在购物中心规模居于全球之首的中国，高速建设的黄金时代是否已经过去？
　　仍在加注的地方开发商不会顺应这一说法。在它们眼里，能够请到明星建筑设计公司，不仅是项目成功的保障，也足够对外炫耀一番。
　　9月10日，当步步高集团宣布要在长沙梅溪湖新区建造一个大型商业地产项目“步步高梅溪新天地”时，这家从湖南湘潭小超市起步的开发商特地请来了主设计方美国凯里森建筑事务所中国区CEO杨砚，为台下的潜在商户介绍项目的设计理念。
　　对于这个建筑面积达70万平方米的大型综合体，步步高集团董事长王填满怀野心。他邀请钢琴家郎朗作为代言人，并特地让他在发言中提到美国的大型购物中心Mall of America。
　　王填将Mall of America同时称作对标对象和竞争对手。他在用词方面精挑细选，“商业建筑的经典之作出自顶尖设计大师之手。”似乎请到凯里森作为建筑设计方，距离这些全球水准的建筑项目就更近了一步。
　　同处长沙的其他竞争对手多少带着类似心态。当要抢占这个零售业刚刚转型的新兴市场，将购物中心及城市综合体这种新型商业带入这座城市时，选由外资建筑所担纲设计，是项目成功的保证。
　　事情当然不会那么简单，竞争是残酷的。根据戴德梁行提供的数据，从2010年到2013年，长沙市场上的优质商场存量从28.2万平方米激增到81.9万平方米，未来3年还会有将近20个商业项目开业。而这座城市只有700多万常驻人口，其中约有一半生活在农村。
　　对外资建筑所的争夺成为竞争的第一步。在上述新开业或在建项目中，最具潜力的几个都出自外资建筑所之手。长沙的购物中心悦方ID Mall集中了众多快时尚品牌，据称花费了近千万元请来英国建筑事务所贝诺（Benoy）完成概念和内装设计。这家建筑事务所同时是九龙仓在长沙的项目国金中心的设计方。这个位于市中心、拿地时楼板价每平方米超过8000元的高端项目也是当地人目前最期待的商业体。
　　沿湘江而建、被称为长沙新CBD的北辰三角洲综合体请来的设计团队阵势更强大，包括美国捷得（Jerde）和RTKL两家建筑事务所在内的7家外资规划建筑团队参与其中。这个地块曾是中国总价地王。RTKL同时为已经签约凯悦酒店、湖南卫视演播中心的德思勤城市广场做规划和概念设计。
　　作为商业地产起步稍晚的“新一线”城市，长沙也开始成为商业综合体的试验场，这种状况也成为中国商业地产过去十余年发展的一个缩影。
　　不夸张地说，在眼下的中国，你身边最好的购物中心，几乎全部由4家外资建筑所设计—凯里森、RTKL、贝诺和捷得—它们垄断了这个市场。
　　10年前，从北京、上海开始，购物中心及商业综合体项目以惊人的速度占领着中国城市的空白土地，它们将空间更为宽敞透亮、动线更流畅的购物体验带给消费者，让人们对于逛街的理解从单纯的购物消费，变成了一种综合体验和生活方式。
　　对于这些带来购物体验升级和消费模式改变的商业项目，比如上海港汇广场、上海正大广场、华润万象城、中粮大悦城、上海iAPM、北京颐堤港、北京蓝色港湾，销售额和租金收入多年保持稳定增长，受到业内追捧。
　　这些项目背后的4家外资建筑所，是目前中国商业综合体的建筑设计中最核心的参与者。它们在中国的代表作，基本构成了中国商业综合体优秀项目的版图。
　　中国商业地产迅速膨胀的10年，也成就了外资建筑所在中国的崛起。这个市场的购物中心数量从2004年的不到300家，急剧增长到如今超过3000家。对它们来说，这也是遍地都是订单的黄金10年。
　　回到这个故事的最初，20年前，它们带着全新的理念刚刚踏入中国，也为这一市场带来了一些新的可能，见证了这个市场从无到有的过程。
　　“中国原来没有超高层、商业综合体这样的建筑概念，从十几年前开始，一线城市能数得上的大型商业项目，基本都是外资建筑所做概念设计，再交给本地设计院做扩充设计。”戴德梁行中国区商业顾问部主管及董事甄仕奇对《第一财经周刊》说。
