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安徽黄山，一个普通的度假村里，来了十几位民营企业家。他们分处不同的行业，企业年销售额从几个亿到几十亿人民币不等。这些人的头衔不是董事长就是总裁、CEO，是公司的“一把手”，是各自公司内部最后拍板做决定的人。不过，他们这次从全国各地飞来黄山，可不是来度假的，他们来参加一项学习活动，这项学习活动的名字很特别，叫“私人董事会”。
和公司内部的董事会不同的是，参加私人董事会的学员之间没有利益关系，讨论的也不是所在公司的关键决策。他们讨论的是各自正在面对的领导力方面的难题——比如，怎么处理自己和他人之间的关系。这也是私人董事会的目的所在，它是一个领导力发展的学习手段，一群人会聚在一起，相互促进各自领导力的成长，从而促进各自企业的发展。
这些“一把手”在参加私人董事会之前，大都接受过商学院教育，也参加过咨询公司各种名目的培训。但他们逐渐发现领导力问题不是单靠学习知识和技能就能解决的，它与每个人的情商息息相关，而这主要得靠自省和行动来解决。正如做不同工作的人或多或少都会有些职业病一样，企业家们也有“职业病”，他们的病征主要体现在领导力方面。患职业病的人需要正规治疗，更需要平时对不良习惯的觉察，然后及时矫治，以达到长期保健的目的。如何觉察并矫治？同病者相“怜”，在生活中，我们看到患有相似疾病的病友聚在一起相互提醒，切磋抗病经验，那么企业家是否也能通过这种定期聚会的方式，相互诊断和支招来克服“领导力职业病”呢？在私人董事会中我们找到了答案。
私人董事会是封闭的。参会前每个人必须上交手机，由工作人员保管，并在一份保密协议书上签字，承诺对接下来要讨论的所有问题保密，不得对外披露。这种做法是有必要的，因为不签这样的保密协议，参与的会员很难畅所欲言，毕竟他们要说的很多话涉及公司机密和个人隐私。然而，私人董事会又是“开放”的，组织中没有层级观念，大家彼此直呼其名，说话也都直截了当，几乎听不到社交场合常见的客套话，更多的是相互提问和挑战，这与其他“病友会”的那种相互体恤抚慰极不相同。
主持黄山这次私人董事会的是张伟俊，他的身份是教练。他曾在多家跨国咨询公司担任过顾问，并做过一家国企的总经理。2005年，他开始给总裁们做教练的时候，国内还没有高管教练这个职业。迄今为止，他已经为数十位民企和外企的董事长及总经理提供过一对一的领导力教练服务，他所在的私人董事会小组也持续了三年多时间。
私人董事会的教练并无任何职位上的特权，他所依赖的完全是个人专业能力和影响力。张伟俊说：“其实，我干的活在古罗马时代就是奴隶干的。每次古罗马将军凯旋的时候，总有一个奴隶在他耳边提醒：你只是个人！你不是神！作为教练，我的工作就是不断提醒那些自我感觉良好的总裁：‘你只是个普通人，是人就会有问题！’”
我问过很多学员：你们真觉得私人董事会能解决你们的问题么？回答大都是肯定的。按照规定，私人董事会的小组学员一年签一次约，如果不满意可以不续约。我所知的参加过私人董事会小组的企业家们续约率很高。有位企业家学员告诉我，他以前性格强势而暴躁，听不进别人的意见，经常骂自己的下属。参加私人董事会后，只要他一说脏话，别人就会提醒他，还指出了他在领导力方面的很多其他缺陷。由于同组学员也都是企业家，说起话来不会照顾他的面子，直戳痛处，给出的建议也比较有说服力。经过不断自省和行动，几年下来，这位企业家的个人修为提升了不少，和下属的关系比以前好多了，也交到了一些真正的企业家朋友。
私人董事会是如何发展起来的？它如何帮助企业家学习和成长？它在中国发展的现状如何？它是如何帮助企业家解决具体问题的？我多次旁听过私人董事会小组的内部讨论，并运用私人董事会的方法主持过小组讨论，这些观察、学习和实践，使我得以了解私人董事会的一些“秘密”。
私人董事会是怎么来的？
1957年初秋，一个阳光明媚的上午，美国威斯康辛州的Milwaukee Valve公司，罗伯特·诺斯（Robert Nourse）的CEO办公室里来了四个人，他们都是其他公司的CEO，与罗伯特是私人好友。五个CEO年龄相近，所在企业的规模也相差无几，他们总是定期聚会讨论一些问题。今天，罗伯特像往常聚会那样抛出了一个困扰他已久的问题，他的CEO朋友们开始帮他分析问题，分享自己处理类似问题的经验，为他出谋划策。接下来，又有人抛出一个新问题，别的人再给他支招。
几个小时下来，五个人都感觉很好，不仅解决了许多问题，而且找到了心灵的慰藉。罗伯特想，既然我们每个人都觉得这样的聚会很有价值，为什么不把它做成一门生意，帮助更多的企业家呢？于是，这次例行的聚会，因为罗伯特的灵光乍现催生了一种新的高管发展模式，并由此发展成了一家全球领先的领导力发展机构——伟事达（Vistage）。
伟事达把自己定义为一家领导力发展机构，而不是一家领导力培训公司。它在全球有15，000多名学员，这些学员都是公司的一把手（伟事达甚至宣称只招收一把手）；它还有1，000多名教练，这些教练无一例外，也都曾是公司的一把手。这些人组成了上千个私人董事会小组，定期聚会，采用的学习模式和半个多世纪前“罗伯特五人组”并无本质不同，只是多了教练的角色，而且有了一套固定的流程。
与商学院教育的差异 私人董事会最早出现在美国，由于美国的商学院教育非常完善，公司CEO大都有商学院的学习背景，私人董事会便默认它的学员已经接受过商学院教育，因此，不再向学员们传授管理知识和技能，而是致力于学员领导观念和行为的提升。
