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摘 要：绩效管理是人力资源管理的重要内容之一，将绩效管理与企业战略紧密结合，使企业战略分解到每个员工，不仅能够让员工的工作成果可衡量并且能够引导员工向公司需要的方向发展，只有不断改善组织绩效，才能满足顾客日益增长的变化需求。如何以人为本，优化现有绩效管理体系，激发员工的生产积极性，提高企业的生产效率，本文以A公司的绩效考核为例展开探讨。
关键词：机械加工;绩效;优化对策
目前越来越多的企业对绩效管理的研究更加深入，不同的绩效管理模式對于企业的作用是迥然不同的。先进的绩效管理方式不仅能够改善企业的组织绩效，还能够提高员工自身的能力;不仅能够实现企业的利润增长，还能够充分调动企业员工的积极性和创造性，形成独特的企业文化，促进企业的快速发展。改革开放以来，我国国内不少企业开始了绩效管理的拓荒之路，从早期的绩效跟工效挂钩到中期的绩效等同于绩效打分，再到现在的绩效管理体系，众多的企业热衷于绩效管理理念的研究，并且不断探索绩效管理在企业中的灵活运用。
1 公司简介
A公司位于烟台市福山区，2002年注册成立，是一家小型民营企业。该公司主要从事汽车零部件的加工生产，拥有的产品种类很多。A公司借助廉价的劳动力市场和公司所在地便捷的交通等优势，快速的发展壮大起来。在十多年的发展中，最初只是单纯的进行产品的模仿生产，但机械加工行业竞争对手的增多，发展遭遇到了一些问题：A公司是以订单为导向的，没有清晰的企业规划，遇到问题没有形成一套完善的解决办法，头痛医头，脚痛医脚。随着竞争对手的日益增多，订单的价格以每年5%-10%的速度下降，劳动力的生产效率成为制约企业发展的重要因素之一。A企业意识到要提高企业员工的生产效率，就要以人为本，对企业进行绩效管理。
2 绩效管理现状
A公司员工岗位薪酬由基本工资、补贴、奖励三部分构成。
2.1 基本工资是保底工资加计件工资，具体分成四部分：保底工资（占30%）、计件工资（占50%）、年工资等（占10%）和风险金（占10%）。保底工资对应公司的岗位层级划分为多个等级标准，计件工资按员工的月度实际加工产量来计算，年功工资是按照员工在企业服务的时间的长短来计算，而风险金是用于经营风险的保证金，视年终企业的计划完成情况定发放月数。
2.2 补贴有医疗补助、住房补贴、高温补贴、取暖补贴、过节费等。
2.3 奖励分为考核奖励、创新奖励和优秀员工奖励。考核奖励与企业的KPI指标完成情况和个人的工作表现有关，创新奖励是为鼓励员工积极创新，根据创新成果的大小进行的创新奖励，每半年评选一次优秀员工，每年根据计划完成情况，设立超产奖、安全生产奖等。
目前，A公司已经开始重视对绩效的管理，引进了基本工资加绩效工资的考核方法，来促进员工提升劳动生产率。公司现在的绩效管理处于绩效考核的初级阶段，根据不同的岗位和工作内容，对于考核指标进行了量化，但是具体的量化指标并不完整和全面，在考核的过程中也存在着模棱两可的情况。
对于生产部门来讲，绩效的考核是以员工每个月所生产的产品数量来进行衡量的。对于销售部门的员工来讲，绩效的考核是以员工每个月的销售数量和销售金额来进行衡量。除此以外，对公司其他部门的人员，如研发人员、财务人员、后勤人员则没有明确的考核指标，没有对这部分员工的绩效进行有效的考核。
A公司采取的是每季度考核一次的办法，每个季度末，公司的人力资源部门会对公司全体员工的工作情况和绩效进行全面的核算和考量，不仅包括了对员工考核指标的计算，还需要员工之间，直接管理者和高级管理者对员工的实际工作情况进行评价，再把这些评价和绩效指标进行核算，把员工的工作效率分成高中低三个档。其中优秀部分占全体员工的20%，中等员工占全体的60%，表现较差的员工占20%，在此基础上，每季度末会对员工进行绩效分红，其中绩效工资是以员工的绩效指标完成情况为导向的，而分红则和员工的评价情况和所处的工作效率排名有关系。
