘多年的地盘，来到了省总部上任。老总让李利剑分管销售业务，希望他能发挥自己的业务专长，把公司的销售提起来。既来之，则安之。李利剑满怀豪情，准备大干一场。
他本着自己的设想，制定了新的运作思路。经过和老总沟通后，李总发下了新制定的考核指标。当他第一张考核指标下达后，却遭到一流地区几个经理的联名反对。主要理由是说他不了解当地情况，指标不切合实际。
下属对考核指标有异议，这是李利剑意料之中的亨，让他感觉不对劲的是联名反对——大家都不买账！这的确有些棘手。李利剑无奈去找老总商量。老总说，有些问题不能采取强制措施，你应亲自下到各地去了解情况，与各个地区的经理进行充分沟通，取得大家的理解与认同，达成共识。这样，任务考核才能取得理想效果。
老总的话虽说没错，可李利剑知道大家反对的深层原因，是自己制定的指标触犯了地区经理的一些切身利益和工作自由。还有对自己上调，一些同事内心不服，见到李利剑严格的业务过程控制指标，心里都不平衡，故意让他难堪。
虽然老总对自己还算支持，可如果这件事不能摆平，以后的日子肯定不会好过。何况考核指标执行不下去，公司给自已的任务也就完不成。新官上任第一把火没烧起来，李利剑心里难免有些郁闷。
对如何管好这些“割据”一方的区域经理，李利剑还真有些犯愁了。有些问题自己原来没认真想过。现在当了副总才吃惊地发现，公司中的许多问题已是积重难返。
公司原有许多销售考核制度，一直执行得不彻底，一般是三天热度，过后依旧回到原样。主要原因是老总以销售回款论英雄，只问结果，不论过程。哪怕是在自己地区窜货，也是睁只眼闭只眼。许多地区的经理都习惯了。这样想来，自己的考核指标的正确与否，根本不是关键。问题好像出在公司的管理文化上。比如，公司每月例会后，许多经理就开始赌博。虽说是小打小闹，这种文化氛围很容易让员工丧失激情。甚至老总也喜欢玩几把，而且经常是召集人。做地区经理时，做好自己的工作就行了，别的不用考虑。甚至从个人角度来说，会后的这些玩耍也是一种排遣无聊的好办法。可现在李利剑明白，这种公司文化终将会变成影响员工上进的关键。
这类问题似乎又不是他这个副手能解决了的。但不从根本上建立一种良性的工作环境，销售额的提升也就无从谈起。
这些事情叠加在一起，让李利剑感到心烦意乱。可开弓没有回头箭，李利剑已没有退路。面对这些沉重的枷锁，李利剑该从何处着手?
Fairly Play，公平竞争摧毁消极文化
戴 鑫
李利剑所遇到的消极文化普遍存在于很多企业。企业文化内涵很丰富，笔者仅从建立公平竞争的企业文化角度对李利剑所遇的问题提出解决建议。
1．公司消极文化的第一表现就是弱势的执行文化。李利剑上任遇到的第一个麻烦就是任务冲突下属一流地区经理对其所制订的考核指标产生质疑，换句话说，就是上级任务难以在基层执行。这和公司原有许多销售考核制度三天热度的情形如出一辙。跨国公司特别是诸如麦当劳、肯德基等大型连锁性服务企业，在全世界的服务标准如一，主要靠的就是一种强势的执行文化，而这正是国内很多企业所缺乏的。关于这一点，李利剑意识到了。
2．公司消极文化的第二表现就是模糊的沟通文化。李利剑上任遇到的第二个麻烦实际上是关系冲突地区经理因为现有权力被李的新措施削减、未来发展道路被李抢先占据而对李产生了负面的抵触情绪，从而否定其提出的各种方案和措施。从此角度来看，是李和下属的沟通出了问题，这也可以从总部老总劝李下去与各地区经理直接沟通的建议得到证实。另外，省公司老总提倡的月度例会之后打牌赌博，其实也是一种非正式的沟通，而不仅仅只是一种无聊的消遣。但案例反映出，公司现有沟通效果不够理想，说明公司内存在一种模糊的沟通文化。关于这一点，李利剑还没有完全意识到。
正式组织中应该推行强势的执行文化，非正式组织中应该倡导清晰的沟通文化，而支撑这两种文化的关键是企业内要有一种公平竞争、奖罚分明的氛围。如此才能保证政令畅通、事事落实、正气压倒邪气。所以，李利剑挑战公司消极文化的突破口就在于推行和建立一种公平竞争的文化，现实做法就是在公司上下整顿市场纪律，做到令行禁止，严格奖惩。历史上孙武为训练宫女连斩二名吴王爱姬，不仅成为军事史上执法如山的典范，而且也为现代企业建立公平文化提供了模板。
以下五个关键问题需要考虑：
1．如何获得公司老总的尚方宝剑支持。一般来说，对企业文化形成和发展具有关键影响的是企业创始人或者内部权威。在本案例中，省公司老总的作用决不可小视。通常情况下，一把手唱红脸，副手唱黑脸。所以，李利剑必须得到老总的尚方宝剑才能唱黑脸，否则寸步难行，这也是他新官上任第一把火被泼灭的教训。要取得老总支持，他就必须在政策方案出台前首先与一把手多沟通，给人造成方案和政策是贯彻老总意图的印象，这样既可以得到老总奖罚上的支持，又可以增强下面地区经理的认可程度，千万不要表现得鹤立鸡群，与老总形成两个中央。