私人董事会和一般商学院教育的另一个不同之处在于，私人董事会从不讨论那些在媒体上频繁出现的大公司案例，而是讨论学员自己的真实问题。一位学员告诉我，三星和苹果的案例虽然精彩，但分析别人的案例总觉得有些隔靴搔痒，对解决自己企业的问题帮助不大。而私人董事会则通过分析所在企业的真实问题，兼顾反思学习和解决问题。 私人董事会的组织单位与商学院也不同。私人董事会的一个学习单位被称做“组”，商学院则主要是以班级为单位组织学习，学员虽然也会按作业或项目分成“组”，但与私人董事会的“组”不是一个概念。商学院的MBA、EMBA一般学习18到22个月就毕业了，而私人董事会的“组”却可以长期持续下去。在美国，有很多私人董事会小组都延续了10年以上。这些组的意义已经超越了普通学习群体和社交群体的意义，而成为CEO们人生的某种归属。
教练的角色 此外，私人董事会教练的角色也和商学院教授非常不同。在私人董事会里，教练通过不断地提问和引导，让企业家学员们选择要讨论的问题，相互提问和挑战，相互分享和建议，彼此敦促各自行动，来完成领导力的提升以及企业的改善。
教练在私人董事会小组讨论中的作用类似行动学习中的催化师（facilitator），其主要作用是激发学员们之间的讨论和挑战，把讨论气氛调整到最佳状态。一位教练曾戏谑说：教练在私人董事会小组讨论中的作用有点像“发动群众斗群众”：一会儿要“煽风点火”（激发大家讨论），一会儿要“凌强扶弱”（平衡大家的发言多少），一会儿还要“把握方向”（确保讨论不要偏题）。这不是一件容易的事，一位教练就私底下向我吐苦水：“话说重了吧，学员情感上受不了；话说轻了吧，他们又无动于衷，达不到好的学习效果。这个火候真的是很难把握啊！”
因此，私人董事会对教练的要求非常苛刻，他们聘请的教练大都是卸任总裁，具备相当高的理论素养，善于人际沟通和启发他人。这些曾经担任过总裁的人因为经历过类似的困境，能真正理解私人董事会的总裁学员，而且他们在做教练之前都必须经过系统培训，熟悉讨论问题的流程和方法。
在中国的情况 私人董事会这种学习形式在过去50多年里已被证明卓有成效，但在中国刚刚起步，尚处在市场教育阶段。中国目前针对企业家的主流管理教育还是EMBA和各种总裁班，强调的是名校文凭、名师授课和名人圈子。一些企业家也比较迷信“大师”，总觉得听到某个大师给点化一下，就豁然开朗了，而很少去自我反思。如果让他们交钱参加一个没有“高人指点，名师指路”的学习组织，他们往往会觉得这事不那么靠谱。
私人董事会没有名校文凭，圈子也相对狭小和封闭，而且主要强调的是反思学习和行动学习，对学员的主动参与度要求非常高，大多数企业家还不是很能接受这种学习模式，因此目前招收学员非常困难。就拿伟事达来说，它三年前来到中国，本来是抱着可口可乐在20世纪80年代进入中国的心态来的，以为市场空白机会多多，结果发现不是那么回事。三年多时间一共也就发展了不到100名学员，由于办公室在最好的地段，聘用员工的薪水也比较高，而学员缴纳的年费不能弥补开支，财务上一直处于亏损状态。
合格的学员难招，合格的教练更难觅。给总裁们做教练很辛苦，但赚得还没有一些培训师多，那些愿意做教练的人多出于个人兴趣，必须具有“利他精神”才能将这件事持续下去。
需要指出的是，作为一种领导力发展模式，私人董事会并非伟事达的专利产品。实际上，国内一些领导力发展机构也采取“拿来主义”，用私人董事会这种形式来培训企业家和企业高管，一些商学院也准备用这种模式来长期发展EMBA校友。他们对教练的要求没有那么苛刻，学习形式也多种多样，在本土化方面确实有些创新。
私人董事会是怎么“开”的？
接下来，我以黄山这次私人董事会为例，介绍私人董事会解决实际问题的流程。由于我也和其他学员一样签署了内容保密协议，因此不能披露太多内容细节，只是借助这个例子来介绍这种特殊的学习模式。
热身 一开始是半个小时的热身阶段，热身是为了让学员能尽快地进入状态，找到提问和挑战的感觉。在此阶段，教练要求每位学员对自己最近的个人状态和公司状态打分，大家都很积极，以量化的方式交流了各自的现状。接着，教练要求每个人用几个关键词表达两个意思——“我喜欢的同组成员的品质是什么？”“我希望同组成员改进的品质是什么？”然后，教练随机挑选出两个学员，让他们背对其他学员站着，让其他学员把他们的优缺点和需要改进的地方写在彩色粘纸上，写完后跑过去重重地贴在这两个人的背上。之后，这两位学员把这些五颜六色的纸条撕下来，当众念出别人对他的评价。有的评价是“这是一个很热心的人”，有的是“这是一个不太考虑别人感受的人”，两位学员念完评价，还要表达自己对这些评价的看法。我观察到，被挑选的两个学员都很兴奋，气氛一下子就被调动起来了。
提案和表决 经过半个多小时的热身，看到大家都开始进入状态了，教练请大家各自提出一个眼下最困扰自己的管理问题，然后大家举手表决，在十几个问题中选出当天最感兴趣的问题，得票最高者也就成了当天的“问题拥有者”。经过两轮投票，当天的“问题拥有者”被选了出来，这次“问题拥有者”的问题是：他已经创业近二十年了，公司发展得也很好，可突然觉得工作和生活都没什么意思了，他不知道接下去该怎么办。
教练说：“恭喜问题拥有者！你会是今天最有收获的人，但也会是今天最难熬的人，你要有面红耳赤的思想准备。别的学员也别觉得这事和你没关系，因为这个问题之所以被选出来，说明这是一个有共性的问题。待会儿大家在提问和建议的时候，对于在座的每个人都是一个很好的反思机会，不要浪费了时间。”