3 绩效管理存在的问题
为了解A公司绩效管理存在的问题，我们对A公司进行了一次前期调查活动，调查的手段包括问卷调查和访谈。通过调查，得出A公司绩效管理存在以下问题。
3.1 公司的绩效管理目标不清晰，实施过程比较混乱。
调查问卷统计结果显示，在被调查的公司员工当中，只有16%的人（116个样本中有18个）了解公司绩效管理的目标，有54%的人（116个样本中占63个）对于公司绩效管理的目标不了解，剩下的30%的人（116个样本中占35个）认为公司的绩效管理和自己无关。结果表明公司的绩效管理目标是不清晰的，考核指标也没有很好地与个人绩效目标相结合，没有达到使员工了解企业长远目标的目的。
3.2 A制造公司的绩效考核指标设置不合理。
A制造公司的绩效考核指标设置较为单一，不能有效的衡量员工的工作情况。此外，绩效考核指标没有覆盖所有的员工，有些员工有明确合理的考核指标，有些员工的考核指标不合理，甚至有些员工没有可以考核其绩效状况的指标。公司绩效考核指标需要改善的地方还有很多。调查结果显示，公司中有超过56%的员工认为公司的绩效考核指标设置不合理，甚至有28%的员工不清楚公司的绩效考核指标，只有16%的人赞成公司的绩效考核目标。
3.3 绩效考核并没有对员工起到应有的激励作用。
调查问卷的结果显示，A制造公司的员工对于公司的绩效考核并没有完全的理解，多达65%的员工认为绩效考核对于他们来讲没有起到积极的作用;相反的，已经成为了他们工作生活的一种负担。只有35%的员工认为公司的绩效考核是有效的，可以很好的提高员工的工作绩效。
4 绩效管理优化对策
4.1 建立以绩效为导向的公司文化
优秀的企业文化是可以深入到员工的内心的，有效的绩效管理是建立在以人为本的企业文化上的，会在潜移默化中影响员工的思想、行为和价值观，会不断的调整员工的价值观，并将个人的工作目标和企业的目标相结合，并保持一致。因此，建立以绩效为导向的企业文化，企业不仅可以更好地在日趋激烈的市场竞争中抢占先机，更能从精神上激励员工，增加员工的工作积极性，促进员工和企业的共同发展。 对A公司而言，要快速形成以绩效为导向的企业文化，首先要保证A制造公司内部的考核是公开透明而且公正的，这就调动了员工的工作积极性，还可以避免了公司内部的争斗损耗。其次，A制造公司还要营造出轻松健康的工作氛围，鼓励员工积极的创新进取。最后，A制造公司还要不断地引进新鲜血液，并采取一定的措施努力留住那些經验丰富的老员工，保证公司的不断发展与进步。
4.2 制定有效的绩效管理计划
绩效管理计划就像是绩效管理体系的领路人，是A制造公司全体员工努力的方向，绩效管理计划并不是高级管理者凭空想象的，而是根据公司的战略目标，制订企业的KPI指标，这个KPI指标不是简单的几个数字，而是会把这些数字分配到各个部门，各个岗位，每个员工都会有一个努力的目标。这个目标会鼓励员工努力工作，积极进取，对员工来讲既是鼓励也是鞭策。在实际操作中，A制造公司还要提前把平衡计分卡和公司年度KPI指标发放到各个部门，并把绩效管理目标贴在显眼处，不仅便于各个部门分配职责，明确任务，更有助于员工正确的理解公司的绩效管理目标。
A公司的绩效管理计划的制定过程大致包含了以下几个步骤：首先是制订公司的KPI指标，将该KPI指标分解到各个部门，这绝不是简单的平均分配，而是要按照各个部门的职责，和实际情况来进行合理的分配。第二步是以部门指标为依据，与平衡计分卡中的关键指标相结合，确定具体的班组和个体指标。下一步是要确定目标考核时应该遵循的标准，并将这一标准公示，征求员工的意见。最后则是将各个目标的权重比例进行核算，这就要根据岗位的具体情况来确定。
4.3 做好绩效评估