2．选择哪些市场作为好和差的典型来开刀。公平竞争，奖罚分明要抓好典型。抓典型是有讲究的，建议李利剑在市场状况居中的市场中各抓一个好的和差的典型．因为小市场没有什么代表性，太好的市场树大根深．搞不好会影响整体销售量。抓典型可以抓窜货作为突破口。建议取消在省公司开会的传统，改为在表现优秀的市场轮流召开现场会，白天参观，晚上讨论，给大家充分的交流时间，也取代了靠赌博沟通的方式。同时利用例会大奖大罚，对好的差的市场都造成视觉和心理冲击。
3．是否准备好了充足的储备地区经理。公平竞争就意味着有人因为表现不好而下课，但是如果没有后备经理补充上来，省公司在开杀戒前会投鼠忌器，影响执行，所以建议为各地区经理配备一到二个助理，名为助理，实为储备经理，提前熟悉当地市场，既给现任经理造成压力，也可以时机成熟直接接手，以保证市场连续性。
4．是否做好了销售暂时波动的思想准备。抓负面典型，很有可能造成市场波动，所以李利剑必须要准备牺牲一到二个月的销售，如果成功，后面几个月的销售肯定会大幅反弹，弥补前期损失。
5．自己的退路考虑清楚了吗。年轻气盛的李利剑要考虑清楚，自己打破公司消极文化的代价是什么，成功之后如何，失败之后又如何，因为自己毕竟是商人，不是政治家。这很大程度上取决于他的发展价值观。
破解2：挥起将令大旗
博 锋
李利剑的尴尬局面实际是一个职业营销人的职场定位和原有企业文化的冲突及解决的矛盾体现。这种局面每个中外营销职业人都会碰到，只是程度不同而已。我认为李利剑应从两个方面入手大胆解决这种矛盾冲突。
1．职业定位：成为“大将军”，不做“文化部长”。李利剑首要解决的问题是自己的职场定位，是做“大将军”还是做“文化部长”的职场定位对打破目前尴尬局面是不一样的。
中国企业面临的很多市场营销问题根源貌似由企业文化引起，但最好的解决办法并非是构建一个新的企业文化。因为构建一个新的企业文化需要相当长的时间，而市场留给中国营销经理人的时间总是少得可怜，另外中国营销队伍中屡见不鲜的赌、贪等劣习，是个人人格修养不足所造成的，远非创建一个新企业文化所能杜绝。所以，李利剑当务之急是做营销大将军，以管理者必须具备的坚强的心理承受能力与市场决策艺术技巧来操盘。
确定了自己的职场定位，就要大胆地按职场定位的角色去执行，真正进入省级公司的营销管理者的角色，快速解决实际问题，通过解决具体的实际问题树立新的企业文化。具有了这种心态，工作中遇到的一切困难可以迎刃而解。
2．将军魄力：迅速解决各种矛盾冲突的艺术技巧。李利剑碰到的困境，可以从以下几个方面着手
(1)换位思考，注重管理新政的科学性。李利剑新的“管理新政”遭到联名反对，反映了新的管理政策和旧有管理政策的冲突。每一个阶段的管理政策出台都有一定的合理性和延续性。如果新的管理政策在制定时忽略了旧政策的合理延续性，就会导致新政策的实施困难，不易被团队接受。
李利剑的“新政”制定应采取既站在省公司位置，又换位处在各区域经理的角度来思考，制定可行的现阶段管理“新政”。只有注重换位思考，将公司利益和目前营销团队大多数人的合理利益交叉得出一个平衡点，这个“新政”就容易实施。因此，李利剑当务之急是换位思考重新修订“管理新政”。
(2)借“势”施政，军令如山。中国几千年的特色人文因素导致了人际关系的复杂性，中国人很大程度不是崇尚英雄而是嫉妒英雄。李利剑的“省级副总”恰如好看而无实权的“参军”一职，这个职位既令人眼红又无“生杀大权”。所以李利剑推行“新政”受阻和他没有借省公司老总的“势”下发有关。李利剑应将“新政”变化为省公司老总名义下发，而不是让人感到是李利剑下发，借省公司老总的“势”才能名正言顺地施政，形成军令如山，减少冲突的阻力。
(3)创造军威——展示将军标榜作用。营销团队如军队，营销将军必须建立个人的权威性，最快捷的方式是从市场业绩中建立。
李利剑既然当了省公司的副总，就要当仁不让地树立自己的权威，为了杜绝其他地区经理的红眼病，同时为了真正体现“营销新政”的合理性，李利剑可将本省市场划出几个区域，自己到2～3个最困难的地区亲自去挂帅，并将自己的利益收入和这几个地区市场业绩直接挂钩。当这几个地区市场做起来了．李利剑既可以通过以身作则的实战体现，体验考核“营销新政”指标落实的可行性，又可以通过困难市场的增长树立个人的标榜作用。要当营销将军的人请铭记战场才能出将军。
(4)打建“同盟军”，争取多派力量。李利剑作为营销大将，必须有一支令出必行的营销队伍。
中国营销总监指挥的队伍有三种类型一是亲兵，即营销总监自己组建的队伍，二是雇佣兵，招聘而来看公司政策好坏而干活的队伍，三是同盟军，整合了各种人力资源成分而成的营销队伍。 具有宽广襟怀和能成大事的营销总监，应该组建一支公司的同盟军。李利剑的“同盟军”应该由自己挂帅亲抓的那几个市场的“亲兵”营销人员和其他地区的营销人员组成。在营销队伍中一定要求同存异，争取团结大多数营销人。只有建立一支大目标一致，小原则可存异的同盟军，才能真正地发号施令，无坚不摧。