阐述 接下来，这个“问题拥有者”被要求以一个标准句式来阐述自己遇到的问题。这个句式是这样的：“我如何_______？这个问题是重要的，因为_______。到目前为止，为了解决这个问题，我已经做了_______，我希望小组能帮到我的是_______。”使用这样的标准句式，是为了在下一个提问环节中别人能获得更多的背景信息，让问题变得更加清晰和集中。
“问题拥有者”很配合地用这个句式阐述了自己的问题：“我如何重拾对事业的兴趣？这个问题是重要的，因为我希望我的生活更加幸福，事业也能更上一层楼。到目前为止，为了解决这个问题，我已经对我从事的事业做了很多改变，而且尝试了很多业余爱好。我希望小组能帮到我的是：如何让我在现有事业中找到更多的幸福感？” 提问“问题拥有者”刚阐述完问题，有两个新加入小组的学员按捺不住了，马上就要给他提建议。教练显然早有准备，扮演起“法官”的角色说：“我知道你们‘好为人师’，但现在不是你们提建议的时候，待会儿有的是机会。现在是提问环节，你们只能提问，他只能回答别人的提问，双方都不能破坏了规矩，否则我就叫停！”
接下来，各位成员轮流向“问题拥有者”提问，这些问题都非常具体，比如：“你当初为什么选择在这个行业创业？”“你在公司的股份有多少？”“你们公司的几个合伙人都是什么背景？”“你们公司目前在行业内处在什么位置？”“假如你再去创一次业的话，你会选择哪个领域？”“你和你妻子感情关系好么？”“你有什么业余爱好？”……
所有的问题都直截了当，“问题拥有者”也一一作答。如果有人中间打岔或跑题，教练会及时打断。我观察到，在提问过程中，其他学员们扮演的是记者的角色，“问题拥有者”扮演的则是受访者的角色，问题质量会直接决定回答质量，因此教练必须经常引导问题的走向，确保能让问题进一步深入。而每当有人提出一个有挑战性的问题时，其他成员都会鼓掌叫好，“问题拥有者”也会说，“这是一个好问题”，然后耐心地回答问题。
提问环节持续了一个多小时。教练事后告诉我，提问环节是私人董事会小组讨论中最有价值的部分，因此时间一定要给足。我观察到，在上一个“阐述”环节中，“问题拥有者”的问题是比较空泛的，思路也不甚清晰，没有找到问题的本质。而到了这一环节，学员们的“提问”类似于抽丝剥茧，剥开了问题的层层表象，帮助“问题拥有者”弄明白自己真正的问题所在。
澄清进入下一个“澄清”环节。教练问“问题拥有者”：“你需要重新阐述一下自己的问题么？”“问题拥有者”说：“是的！”我注意到，他重新阐述的问题已经和他第一次阐述的问题有了明显区别，变得更加清晰和具体了，甚至问题的性质也变了。他的问题变成了：“我如何在现在的工作中找到乐趣，并找到工作和生活的平衡？”
教练说：“好吧，现在问题清晰了，我知道你们中间有人早就想提建议，都憋了一个多小时了。”他指着两个刚才急于提建议的新成员说：“现在你们不用再憋了，开始给他提建议吧，不过不要‘大而化之’，最好是有你自己的经验和教训，越具体越好。”
建议有趣的是，教练让大家发言了，一开始要想给别人“上课”的人却沉默了。其他学员也没有讲大道理，泛泛而论去教导“问题拥有者”应该怎么做，而是告诉他自己当初遇到类似困境时是怎么做的。有个学员说：“我当初也有段时间对事业没兴趣了，当了一年多的甩手掌柜，什么事也没干，跑到全球各个地方去玩，还去过赌场赌钱，直到玩得有些无聊了我才回来。等我回到公司时，发现公司没了我做得也还不错，而我也重新找回了对事业的兴趣。”
如此开诚布公，大家说话也都越来越放得开了。这还得要感谢开会之初签下的保密协议，如果没有当初这份保密协议，学员们说话不会如此坦诚。有几个成员在说起自己过去的经历时，眼中都闪着泪花，他们说有些个人隐私连跟自己的老婆都没说过。有位学员事后告诉我，这种掏心窝子的分享，使得大家能一起来反思“问题拥有者”提出来的问题，不仅对自己有了新的认识，彼此的心也贴近了。
总结最后，轮到“问题拥有者”发表感言，他要总结自己在今天的讨论中最大的收获是什么。我注意到，在经历了两个多小时的“狂轰滥炸”之后，“问题拥有者”果然有些面红耳赤了，他说：“今天听到那么多肺腑之言，我非常感激。刚才大家向我提问的时候，我也在不断地反思，我怎么就对事业没兴趣了呢？当大家给我建议的时候，我才发现这不是我一个人的问题，大家的建议也给了我很多启发。我决定回去后休一个月的假，去全球各地看一看，休息一下，开阔一下眼界，等我回来之后，或许我就知道自己要做什么了。”
回顾这时，教练告诉各位学员：“这个问题今天还没结束。刚才‘问题拥有者’也说了回去之后会怎么做，在下次小组会议开始的时候，他得向大家报告一下他做了什么，而不只是说说而已，以确保我们今天的讨论是有实际价值的。”到此，一个完整的私人董事会小组的讨论才算真正结束，耗时已近4个小时了。但学员们意犹未尽，纷纷表示要做下一个讨论时的“问题拥有者”，这样的讨论会在两天的私人董事会重复多次。
在黄山举行的为期两天的私人董事会结束了。离别时，很多学员的脸上都流露出不合的表情。一位学员和某“问题拥有者”握了握手，开玩笑说：“这次问你的问题太温柔了，下次一定给你来几个狠的！”两个月后，他们将再一次聚首，讨论下一个“正在发生的案例”。
私人董事会为何有效？
私人董事会为什么在欧美广受欢迎？有些私人董事会小组为什么能几十年不散伙？分析其原因，在于它同时满足了企业家学习发展和情感交流的需要。
封闭的价值 私人董事会的定位高端。它只针对企业的“一把手”，满足了很多CEO“物以类聚、人以群分”的身份认同，和许多论坛和沙龙形成了鲜明的对比。为了强化这种价值的稀缺感，它采用了相对封闭的组织形式，甚至制定了以下规则：一个私人董事会小组最多20个人，除非有人离开这个小组才能增补新人，新人的加入必须得到所有学员的同意。如果某个学员不能给其他人带来价值，学员们可以通过投票表决的方式让他离开这个小组。