　　甄仕奇所说的“原来”大概需要追溯到1990年代中期，当时恒隆、新鸿基、嘉里等几家港资或外资开发商正在中国内地建造第一批购物中心模式的商场，而能迎合它们的需求，能将这种新型消费业态落地的建筑设计师，只能来自国外。
　　1994年，在美国取得建筑硕士学位，并在西雅图工作了3年的杨砚加入了凯里森。当时，这家创立于1975年、总部在西雅图的美国建筑事务所刚刚开始拓展海外市场，结束了留学生活的杨砚加入为此创立的凯里森国际工作室。
　　考虑到杨砚的中国背景，他被派到上海港汇广场项目担任建筑师。这是凯里森在中国最早的订单之一，开发商是香港恒隆地产。
　　“当时香港已经有一些以购物中心为基础的综合体项目，也是源自美国那些两边是专卖店、中间是购物通道、有玻璃天棚覆盖的中庭、有主力店的Mall，而非日韩系的大型百货公司，因此在找设计方时自然会找到美国建筑所。”杨砚说。也在同一时期，凯里森也正在为香港中环的国金中心做设计。
　　在他的记忆中，1994年的上海还是一片大工地，到处都是正在拓宽的道路和建设中的高架桥，机场和地铁也都刚动工兴建。整个城市的建筑形态相对单一，甚至连像石膏板这样的常用建筑材料都很匮乏。“在那种情况下，我们想要找一家国内的开发商合作，条件都很不成熟。”杨砚说。
　　而即使到1999年港汇广场正式开业，这座历来是中国开放程度最高的城市中，大多数人也还不能接受这样一种商场形态。
　　“几乎我所有在上海的朋友都跑来跟我说，你们为什么设计这么个东西？老百姓肯定不会去的，太高档了，里面那么多空间都浪费了。”杨砚的这些朋友中，不乏有他在同济的同学，没有人能够理解购物中心这种商业空间存在的意义。 　　与杨砚几乎同时来到中国的袁孝楠也同样经历了初入中国的种种不适。作为RTKL派到中国的第一位高层管理人员，袁孝楠在1993年接到了一张单子，与清华设计院合作完成北京新东安广场的概念设计。出生于台湾的袁孝楠在美国接受了建筑学教育后，一直在RTKL工作。
　　“一过来，我就发现在中国做项目跟在美国完全不同，中国任何项目都要跟政策走。其中人的因素很大，有时候甚至不管你到底有没有能力，只要能喝酒你就能做。”出于文化背景的相近，袁孝楠认为自己相对能理解中国的文化及做事方法，但要带领一个美国人为主的建筑设计公司到中国发展业务，他担心RTKL会在文化和思维方式上遭遇严重的水土不服。


　　在RTKL给新东安广场做的设计稿中，这个有新鸿基港资业主背景、邀请了美国设计师的项目有着当时理念先进的购物中心空间 ，但还是需要根据当时领导人的喜好，在屋顶扣上一个中国传统建筑檐顶。
　　这个项目提示袁孝楠在中国不能走得太快。做完新东安广场后，RTKL有几年时间没有在中国接新项目。“当时中国的设计费太低，没法跟我们的成本相匹配，我想不如先在这里交朋友，中国人是只跟朋友做生意的。”袁孝楠说。
　　要适应这个刚起步的市场中开发商的节奏是另一挑战。捷得在1990年代末接受了泰国正大集团的邀请，为他们在当时还是一片荒地的陆家嘴设计一个20多万平方米的商业单体建筑。
　　由于受到亚洲金融风暴影响，业主在两年内更换了5批管理团队，每换一次设计稿就要大改一次，加上陆家嘴区域频繁的规划调整，这个后来被叫做正大广场的项目让刚开始接触中国市场的捷得饱受困扰。


　　“在中国开发商业地产，如果碰到时间节点的问题，通常不会像办公和住宅项目那么可预见。很多时候开发商都要不断更改，今天为了满足政府需求，明天要考虑市场变化，后天又要为了运营商的要求调整，我们的设计周期往往会被打得很乱。”捷得中国区总经理杨国东说。直到现在，这种困境依然在中国存在。
　　不过，谁也没想到，在为这个忙乱的市场试探性地引入一种新的建筑形态后，它们的黄金时代却来得那么快。
　　2000年，正准备进入深圳市场的华润置地找到袁孝楠，希望他主持在深圳的第一个商业项目设计。作为在香港注册的央企，华润在1994年成立了华润置地进入地产业，并在上海、北京开发了几个商业地产项目，但都不太成功。