①评分者的确定
评分者是从A公司的管理者和员工中挑选出来的。对于员工绩效的考核，由人力资源部门主管和各部门员工自己推选出两名本部门的普通员工，来共同负责本部门员工绩效的考核，考核工作主要由主管进行，推选出来的员工辅助和监督主管的考核工作。对部门绩效的考核由公司副总经理和各部门管理者推选出来的两名部门管理者共同负责。对公司绩效的考核由总经理和财务主管共同负责。挑选评分者时需要考虑如下因素：第一，被挑选出来的评分者要有足够的机会和实践来考核每位员工的实际工作情况;第二，这些评分者的素质要过关，确保他们能够正确的对每一位员工的工作绩效进行正确公正的评判;第三，评分者的思想道德要过硬，面对那些自己熟悉的同事、朋友、甚至是亲人，要严格的遵循绩效考评标准，客观的对每一位员工进行评分，不能掺杂个人感情和主观因素。
②评分的时间
A公司采取的每季度公布一次绩效考核结果并发放绩效工资，同时对绩效差的员工作出相应的处罚并给予他必要的提高其绩效的帮助。因此，按照公司的要求，评分者在评价员工绩效时，对应的员工的表现是有时间限制的，评价的是当个季度内员工的工作绩效。评分者需要在每个月的月底对被评分者的绩效结果进行评分，在每一个考核期内分时间段对员工绩效进行考核的好处在于，可以充分了解员工完成考核期内绩效的进度，而不是在一个考核期结束再去评价被考核者的最终结果，这可以有利于发现被考核者在工作中出现的问题。在每个月月底对被评分者进行分段评分的基础上，评分者还需要在季度结束时的季度考核点对这个季度被评分者的绩效成果做综合性评分。
5 结束语
没有绩效考核就等于没有管理，考核是管理者义不容辞的责任，考核不是为了惩罚谁，而是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分。绩效管理水平的高低反映了企业管理能力和执行力，A公司要做到较高的水平仍然要做出很多的努力，最重要的是公司必须有合适的人员坚定的将公司的绩效体系严格的执行下去，为公司发现并培养出骨干成员。要让绩效考核工作正确的反映员工的业绩，让绩效考核成为公司发展的动力，更要成为为公司培养和开发潜力员工能力的一种有效的途径。
关键词：机械加工;绩效;优化对策
目前越来越多的企业对绩效管理的研究更加深入，不同的绩效管理模式對于企业的作用是迥然不同的。先进的绩效管理方式不仅能够改善企业的组织绩效，还能够提高员工自身的能力;不仅能够实现企业的利润增长，还能够充分调动企业员工的积极性和创造性，形成独特的企业文化，促进企业的快速发展。改革开放以来，我国国内不少企业开始了绩效管理的拓荒之路，从早期的绩效跟工效挂钩到中期的绩效等同于绩效打分，再到现在的绩效管理体系，众多的企业热衷于绩效管理理念的研究，并且不断探索绩效管理在企业中的灵活运用。
1 公司简介
A公司位于烟台市福山区，2002年注册成立，是一家小型民营企业。该公司主要从事汽车零部件的加工生产，拥有的产品种类很多。A公司借助廉价的劳动力市场和公司所在地便捷的交通等优势，快速的发展壮大起来。在十多年的发展中，最初只是单纯的进行产品的模仿生产，但机械加工行业竞争对手的增多，发展遭遇到了一些问题：A公司是以订单为导向的，没有清晰的企业规划，遇到问题没有形成一套完善的解决办法，头痛医头，脚痛医脚。随着竞争对手的日益增多，订单的价格以每年5%-10%的速度下降，劳动力的生产效率成为制约企业发展的重要因素之一。A企业意识到要提高企业员工的生产效率，就要以人为本，对企业进行绩效管理。
2 绩效管理现状
A公司员工岗位薪酬由基本工资、补贴、奖励三部分构成。
2.1 基本工资是保底工资加计件工资，具体分成四部分：保底工资（占30%）、计件工资（占50%）、年工资等（占10%）和风险金（占10%）。保底工资对应公司的岗位层级划分为多个等级标准，计件工资按员工的月度实际加工产量来计算，年功工资是按照员工在企业服务的时间的长短来计算，而风险金是用于经营风险的保证金，视年终企业的计划完成情况定发放月数。