激发和自省的价值 从学习模式上来说，私人董事会中的教练在进行小组讨论时的角色和行动学习中的催化师在职能上非常接近，他们并不是某个行业和职能领域的专家，也不负责知识和技能的传授，只是主持小组成员的讨论。他们的角色就像facilitator这个词的英文本意一样，激发但不主导学员们的讨论。不过，私人董事会和行动学习的目的完全不同，行动学习主要是为了解决企业内部的实际运营问题，而私人董事会则要解决企业家的领导力问题，而且私人董事会的教练还要负责给企业家做一对一的教练辅导。
参加私人董事会小组的企业家把一群具有相似背景、面对相似问题的企业家聚在一起，通过“互照镜子”的方式，了解自己的优势和劣势，提升自己的领导力和企业的业绩。 在私人董事会的学习模式中，我们也能发现一些儒家思想的影子。比如私人董事会经常强调，企业的问题都是领导者的问题，所以领导者要经常自我反思。这个观点和孟子的“反求诸己”的观点有异曲同工之处，孟子日：“仁者如射，射者正己而后发，发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已。”这段话是说，实行仁政，就好比射箭，射箭的人要先端正自己的姿势然后才发射；发射而没有射中，不能埋怨胜过自己的人，只要反过来找自己的问题就行了。此外，私人董事会对领导者的内心挖掘和王阳明的“心学”也有相近之处，二者都认为领导者的内心问题才是很多问题的本源，因此要向内求，而不是向外求。
“坐而论道”的价值 也正因为私人董事会对领导者内心自省的要求特别高，大多数私人董事会小组讨论的问题都不是什么企业运营的战略和战术问题，而是企业家自己面对的人心问题。在私人董事会小组的讨论过程中，我听到最多的词就是“使命”、“愿景”和“价值观”。这些词放在别的场合中讨论会略显空洞，但在私人董事会里讨论显得很契合，因为这些话题更接近于“道”，而不是“术”，它们和企业家的初心息息相关，更容易引起企业家们的共鸣。
私人董事会小组大都有一次机会专门讨论所在小组的价值观。这些企业家的自我都很强大，教练如果直接告诉他们应该遵守怎样的规矩和价值观，他们必定不会接受，而且会反感这种说教，他们只会相信自己讨论出来而且真心认同的价值观。关于价值观的讨论不仅让大家对价值观的形成有了重新认识，而且也确定了私人董事会小组的讨论规则。
我参加过两次讨论核心价值观的私人董事会小组，其中有一组，用了整整一个下午，十几个私人董事会的学员们聚在一起只讨论一个问题——我们这个私人董事会小组应该坚持怎样的核心价值观？十几个学员被分成三个小组，每组讨论大约十五分钟，每个人都被要求用几个词来描述他认可的价值观，并要求在小组内部达成共识。然后三个小组被重新打乱重新组合成三个新的小组继续刚才的讨论。如此循环三轮，确保所有成员都有机会了解和交流彼此的想法，这时各个小组离达成共识也比较接近了。
小组讨论的过程非常激烈。参加私人董事会的总裁们大都性格强势，我见过两个学员为用“信任”还是用“开放”来描述自己的价值观而吵得不可开交。教练在此过程中不时地扮演“法官”角色，明确讨论规则，同时适时地启发引导，并告诫大家要多倾听。一位企业家告诉我，以前在公司里都是他说了算，在听下属汇报时，也只听得进自己想听的内容，因此在刚开始参加私人董事会小组讨论时很有些不习惯。
那次有关价值观的讨论，持续时间长达两个小时，每个小组都要派一个人上去阐述自己小组达成的共识——我们小组的核心价值观是什么？经过个人、小组、大组的反复讨论、争辩和切磋，大家都认可的核心价值观慢慢呈现了出来，其中有四个词被重复得最多：信任、关怀、挑战和成长。可以说，这四个词反映出这个私人董事会小组的“共同意志”。
听完学员们的阐述，我看到教练像变魔术一样，拿出一张海报，海报上画着一个等边三角形，三角形中间写着“成长”，而另外三边则分别写着“信任”、“关怀”和“挑战”，这与大家刚才讨论的结果完全一致。这正是伟事达在创立私人董事会模式时确定的核心价值观——参加私人董事会的目的是为了成长，而要让成员们聚在一起讨论，彼此的信任是基石，为了让大家能够有所收获，怀有善意关怀的挑战则是重要的学习手段。
只见教练神情诡秘地问在场学员：“大家不觉得这个‘价值观三角形’很面熟么？你是否注意到，前面几次大家讨论的时候它就贴在我们旁边的墙上？”众人恍然大悟，的确，只有经过团队成员认真地讨论，价值观才能给人留下印象，也才能内化为大家内心真正相信的东西，而且这种价值观永不过时。
教练进一步启发大家：“诸位公司里也有很多标语，也就是你们的价值观，你们是如何得出这些价值观来的呢？”大家认识到大多数企业的价值观都是老板拍脑袋拍出来的“个人作品”，并不能反映绝大多数员工的共同志向，因此哪怕文字再优美，挂在墙上的位置再醒目，也不会融入大家的心里去，也没有人真心相信。
经过整整一下午的讨论，学员们不仅对所在小组的价值观达成了共识，而且重新反省了自己公司的价值观。有位学员告诉我：“我们公司也有很多标语，都是我想出来的。我回去要干的第一件事，就是把这些标语撕了，我还要把高管组织起来，讨论一下我们公司的价值观，确保这些价值观能反映大家的共同意志。”