　　当时袁孝楠刚刚在深圳完成了他在中国的第3个项目，这个叫做香榭里花园的高端住宅楼盘大卖。经朋友介绍，他认识了当时负责华润置地深圳开发的团队。
　　“华润当时也属于商业地产的摸索阶段。我得和他们一起去美国看项目，告诉他们别人为什么能成功。”袁孝楠回忆说，现在他只需要花1个小时就可以讨论解决的问题，那时至少要花1个星期反复聊。他至今清楚记得，仅在华润深圳的这个项目一期的设计过程中，他从美国往返深圳的飞机就坐了68次。
　　有一段时间，袁孝楠和他的团队住在深圳的木棉花酒店。就在酒店的酒吧里，他们和华润置地的团队经常一边喝酒一边讨论，在餐巾纸上画了很多草图。这些纸巾很多还在当时华润深圳项目的负责人吴向东的办公室里收藏着。吴现在是华润置地董事局主席。
　　也是在这些讨论中，他们做出了这个项目中后来具有行业标杆意义的几个重要决定。
　　首先是综合体的配比。按照地块条件，他们将这个项目设定成一个包含20.8万平方米购物中心、4.2万平方米写字楼、7.6万平方米高端酒店和11万平方米住宅的综合体项目。
　　袁孝楠和华润置地的团队在分析了深圳的消费群体后，决定要在这个年轻人聚集的市场中，首先定位中端，与他们一起成长之后，再将二期拔高到“汇集全球一线奢侈品的综合型购物中心”。
　　在这个后来被命名为“万象城”的购物中心中，他们还讨论决定了要做一个真冰场、一家叫Ole的精品超市。这些当初大胆的设想，如今也都成为中国多数新建的中高端购物中心的标配。
　　凭着对需求的准确把握，以及通过建筑和动线设计营造出的购物体验，深圳万象城在2004年年底开业之后，迅速成为深圳品质最好、租金回报增长最快的购物中心。
　　袁孝楠也借此一下子打开了局面。“深圳万象城开业后，日子变了，好多人都会把我当专家看，我说什么，他们都很重视。”
　　甚至他当时凭着建筑师的直觉“拍脑袋”决定的综合体配比，也被奉为了教科书式的案例。“深圳华润盖好了以后，很多的购物中心认为华润的比例就是成功的比例，我听了哭笑不得，实际上那个并不完全科学。”
　　这种示范式的效应也很快传递到杨砚和凯里森那里。华润在2005年将在杭州的第二个万象城项目交给了凯里森，它们很快也因此在中国的商业地产和购物中心设计领域建立起“权威”。
　　与此同时，中国的地产市场格局也在发生着根本性变化。从2004年开始，持续收紧的住宅地产宏观调控和土地政策将越来越多的开发商推向了商业地产，在这期间，类似万达“以售养租”“订单式地产”的商业地产开发模式逐渐获得成功，也鼓励了更多地产商主动转向商业地产领域，寻找机会。
　　中国商业地产在10年间获得了迅速膨胀。
　　“从2004年到现在的10年，是中国商业地产最好的黄金时代，”杨砚说，“当然在这10年中也有分别，前5年还是购物中心有选择地出现，后5年则是遍地开花了。”
　　开发商之间的竞争变得激烈起来，它们开始主动寻找好的建筑设计师。
　　“外资建筑所都是根据最市场化和理想化的东西去想概念的，而本地设计院做的建筑设计，则大都根据现有的规定和规范去做—要知道，国内现有的建筑设计规范本身比西方落后很多。”甄仕奇说。他曾经和国内设计院的建筑师一起去考察一个由国外结构设计师完成的项目，看完之后几个“老专家”目瞪口呆地表示，这种做法他们根本想都不敢想。 　　但另一问题在于，中国的建筑业始终没有放开外国建筑师在施工图上签字的资质。目前外资建筑所只能完成概念设计。这阻碍了它们彻底完成设计图的进程，但也在一定程度上为它们突破国内建筑规范提供了条件。
　　初尝甜头之后，华润很快将准备在全国复制的沈阳、成都、南宁、郑州、无锡等几座万象城交给了RTKL和凯里森。而从2007年开始推出商业地产品牌大悦城的中粮置地则也分别请RTKL设计天津和成都项目、凯里森设计烟台项目。此后，绿地、万科、王府井等开始在全国扩张商业地产项目的开发商，也陆续找到了这两家建筑设计所，期望可以帮助它们实现快速复制。