2.2 补贴有医疗补助、住房补贴、高温补贴、取暖补贴、过节费等。
2.3 奖励分为考核奖励、创新奖励和优秀员工奖励。考核奖励与企业的KPI指标完成情况和个人的工作表现有关，创新奖励是为鼓励员工积极创新，根据创新成果的大小进行的创新奖励，每半年评选一次优秀员工，每年根据计划完成情况，设立超产奖、安全生产奖等。
目前，A公司已经开始重视对绩效的管理，引进了基本工资加绩效工资的考核方法，来促进员工提升劳动生产率。公司现在的绩效管理处于绩效考核的初级阶段，根据不同的岗位和工作内容，对于考核指标进行了量化，但是具体的量化指标并不完整和全面，在考核的过程中也存在着模棱两可的情况。
对于生产部门来讲，绩效的考核是以员工每个月所生产的产品数量来进行衡量的。对于销售部门的员工来讲，绩效的考核是以员工每个月的销售数量和销售金额来进行衡量。除此以外，对公司其他部门的人员，如研发人员、财务人员、后勤人员则没有明确的考核指标，没有对这部分员工的绩效进行有效的考核。
A公司采取的是每季度考核一次的办法，每个季度末，公司的人力资源部门会对公司全体员工的工作情况和绩效进行全面的核算和考量，不仅包括了对员工考核指标的计算，还需要员工之间，直接管理者和高级管理者对员工的实际工作情况进行评价，再把这些评价和绩效指标进行核算，把员工的工作效率分成高中低三个档。其中优秀部分占全体员工的20%，中等员工占全体的60%，表现较差的员工占20%，在此基础上，每季度末会对员工进行绩效分红，其中绩效工资是以员工的绩效指标完成情况为导向的，而分红则和员工的评价情况和所处的工作效率排名有关系。
3 绩效管理存在的问题
为了解A公司绩效管理存在的问题，我们对A公司进行了一次前期调查活动，调查的手段包括问卷调查和访谈。通过调查，得出A公司绩效管理存在以下问题。
3.1 公司的绩效管理目标不清晰，实施过程比较混乱。
调查问卷统计结果显示，在被调查的公司员工当中，只有16%的人（116个样本中有18个）了解公司绩效管理的目标，有54%的人（116个样本中占63个）对于公司绩效管理的目标不了解，剩下的30%的人（116个样本中占35个）认为公司的绩效管理和自己无关。结果表明公司的绩效管理目标是不清晰的，考核指标也没有很好地与个人绩效目标相结合，没有达到使员工了解企业长远目标的目的。
3.2 A制造公司的绩效考核指标设置不合理。
A制造公司的绩效考核指标设置较为单一，不能有效的衡量员工的工作情况。此外，绩效考核指标没有覆盖所有的员工，有些员工有明确合理的考核指标，有些员工的考核指标不合理，甚至有些员工没有可以考核其绩效状况的指标。公司绩效考核指标需要改善的地方还有很多。调查结果显示，公司中有超过56%的员工认为公司的绩效考核指标设置不合理，甚至有28%的员工不清楚公司的绩效考核指标，只有16%的人赞成公司的绩效考核目标。
3.3 绩效考核并没有对员工起到应有的激励作用。
调查问卷的结果显示，A制造公司的员工对于公司的绩效考核并没有完全的理解，多达65%的员工认为绩效考核对于他们来讲没有起到积极的作用;相反的，已经成为了他们工作生活的一种负担。只有35%的员工认为公司的绩效考核是有效的，可以很好的提高员工的工作绩效。
4 绩效管理优化对策
4.1 建立以绩效为导向的公司文化