“我回去要干的第一件事……”，这位学员所说的一个“干”字体现出私人董事会最重要的价值，即行动的价值，这也是私人董事会和其他领导力发展模式的重大差异——确保思想能落实到行动，并带来切实的改变。这个“干”字也嵌入了私人董事会学习流程中的“回顾”环节，每次小组会议时，会员必须向大家报告他这段时间采取过哪些改进行动。而这个“干”字也符合王阳明所倡导的“知行合一”，从“行”中获取“知”，以“知”引领“行”，知是行之始，行是知之成。
和公司内部的董事会不同的是，参加私人董事会的学员之间没有利益关系，讨论的也不是所在公司的关键决策。他们讨论的是各自正在面对的领导力方面的难题——比如，怎么处理自己和他人之间的关系。这也是私人董事会的目的所在，它是一个领导力发展的学习手段，一群人会聚在一起，相互促进各自领导力的成长，从而促进各自企业的发展。
这些“一把手”在参加私人董事会之前，大都接受过商学院教育，也参加过咨询公司各种名目的培训。但他们逐渐发现领导力问题不是单靠学习知识和技能就能解决的，它与每个人的情商息息相关，而这主要得靠自省和行动来解决。正如做不同工作的人或多或少都会有些职业病一样，企业家们也有“职业病”，他们的病征主要体现在领导力方面。患职业病的人需要正规治疗，更需要平时对不良习惯的觉察，然后及时矫治，以达到长期保健的目的。如何觉察并矫治？同病者相“怜”，在生活中，我们看到患有相似疾病的病友聚在一起相互提醒，切磋抗病经验，那么企业家是否也能通过这种定期聚会的方式，相互诊断和支招来克服“领导力职业病”呢？在私人董事会中我们找到了答案。
私人董事会是封闭的。参会前每个人必须上交手机，由工作人员保管，并在一份保密协议书上签字，承诺对接下来要讨论的所有问题保密，不得对外披露。这种做法是有必要的，因为不签这样的保密协议，参与的会员很难畅所欲言，毕竟他们要说的很多话涉及公司机密和个人隐私。然而，私人董事会又是“开放”的，组织中没有层级观念，大家彼此直呼其名，说话也都直截了当，几乎听不到社交场合常见的客套话，更多的是相互提问和挑战，这与其他“病友会”的那种相互体恤抚慰极不相同。
主持黄山这次私人董事会的是张伟俊，他的身份是教练。他曾在多家跨国咨询公司担任过顾问，并做过一家国企的总经理。2005年，他开始给总裁们做教练的时候，国内还没有高管教练这个职业。迄今为止，他已经为数十位民企和外企的董事长及总经理提供过一对一的领导力教练服务，他所在的私人董事会小组也持续了三年多时间。
私人董事会的教练并无任何职位上的特权，他所依赖的完全是个人专业能力和影响力。张伟俊说：“其实，我干的活在古罗马时代就是奴隶干的。每次古罗马将军凯旋的时候，总有一个奴隶在他耳边提醒：你只是个人！你不是神！作为教练，我的工作就是不断提醒那些自我感觉良好的总裁：‘你只是个普通人，是人就会有问题！’”
我问过很多学员：你们真觉得私人董事会能解决你们的问题么？回答大都是肯定的。按照规定，私人董事会的小组学员一年签一次约，如果不满意可以不续约。我所知的参加过私人董事会小组的企业家们续约率很高。有位企业家学员告诉我，他以前性格强势而暴躁，听不进别人的意见，经常骂自己的下属。参加私人董事会后，只要他一说脏话，别人就会提醒他，还指出了他在领导力方面的很多其他缺陷。由于同组学员也都是企业家，说起话来不会照顾他的面子，直戳痛处，给出的建议也比较有说服力。经过不断自省和行动，几年下来，这位企业家的个人修为提升了不少，和下属的关系比以前好多了，也交到了一些真正的企业家朋友。
私人董事会是如何发展起来的？它如何帮助企业家学习和成长？它在中国发展的现状如何？它是如何帮助企业家解决具体问题的？我多次旁听过私人董事会小组的内部讨论，并运用私人董事会的方法主持过小组讨论，这些观察、学习和实践，使我得以了解私人董事会的一些“秘密”。
私人董事会是怎么来的？
1957年初秋，一个阳光明媚的上午，美国威斯康辛州的Milwaukee Valve公司，罗伯特·诺斯（Robert Nourse）的CEO办公室里来了四个人，他们都是其他公司的CEO，与罗伯特是私人好友。五个CEO年龄相近，所在企业的规模也相差无几，他们总是定期聚会讨论一些问题。今天，罗伯特像往常聚会那样抛出了一个困扰他已久的问题，他的CEO朋友们开始帮他分析问题，分享自己处理类似问题的经验，为他出谋划策。接下来，又有人抛出一个新问题，别的人再给他支招。
几个小时下来，五个人都感觉很好，不仅解决了许多问题，而且找到了心灵的慰藉。罗伯特想，既然我们每个人都觉得这样的聚会很有价值，为什么不把它做成一门生意，帮助更多的企业家呢？于是，这次例行的聚会，因为罗伯特的灵光乍现催生了一种新的高管发展模式，并由此发展成了一家全球领先的领导力发展机构——伟事达（Vistage）。
伟事达把自己定义为一家领导力发展机构，而不是一家领导力培训公司。它在全球有15，000多名学员，这些学员都是公司的一把手（伟事达甚至宣称只招收一把手）；它还有1，000多名教练，这些教练无一例外，也都曾是公司的一把手。这些人组成了上千个私人董事会小组，定期聚会，采用的学习模式和半个多世纪前“罗伯特五人组”并无本质不同，只是多了教练的角色，而且有了一套固定的流程。
与商学院教育的差异 私人董事会最早出现在美国，由于美国的商学院教育非常完善，公司CEO大都有商学院的学习背景，私人董事会便默认它的学员已经接受过商学院教育，因此，不再向学员们传授管理知识和技能，而是致力于学员领导观念和行为的提升。