　　2004年确定在上海设立中国办公室的捷得，也感到这个市场前景一片光明。当时它对外分析称，“仅在2003年，中国建筑市场的工程价值总额就高达1930亿美元，如果按建筑规划设计行业的3%至5%惯例计算，取费最高可达97亿美元，而外资建筑事务所约占其中6亿至9亿美元的份额。”
　　即使比凯里森、RTKL和捷得晚进入中国十多年的建筑事务所贝诺，也幸运地赶上了这趟快车。
　　2008年，贝诺的上海区域总监陈伟栋接下了新鸿基开发的上海国金中心项目。这位原本在贝诺英国总部工作的新加坡人只身来到上海，在招募了一个15人的团队后，就算正式建立了贝诺在中国内地的业务。在这之前，贝诺在香港的办公室已经参与过北京颐堤港、华润五彩城等几个项目。
　　两年后，上海国金中心开业，这个在中庭设计中没有使用柱子，动线像一只“米老鼠”，整体室内设计完全匹配其高端定位的商场立刻吸引了众多关注。它为人称道的还有那个下沉式的苹果店。
　　这让陈伟栋接下来在中国的生意一下子变得容易起来。“以前英国贝诺这个名字在中国相对生疏，我们能提到的项目也只有香港的圆方广场，但上海国金中心开业后，我们就得到了这个市场的重视，好几个开发商指名道姓要上海国金中心的设计师，我们的订单也迅速多了起来。”陈伟栋说。
　　2013年，贝诺为新鸿基在上海设计的第二个项目iAPM环贸广场正式开业，这个室内空间更为通透，又在电梯设置上花了不少心思的项目为贝诺在中国赚到了更多名声。
　　在商业建筑设计领域，贝诺以室内设计成名。但在中国这个尚未真正成熟的市场，他们几乎不会接到单独的室内设计单，而从建筑整体设计接手，是陈伟栋更期待的项目，他发现这并不难实现。
　　在这位设计主创建立了贝诺上海办公室后，基本没有再主动去外面找过单子做，有时甚至需要因档期推掉一些开发商邀约。现在，陈伟栋的团队有60多人，需要同时处理30个项目。“中国市场的机会很多，而能做好的人不多，我们自己的项目都多到做不完，还要去抢别人的干嘛。”陈伟栋说。
　　袁孝楠和杨砚也认为，在中国市场的竞争并没有那么浓的“火药味”，甚至正面遭遇的情形都不多见。“这个市场大，需求也多，哪怕像华润这样会请RTKL和凯里森同时为它服务的，也从一开始就根据项目的具体情况，做出聘请不同设计公司的决定，不会多折腾，对他们来说，这个时间成本付不起。”杨砚说。他们甚至几乎不参与需要竞标的项目。
　　相比与对手之间的较量，几家外资建筑所将更多的时间放在客户教育上。
　　杨砚手上有一个商业综合体的项目拖了很久。这个项目的业主方是一家从大型住宅开发商转型商业地产的客户。在杨砚看来，对方总是不太拿得准商业建筑的重点。“我会告诉他们要让建筑体现生活，要落地，有很多炫的追求并不必要。但他们还在纠结外立面是用铝合金板好还是石材好，以至于项目迟迟不能开工。”
　　在杨砚看来，这种情况在住宅转型的开发商中非常普遍，它们的思路重点难以扭转，也没有合适的商业团队可以配合这样的转型。
　　袁孝楠也会碰到类似问题。他的一个客户甚至对他说，“袁先生你问的所有问题我都没办法回答，这样吧，你帮我来做决定，我们全公司人听你的。”对于袁孝楠来说，这像回到了最初与华润一起设计万象城的时期—一方面要帮业主把风险降到最低，同时又要尽可能去引导业主如何在商业项目上做决策。
　　但他也享受这其中的“成就感”。“在美国，开发商比建筑师更有经验，所以我们在美国就只能是做建筑设计，没太多挑战。而我们在美国学了开发商的经验，就能告诉中国的开发商美国人怎么做，背后是什么动机，应该怎么判断。这是我在中国比较受欢迎的原因。”


　　这个市场逐渐成熟，它的需求也在悄然发生变化。
　　“中国的开发商不像早期要买你一张漂亮的设计图了，他们现在是实实在在想要你跟他们一起走下去。”杨砚说。