优秀的企业文化是可以深入到员工的内心的，有效的绩效管理是建立在以人为本的企业文化上的，会在潜移默化中影响员工的思想、行为和价值观，会不断的调整员工的价值观，并将个人的工作目标和企业的目标相结合，并保持一致。因此，建立以绩效为导向的企业文化，企业不仅可以更好地在日趋激烈的市场竞争中抢占先机，更能从精神上激励员工，增加员工的工作积极性，促进员工和企业的共同发展。 对A公司而言，要快速形成以绩效为导向的企业文化，首先要保证A制造公司内部的考核是公开透明而且公正的，这就调动了员工的工作积极性，还可以避免了公司内部的争斗损耗。其次，A制造公司还要营造出轻松健康的工作氛围，鼓励员工积极的创新进取。最后，A制造公司还要不断地引进新鲜血液，并采取一定的措施努力留住那些經验丰富的老员工，保证公司的不断发展与进步。
4.2 制定有效的绩效管理计划
绩效管理计划就像是绩效管理体系的领路人，是A制造公司全体员工努力的方向，绩效管理计划并不是高级管理者凭空想象的，而是根据公司的战略目标，制订企业的KPI指标，这个KPI指标不是简单的几个数字，而是会把这些数字分配到各个部门，各个岗位，每个员工都会有一个努力的目标。这个目标会鼓励员工努力工作，积极进取，对员工来讲既是鼓励也是鞭策。在实际操作中，A制造公司还要提前把平衡计分卡和公司年度KPI指标发放到各个部门，并把绩效管理目标贴在显眼处，不仅便于各个部门分配职责，明确任务，更有助于员工正确的理解公司的绩效管理目标。
A公司的绩效管理计划的制定过程大致包含了以下几个步骤：首先是制订公司的KPI指标，将该KPI指标分解到各个部门，这绝不是简单的平均分配，而是要按照各个部门的职责，和实际情况来进行合理的分配。第二步是以部门指标为依据，与平衡计分卡中的关键指标相结合，确定具体的班组和个体指标。下一步是要确定目标考核时应该遵循的标准，并将这一标准公示，征求员工的意见。最后则是将各个目标的权重比例进行核算，这就要根据岗位的具体情况来确定。
4.3 做好绩效评估
①评分者的确定
评分者是从A公司的管理者和员工中挑选出来的。对于员工绩效的考核，由人力资源部门主管和各部门员工自己推选出两名本部门的普通员工，来共同负责本部门员工绩效的考核，考核工作主要由主管进行，推选出来的员工辅助和监督主管的考核工作。对部门绩效的考核由公司副总经理和各部门管理者推选出来的两名部门管理者共同负责。对公司绩效的考核由总经理和财务主管共同负责。挑选评分者时需要考虑如下因素：第一，被挑选出来的评分者要有足够的机会和实践来考核每位员工的实际工作情况;第二，这些评分者的素质要过关，确保他们能够正确的对每一位员工的工作绩效进行正确公正的评判;第三，评分者的思想道德要过硬，面对那些自己熟悉的同事、朋友、甚至是亲人，要严格的遵循绩效考评标准，客观的对每一位员工进行评分，不能掺杂个人感情和主观因素。
②评分的时间
A公司采取的每季度公布一次绩效考核结果并发放绩效工资，同时对绩效差的员工作出相应的处罚并给予他必要的提高其绩效的帮助。因此，按照公司的要求，评分者在评价员工绩效时，对应的员工的表现是有时间限制的，评价的是当个季度内员工的工作绩效。评分者需要在每个月的月底对被评分者的绩效结果进行评分，在每一个考核期内分时间段对员工绩效进行考核的好处在于，可以充分了解员工完成考核期内绩效的进度，而不是在一个考核期结束再去评价被考核者的最终结果，这可以有利于发现被考核者在工作中出现的问题。在每个月月底对被评分者进行分段评分的基础上，评分者还需要在季度结束时的季度考核点对这个季度被评分者的绩效成果做综合性评分。
5 结束语
没有绩效考核就等于没有管理，考核是管理者义不容辞的责任，考核不是为了惩罚谁，而是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分。绩效管理水平的高低反映了企业管理能力和执行力，A公司要做到较高的水平仍然要做出很多的努力，最重要的是公司必须有合适的人员坚定的将公司的绩效体系严格的执行下去，为公司发现并培养出骨干成员。要让绩效考核工作正确的反映员工的业绩，让绩效考核成为公司发展的动力，更要成为为公司培养和开发潜力员工能力的一种有效的途径。