私人董事会和一般商学院教育的另一个不同之处在于，私人董事会从不讨论那些在媒体上频繁出现的大公司案例，而是讨论学员自己的真实问题。一位学员告诉我，三星和苹果的案例虽然精彩，但分析别人的案例总觉得有些隔靴搔痒，对解决自己企业的问题帮助不大。而私人董事会则通过分析所在企业的真实问题，兼顾反思学习和解决问题。 私人董事会的组织单位与商学院也不同。私人董事会的一个学习单位被称做“组”，商学院则主要是以班级为单位组织学习，学员虽然也会按作业或项目分成“组”，但与私人董事会的“组”不是一个概念。商学院的MBA、EMBA一般学习18到22个月就毕业了，而私人董事会的“组”却可以长期持续下去。在美国，有很多私人董事会小组都延续了10年以上。这些组的意义已经超越了普通学习群体和社交群体的意义，而成为CEO们人生的某种归属。
教练的角色 此外，私人董事会教练的角色也和商学院教授非常不同。在私人董事会里，教练通过不断地提问和引导，让企业家学员们选择要讨论的问题，相互提问和挑战，相互分享和建议，彼此敦促各自行动，来完成领导力的提升以及企业的改善。
教练在私人董事会小组讨论中的作用类似行动学习中的催化师（facilitator），其主要作用是激发学员们之间的讨论和挑战，把讨论气氛调整到最佳状态。一位教练曾戏谑说：教练在私人董事会小组讨论中的作用有点像“发动群众斗群众”：一会儿要“煽风点火”（激发大家讨论），一会儿要“凌强扶弱”（平衡大家的发言多少），一会儿还要“把握方向”（确保讨论不要偏题）。这不是一件容易的事，一位教练就私底下向我吐苦水：“话说重了吧，学员情感上受不了；话说轻了吧，他们又无动于衷，达不到好的学习效果。这个火候真的是很难把握啊！”
因此，私人董事会对教练的要求非常苛刻，他们聘请的教练大都是卸任总裁，具备相当高的理论素养，善于人际沟通和启发他人。这些曾经担任过总裁的人因为经历过类似的困境，能真正理解私人董事会的总裁学员，而且他们在做教练之前都必须经过系统培训，熟悉讨论问题的流程和方法。
在中国的情况 私人董事会这种学习形式在过去50多年里已被证明卓有成效，但在中国刚刚起步，尚处在市场教育阶段。中国目前针对企业家的主流管理教育还是EMBA和各种总裁班，强调的是名校文凭、名师授课和名人圈子。一些企业家也比较迷信“大师”，总觉得听到某个大师给点化一下，就豁然开朗了，而很少去自我反思。如果让他们交钱参加一个没有“高人指点，名师指路”的学习组织，他们往往会觉得这事不那么靠谱。
私人董事会没有名校文凭，圈子也相对狭小和封闭，而且主要强调的是反思学习和行动学习，对学员的主动参与度要求非常高，大多数企业家还不是很能接受这种学习模式，因此目前招收学员非常困难。就拿伟事达来说，它三年前来到中国，本来是抱着可口可乐在20世纪80年代进入中国的心态来的，以为市场空白机会多多，结果发现不是那么回事。三年多时间一共也就发展了不到100名学员，由于办公室在最好的地段，聘用员工的薪水也比较高，而学员缴纳的年费不能弥补开支，财务上一直处于亏损状态。
合格的学员难招，合格的教练更难觅。给总裁们做教练很辛苦，但赚得还没有一些培训师多，那些愿意做教练的人多出于个人兴趣，必须具有“利他精神”才能将这件事持续下去。
需要指出的是，作为一种领导力发展模式，私人董事会并非伟事达的专利产品。实际上，国内一些领导力发展机构也采取“拿来主义”，用私人董事会这种形式来培训企业家和企业高管，一些商学院也准备用这种模式来长期发展EMBA校友。他们对教练的要求没有那么苛刻，学习形式也多种多样，在本土化方面确实有些创新。
私人董事会是怎么“开”的？
接下来，我以黄山这次私人董事会为例，介绍私人董事会解决实际问题的流程。由于我也和其他学员一样签署了内容保密协议，因此不能披露太多内容细节，只是借助这个例子来介绍这种特殊的学习模式。
热身 一开始是半个小时的热身阶段，热身是为了让学员能尽快地进入状态，找到提问和挑战的感觉。在此阶段，教练要求每位学员对自己最近的个人状态和公司状态打分，大家都很积极，以量化的方式交流了各自的现状。接着，教练要求每个人用几个关键词表达两个意思——“我喜欢的同组成员的品质是什么？”“我希望同组成员改进的品质是什么？”然后，教练随机挑选出两个学员，让他们背对其他学员站着，让其他学员把他们的优缺点和需要改进的地方写在彩色粘纸上，写完后跑过去重重地贴在这两个人的背上。之后，这两位学员把这些五颜六色的纸条撕下来，当众念出别人对他的评价。有的评价是“这是一个很热心的人”，有的是“这是一个不太考虑别人感受的人”，两位学员念完评价，还要表达自己对这些评价的看法。我观察到，被挑选的两个学员都很兴奋，气氛一下子就被调动起来了。
提案和表决 经过半个多小时的热身，看到大家都开始进入状态了，教练请大家各自提出一个眼下最困扰自己的管理问题，然后大家举手表决，在十几个问题中选出当天最感兴趣的问题，得票最高者也就成了当天的“问题拥有者”。经过两轮投票，当天的“问题拥有者”被选了出来，这次“问题拥有者”的问题是：他已经创业近二十年了，公司发展得也很好，可突然觉得工作和生活都没什么意思了，他不知道接下去该怎么办。
教练说：“恭喜问题拥有者！你会是今天最有收获的人，但也会是今天最难熬的人，你要有面红耳赤的思想准备。别的学员也别觉得这事和你没关系，因为这个问题之所以被选出来，说明这是一个有共性的问题。待会儿大家在提问和建议的时候，对于在座的每个人都是一个很好的反思机会，不要浪费了时间。”
阐述 接下来，这个“问题拥有者”被要求以一个标准句式来阐述自己遇到的问题。这个句式是这样的：“我如何_______？这个问题是重要的，因为_______。到目前为止，为了解决这个问题，我已经做了_______，我希望小组能帮到我的是_______。”使用这样的标准句式，是为了在下一个提问环节中别人能获得更多的背景信息，让问题变得更加清晰和集中。