　　在他所谓的那个“买一张漂亮的设计图的阶段”，外资建筑所对开发商的意义，更像是在很多领域会发生的“外来和尚好念经”的光环效应。
　　荷兰建筑师John van de Water就曾对此有过亲身经历。2004年，在他来到中国的第一周，就被朋友拉去扮演了一次花瓶一样的“外国建筑师”。当时，这个中国建筑师团队希望能与一家加拿大的建筑事务所合作，以赢得一个青岛奥运场馆的项目。在没有“找”到加拿大人之后，他们找到了van de Water，希望他出现在项目展示会上顶替一下。
　　一直等待在项目展示中以设计师身份发言的van de Water，最后被他的中国伙伴几次阻拦了开口，他们只是需要他微笑着，在评审那里露一下面，以示“外国的月亮格外圆”。
　　这场荒诞的经历被van de Water写进了他在中国的工作手记《你改变不了中国，中国改变你》的开篇之中。
　　这位执着的荷兰建筑师并未因此沮丧，反而在中国不断寻找机会。也在这一年，他与一家叫做环洋的中国建筑事务所合资成立了NEXT北京建筑事务所。环洋在2010年被凯里森收购，改造为凯里森北京办公室，van de Water的NEXT事务所依然独立运营。 　　在杨砚扎根中国20年的经验里，这种靠外国设计师“卖脸”的极端情况也偶尔出现，但正在逐渐消失。“长期合作的客户已经很清楚我们有真才实学的人，它们不会完全相信设计师是否是外国面孔，而更在乎设计团队及领头人是否足够专业和有创意。”
　　这个市场从未停止变化。袁孝楠也明显感受到这一点，“你开始需要更多的经验和智慧去琢磨现在的中国开发商。他们现在经验越来越多，也开始会包装自己了。”
　　“这几年开发商开始更重视投资回报。以前有块地不管干什么都能挣钱的时候，它们可能不会请专业顾问，找外资所做创意设计，然后本地设计院做施工图，盖就行了。现在越来越多的竞争导致它们开始练内功，要好好算账了。”仲量联行项目管理与开发咨询服务部亚太区董事、中国区负责人张磊说。最近一些客户也开始向它们提出项目管理体系的需求，工程的执行效率被放到更重要的位置上。
　　即使一切在发生转变，外资建筑所最重要的优势，依然是帮助它们打入中国市场的国外设计理念。比如目前凯里森的团队中，真正称得上的关键角色，依然是那些在美国及全球市场上有着二三十年经验的设计主创。
　　作为目前凯里森业务量最大市场的负责人，杨砚需要合理调配这些资源。“我们的优势在于，会给所有的项目都配备A级别的团队。在美国，我们有六七十个建筑师自始至终与中国团队一起工作，从头到尾参与项目，这是我们建立的最贴合中国的服务。”杨砚说。
　　凯里森中国现在拥有超过300名本土员工，他们大都已具备一定的建筑师资质，与美国的资深建筑师组成混合团队一起工作。
　　从实际情况来看，杨砚这套“最优方案”，似乎更像是疲于应对这个快速膨胀的市场的被动选择。


　　按照原凯里森中国副总经理、资深执行总监何昕的说法，凯里森的几位“大师级”建筑师，通常要同时操作多个中国项目，为节约成本，“他们跟时装秀赶场似的，今天北京待一天，明天郑州待一天，后天上海，大后天深圳，反正到了当地企业跟团队一道，拿到任务书，给你出张草图，然后晚上就飞到别处去了。”
　　但在何昕看来，这已经是杨砚能够保持凯里森在美国的设计水准，又能控制成本的“最优方案”，“虽然凯里森中国业务最好时能占到全球产值的六成多，但美国人说到底还是把这里当做一个有钱可赚的市场。”
　　John van de Water会把类似凯里森美国的建筑师比作“候鸟建筑师”，这是他并不喜欢的状态。“中国是一个在5000年的历史基础上经历现代化的国家，它会面临很多在现代化过程中如何保持自己文化的问题，这在全球其他地方都没有碰到过。而我来到中国盖房子，就是被能够参与解决这些问题的过程所吸引。如果只是来当个‘候鸟建筑师’，我是不会来的。”van de Water对《第一财经周刊》说。