令行有理，杀伐有度
——内企销售经理要懂得乱中求治
魏 庆
李利剑要解决的首先不是如何管理下属和市场，而是如何管理好自己的心态问题。首先，磨炼心理素质，处变不惊，承受工作压九其次，放下得失之患，立足行业，志存高远。具体而言，需要把握以下要点
1．迅速熟悉市场，理清思路，争取支持。李第一件事是立刻驱车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈，掌握一线资料哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂，当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？……
销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，李能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持，这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型李心里也已经有数了，征询各区经理的意见和市场一线的走访会给李灵感——下一步销量提升的机会主要是在推广新品项，还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？
2．树立专家形象，引起共鸣。销售人员永远只尊重实干家和销售高手。熟悉市场情况后，李应该制订产品、价格、包装、通路各方面的改良策略。召开一次会议跟大家讲讲自己走市场发现的问题(如以前大家追任务量，压货太多造成即期品，冲货造成价格一塌糊涂，卖场表现不佳某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销)，最好把自己在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看。
先征求大家的意见，再讲出自己的改进想法、具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程，企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。这样做，李会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。
培训是建立威信非常好的方法。所以，会上必不可少的环节是不露痕迹地给大家做做培训，展示自己的专业实力，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。
3．争取领导支持，尽快出成绩。以上两个步骤可以让李有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩，千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，但要想革命先得保命！
4．制造风浪，利用鲇鱼效应。有意扶持几个区域，建立标杆，给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家新的销售策略和奖励机制面前人人平等，再不迎头赶上，就会被淘汰，我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。
5．上任初始不要伤害大多数人的既得利益。以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度树立标杆。
李应该等到对辖区销售、市场、人员状况已基本熟悉，各区经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，后备干部充足，再开始全面调整薪资考核指标。
6．控制负面影响，营造紧迫、积极的工作气氛。销售改革一定会伤害一批人，他们或消极对抗，或会私下串联(往往是元老)，大肆散布不满情绪扰乱军心。后者一定要以高压手段予以控制给员工正常的发言通路，同时对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子“杀一做百”，树立“信息灵敏，手段强硬”的形象态势。施加一定的业绩压力。如每天看报表寻找弱势地区和部门(包括销量、进店数、单品销量、回款率)要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。