“问题拥有者”很配合地用这个句式阐述了自己的问题：“我如何重拾对事业的兴趣？这个问题是重要的，因为我希望我的生活更加幸福，事业也能更上一层楼。到目前为止，为了解决这个问题，我已经对我从事的事业做了很多改变，而且尝试了很多业余爱好。我希望小组能帮到我的是：如何让我在现有事业中找到更多的幸福感？” 提问“问题拥有者”刚阐述完问题，有两个新加入小组的学员按捺不住了，马上就要给他提建议。教练显然早有准备，扮演起“法官”的角色说：“我知道你们‘好为人师’，但现在不是你们提建议的时候，待会儿有的是机会。现在是提问环节，你们只能提问，他只能回答别人的提问，双方都不能破坏了规矩，否则我就叫停！”
接下来，各位成员轮流向“问题拥有者”提问，这些问题都非常具体，比如：“你当初为什么选择在这个行业创业？”“你在公司的股份有多少？”“你们公司的几个合伙人都是什么背景？”“你们公司目前在行业内处在什么位置？”“假如你再去创一次业的话，你会选择哪个领域？”“你和你妻子感情关系好么？”“你有什么业余爱好？”……
所有的问题都直截了当，“问题拥有者”也一一作答。如果有人中间打岔或跑题，教练会及时打断。我观察到，在提问过程中，其他学员们扮演的是记者的角色，“问题拥有者”扮演的则是受访者的角色，问题质量会直接决定回答质量，因此教练必须经常引导问题的走向，确保能让问题进一步深入。而每当有人提出一个有挑战性的问题时，其他成员都会鼓掌叫好，“问题拥有者”也会说，“这是一个好问题”，然后耐心地回答问题。
提问环节持续了一个多小时。教练事后告诉我，提问环节是私人董事会小组讨论中最有价值的部分，因此时间一定要给足。我观察到，在上一个“阐述”环节中，“问题拥有者”的问题是比较空泛的，思路也不甚清晰，没有找到问题的本质。而到了这一环节，学员们的“提问”类似于抽丝剥茧，剥开了问题的层层表象，帮助“问题拥有者”弄明白自己真正的问题所在。
澄清进入下一个“澄清”环节。教练问“问题拥有者”：“你需要重新阐述一下自己的问题么？”“问题拥有者”说：“是的！”我注意到，他重新阐述的问题已经和他第一次阐述的问题有了明显区别，变得更加清晰和具体了，甚至问题的性质也变了。他的问题变成了：“我如何在现在的工作中找到乐趣，并找到工作和生活的平衡？”
教练说：“好吧，现在问题清晰了，我知道你们中间有人早就想提建议，都憋了一个多小时了。”他指着两个刚才急于提建议的新成员说：“现在你们不用再憋了，开始给他提建议吧，不过不要‘大而化之’，最好是有你自己的经验和教训，越具体越好。”
建议有趣的是，教练让大家发言了，一开始要想给别人“上课”的人却沉默了。其他学员也没有讲大道理，泛泛而论去教导“问题拥有者”应该怎么做，而是告诉他自己当初遇到类似困境时是怎么做的。有个学员说：“我当初也有段时间对事业没兴趣了，当了一年多的甩手掌柜，什么事也没干，跑到全球各个地方去玩，还去过赌场赌钱，直到玩得有些无聊了我才回来。等我回到公司时，发现公司没了我做得也还不错，而我也重新找回了对事业的兴趣。”
如此开诚布公，大家说话也都越来越放得开了。这还得要感谢开会之初签下的保密协议，如果没有当初这份保密协议，学员们说话不会如此坦诚。有几个成员在说起自己过去的经历时，眼中都闪着泪花，他们说有些个人隐私连跟自己的老婆都没说过。有位学员事后告诉我，这种掏心窝子的分享，使得大家能一起来反思“问题拥有者”提出来的问题，不仅对自己有了新的认识，彼此的心也贴近了。
总结最后，轮到“问题拥有者”发表感言，他要总结自己在今天的讨论中最大的收获是什么。我注意到，在经历了两个多小时的“狂轰滥炸”之后，“问题拥有者”果然有些面红耳赤了，他说：“今天听到那么多肺腑之言，我非常感激。刚才大家向我提问的时候，我也在不断地反思，我怎么就对事业没兴趣了呢？当大家给我建议的时候，我才发现这不是我一个人的问题，大家的建议也给了我很多启发。我决定回去后休一个月的假，去全球各地看一看，休息一下，开阔一下眼界，等我回来之后，或许我就知道自己要做什么了。”
回顾这时，教练告诉各位学员：“这个问题今天还没结束。刚才‘问题拥有者’也说了回去之后会怎么做，在下次小组会议开始的时候，他得向大家报告一下他做了什么，而不只是说说而已，以确保我们今天的讨论是有实际价值的。”到此，一个完整的私人董事会小组的讨论才算真正结束，耗时已近4个小时了。但学员们意犹未尽，纷纷表示要做下一个讨论时的“问题拥有者”，这样的讨论会在两天的私人董事会重复多次。
在黄山举行的为期两天的私人董事会结束了。离别时，很多学员的脸上都流露出不合的表情。一位学员和某“问题拥有者”握了握手，开玩笑说：“这次问你的问题太温柔了，下次一定给你来几个狠的！”两个月后，他们将再一次聚首，讨论下一个“正在发生的案例”。
私人董事会为何有效？
私人董事会为什么在欧美广受欢迎？有些私人董事会小组为什么能几十年不散伙？分析其原因，在于它同时满足了企业家学习发展和情感交流的需要。
封闭的价值 私人董事会的定位高端。它只针对企业的“一把手”，满足了很多CEO“物以类聚、人以群分”的身份认同，和许多论坛和沙龙形成了鲜明的对比。为了强化这种价值的稀缺感，它采用了相对封闭的组织形式，甚至制定了以下规则：一个私人董事会小组最多20个人，除非有人离开这个小组才能增补新人，新人的加入必须得到所有学员的同意。如果某个学员不能给其他人带来价值，学员们可以通过投票表决的方式让他离开这个小组。