　　一次与凯里森的交流中，van de Water与对方高管聊起，说自己认为中国并不需要那么多美式建筑，中国人也许更想要自己的建筑，去定义自己要怎么享受生活。但对方的一句话把他堵了回来，“中国人就是想要美国式的生活，他们永远需要更多的美式建筑。”
　　杨国东也不太满意目前中国正在出现的越来越多同质化的购物中心。“如果我们每次只是做同样的一个Mall，人们去北京跟去上海的体验都差不了多少，那么意义就不大了。”这位捷得的中国负责人来自香港，但说着一口标准的普通话。
　　相比于凯里森、RTKL和贝诺，捷得目前在中国的处境似乎不那么顺利。在更换了4任中国区负责人后，杨国东和他在上海的团队至今没有突破20人的规模。驻扎在中国的团队都属于项目管理的沟通角色，没有像其他3家一样培养起本地建筑师团队。在中国进行的项目中，也有一部分来自本地团队的主动拓展，而非其他几家有做不过来的订单。
　　杨国东并不认为这是件坏事。“我们觉得需要自己去找客户。我们会去跟甲方沟通，给他们一些想法，让他们知道就算在中国这样的市场，也不是你盖完项目就自动会有人来的，或随便拿着国外10年前的模式来这里做完就OK的。我们相信中国应该有自己的性格，做出来自己的市场需求。”
　　按照杨国东的说法，在捷得的海外经验中，他们常常以“救火队员”的身份出现，解决商业建筑中需要克服的重大困难，或进行大量创新设计。这种思维方式，使得他们习惯在拿到设计任务书之后，做出更多的质疑性提问：当周边的项目已有很多类似之处，差异性体现在哪儿？这个项目建成后十年十五年怎样还能保持竞争性？如何埋一些伏笔在其中？如何不断去适应变化？
　　有意思之处在于，捷得在中国内地基本没有接触过港资开发商。“很多香港的开发商，来到国内经营就是非常稳妥的做法，要么就是找一个很好的地点，用最传统的操作模式，做一个熟悉的、市场证明可行的商业模式，或只是作为投资方而不控制整个操作过程。它们不需要创新，去面对一些困难，也就不会找到我们。”
　　“凯里森和RTKL是‘一招鲜’。它们所抱守的设计模式，无疑是市场上最安全的。只要你按此做，再加上好的招商和运营，每个购物中心都能是万象城，是太古广场。但它们的短板也在这里，市场在变，商业的经营模式在变，中国的经营环境在变，你不去适应这个市场，就只能守株待兔。”何昕担心，像凯里森和RTKL这样经营模式的外资建筑设计公司在中国的天花板可能在不久后就会出现。
　　一个明显的趋势是，这些外资建筑事务所最初带入中国，改变中国人消费习惯的那一套图纸，正在被中国开发商快速学习吸收。
　　与凯里森和RTKL合作近10个项目后，华润被认为已经掌握了大部分“美式商业综合体”的设计法则。“华润现在能够给到建筑师的设计任务书已经非常详细，它可能认为设计思路已经很清晰，不需要太多改变，交给谁都能干，因此会常常把一些不那么重要的项目交给本地设计院去完成。”甄仕奇说。
　　这也给本地设计院带来了机会。它们像“学徒”一样积累了多年为外资建筑所绘制扩初图的基础，再加上一部分外资建筑所中的中方建筑师流动到本地设计院，也开始逐步建立起自己的竞争力。
　　“现在的状况是，外资公司占据了高端综合体市场，中端市场由本地设计院来占据，中高端是模糊的界面，就是双方竞争之处。”一位曾在凯里森工作，现在在一家民营建筑事务所工作的建筑师对此评论。
　　“就像十几年前稍微高端的住宅项目也会请外资建筑所，但现在几乎已经见不到了一样，未来商业建筑设计的趋势中，本地设计院也会占据更多市场。”在上述建筑师看来，也许未来三四线城市的商业项目，包括一二线城市郊区的社区商业项目，本地设计院会完成得足够好。
　　8月21日，RTKL的母公司ARCADIS宣布了收购凯里森的消息。一些人认为，这两家原本在设计风格和经营模式上颇为相像的公司，或许需要合纵连横，来面对未来那些不断成长的中国本地对手。
　　好消息是，如你在故事的开头所见，还有很多中国人愿意买账。