激发和自省的价值 从学习模式上来说，私人董事会中的教练在进行小组讨论时的角色和行动学习中的催化师在职能上非常接近，他们并不是某个行业和职能领域的专家，也不负责知识和技能的传授，只是主持小组成员的讨论。他们的角色就像facilitator这个词的英文本意一样，激发但不主导学员们的讨论。不过，私人董事会和行动学习的目的完全不同，行动学习主要是为了解决企业内部的实际运营问题，而私人董事会则要解决企业家的领导力问题，而且私人董事会的教练还要负责给企业家做一对一的教练辅导。
参加私人董事会小组的企业家把一群具有相似背景、面对相似问题的企业家聚在一起，通过“互照镜子”的方式，了解自己的优势和劣势，提升自己的领导力和企业的业绩。 在私人董事会的学习模式中，我们也能发现一些儒家思想的影子。比如私人董事会经常强调，企业的问题都是领导者的问题，所以领导者要经常自我反思。这个观点和孟子的“反求诸己”的观点有异曲同工之处，孟子日：“仁者如射，射者正己而后发，发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已。”这段话是说，实行仁政，就好比射箭，射箭的人要先端正自己的姿势然后才发射；发射而没有射中，不能埋怨胜过自己的人，只要反过来找自己的问题就行了。此外，私人董事会对领导者的内心挖掘和王阳明的“心学”也有相近之处，二者都认为领导者的内心问题才是很多问题的本源，因此要向内求，而不是向外求。
“坐而论道”的价值 也正因为私人董事会对领导者内心自省的要求特别高，大多数私人董事会小组讨论的问题都不是什么企业运营的战略和战术问题，而是企业家自己面对的人心问题。在私人董事会小组的讨论过程中，我听到最多的词就是“使命”、“愿景”和“价值观”。这些词放在别的场合中讨论会略显空洞，但在私人董事会里讨论显得很契合，因为这些话题更接近于“道”，而不是“术”，它们和企业家的初心息息相关，更容易引起企业家们的共鸣。
私人董事会小组大都有一次机会专门讨论所在小组的价值观。这些企业家的自我都很强大，教练如果直接告诉他们应该遵守怎样的规矩和价值观，他们必定不会接受，而且会反感这种说教，他们只会相信自己讨论出来而且真心认同的价值观。关于价值观的讨论不仅让大家对价值观的形成有了重新认识，而且也确定了私人董事会小组的讨论规则。
我参加过两次讨论核心价值观的私人董事会小组，其中有一组，用了整整一个下午，十几个私人董事会的学员们聚在一起只讨论一个问题——我们这个私人董事会小组应该坚持怎样的核心价值观？十几个学员被分成三个小组，每组讨论大约十五分钟，每个人都被要求用几个词来描述他认可的价值观，并要求在小组内部达成共识。然后三个小组被重新打乱重新组合成三个新的小组继续刚才的讨论。如此循环三轮，确保所有成员都有机会了解和交流彼此的想法，这时各个小组离达成共识也比较接近了。
小组讨论的过程非常激烈。参加私人董事会的总裁们大都性格强势，我见过两个学员为用“信任”还是用“开放”来描述自己的价值观而吵得不可开交。教练在此过程中不时地扮演“法官”角色，明确讨论规则，同时适时地启发引导，并告诫大家要多倾听。一位企业家告诉我，以前在公司里都是他说了算，在听下属汇报时，也只听得进自己想听的内容，因此在刚开始参加私人董事会小组讨论时很有些不习惯。
那次有关价值观的讨论，持续时间长达两个小时，每个小组都要派一个人上去阐述自己小组达成的共识——我们小组的核心价值观是什么？经过个人、小组、大组的反复讨论、争辩和切磋，大家都认可的核心价值观慢慢呈现了出来，其中有四个词被重复得最多：信任、关怀、挑战和成长。可以说，这四个词反映出这个私人董事会小组的“共同意志”。
听完学员们的阐述，我看到教练像变魔术一样，拿出一张海报，海报上画着一个等边三角形，三角形中间写着“成长”，而另外三边则分别写着“信任”、“关怀”和“挑战”，这与大家刚才讨论的结果完全一致。这正是伟事达在创立私人董事会模式时确定的核心价值观——参加私人董事会的目的是为了成长，而要让成员们聚在一起讨论，彼此的信任是基石，为了让大家能够有所收获，怀有善意关怀的挑战则是重要的学习手段。
只见教练神情诡秘地问在场学员：“大家不觉得这个‘价值观三角形’很面熟么？你是否注意到，前面几次大家讨论的时候它就贴在我们旁边的墙上？”众人恍然大悟，的确，只有经过团队成员认真地讨论，价值观才能给人留下印象，也才能内化为大家内心真正相信的东西，而且这种价值观永不过时。
教练进一步启发大家：“诸位公司里也有很多标语，也就是你们的价值观，你们是如何得出这些价值观来的呢？”大家认识到大多数企业的价值观都是老板拍脑袋拍出来的“个人作品”，并不能反映绝大多数员工的共同志向，因此哪怕文字再优美，挂在墙上的位置再醒目，也不会融入大家的心里去，也没有人真心相信。
经过整整一下午的讨论，学员们不仅对所在小组的价值观达成了共识，而且重新反省了自己公司的价值观。有位学员告诉我：“我们公司也有很多标语，都是我想出来的。我回去要干的第一件事，就是把这些标语撕了，我还要把高管组织起来，讨论一下我们公司的价值观，确保这些价值观能反映大家的共同意志。”
“我回去要干的第一件事……”，这位学员所说的一个“干”字体现出私人董事会最重要的价值，即行动的价值，这也是私人董事会和其他领导力发展模式的重大差异——确保思想能落实到行动，并带来切实的改变。这个“干”字也嵌入了私人董事会学习流程中的“回顾”环节，每次小组会议时，会员必须向大家报告他这段时间采取过哪些改进行动。而这个“干”字也符合王阳明所倡导的“知行合一”，从“行”中获取“知”，以“知”引领“行”，知是行之始，行是知之成。