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中国人骨子里有英雄崇拜情结，英雄代表着一种公众理想。 在市场经济时代，中国人有了新的崇拜对象：英雄企业家和英雄企业。张瑞敏和海尔就是当代中国人精神寄托的象征：听张瑞敏演讲让我们激动，参观海尔让我们感动，看见海尔的产品让消费者心动。
中国人近乎小心翼翼地呵护着张瑞敏和海尔近乎完美的形象。而当我们怀着“朝圣”的虔诚心态来关注海尔时，却经常听到这样的声音：“海尔学不了!”为什么海尔学不了?
把“对消费者的深刻理解”做核心竞争力
当核心竞争力这个概念流行时，曾有人质疑海尔：海尔的核心竞争力是什么?当时弥漫于学界和财经界的思维定式是把核心竞争力等同于核心技术。张瑞敏却说海尔的核心竞争力是“对消费者的深刻理解”。这句话意义非凡，它向世人昭示营销也可以是核心竞争力，而营销的核心正是”对消费者的深刻理解”。
在家电新产品开发极其困难的时候，海尔基于对消费者的深刻理解，经常开发出让消费者”意料之外，情理之中”的新产品：如畅销美国的“透明冰箱”，这款“透明冰箱”的奥妙在于只是“部分透明”。“透明冰箱”的好处不仅仅是“好看”，而重要的是能够“把冰箱中的商品展示给客人”，起到了“炫耀”作用。同时它又只是“中间部分透明”，这样有利于把“最值得炫耀的产品”陈列在透明部位，而把“不值得炫耀的产品”陈列在不透明部位。
海尔还有一款叫做”聪明风”的空调，它可以根据顾客的需要调整风向。有的顾客喜欢“风随人走”，有的顾客喜欢“风不随人走”。其实，满足这项功能的技术在几十年前就已经非常成熟，只有海尔发现了消费者的这项需求，这项简单的技术才又有了用武之地。
也许海尔的新产品的确缺乏“创新核心技术”，但是这并不重要，因为技术本来就是为人服务的。偏离了消费者在生活中的实际需求，技术再新、再好又有何用?
海尔的服务是一种心理满足
当菲利普·科特勒撰文质疑海尔“要维护其卓有声誉的服务，需要维持产品一定的缺陷率”时，科特勒其实犯了一个重大的认知错误：服务是基于对消费者的尊重，中国消费者并非因为产品有缺陷而需要服务，海尔服务的真谛是让消费者从服务中获得的满足感远远大于产品本身的满足，并由此真正的体验到身为“上帝”的感觉。
消费者购买家电的满足感通常来源于三方面：产品满足感、购买过程满足感、服务满足感。产品满足感由产品品质和功能决定．购买过程满足感由商家决定，只有服务才是厂家直面消费者的惟一机会。当很多家电厂家把服务委托给当地的“特约维修部”时，海尔偏偏牢牢的把服务掌握在自己手中。从而获得了通过服务来亲近消费者的机会。
短缺经济时代，消费者不可能成为“上帝”，郑州的亚细亚商场就曾经通过仪式，让消费者有了点“上帝”的感觉而大受欢迎。海尔的服务，也是通过一些仪式，让消费者感觉自己被“当大爷一样的敬着”，而实际与普遍的售后服务并不关联。
让我们看一下海尔安装洗衣机的服务流程，就可以发现很多仪式与服务并不相关：
* 预定安装前半小时，服务中心打电话确认安装事宜，
* 服务人员上门安装时，服务中心打电话确认人员是否已经到场；
* 安装基本完成时，服务中心打电话确认安装是否满意；
* 安装结束第2天，服务中心打电话询问运行是否满意；
* 安装结束一周，服务中心打电话询问质量是否满意。
除了安装服务是由技术人员完成外，其他由服务中心人员通过电话完成，这些仪式化服务其实并不必要，或者可以由技术人员顺带完成。但海尔服务的奥妙就在于这些仪式化服务一定要通过所谓的“服务中心”来完成，才能让消费者实实在在的感到自己被“当大爷一样敬着”，这些赢得了消费者前所未有的好感。如果由技术人员“顺带”完成，消费者的感觉就完全不同了。
海尔能置身价格战之外吗?
中国有很多成功的企业，有一些企业尽管很成功了，但他们太“俗”，只一味的嚷嚷着价格战。针对这点，海尔明确地喊出来要“打价值战，不打价格战”。
海尔这几年的增长虽然不错，我们也很有必要来分析一下它未来的生存；状态，进而研究它能否回避价格战?或如何回避价格战?
海尔的主业——家电业是高度成熟的行业。成熟到什么程度，成熟到差异化极其困难，没有或基本没有核心技术的突破。尽管总有企业不断地提出新概念，但真正为市场所接受的并不多，大多数新概念往往只是一个噱头。这是目前家电业的集体困境。
在产品无法差异化时，服务的差异化为海尔在相当长的一段时间内带来了声誉，但海尔曾经引以为自豪的服务，早已被对手模仿，并且海尔服务早已引起消费者的“审美疲劳”。
几年前，品牌形象也许吸引一部分消费者，但家电业早巳进入寡头垄断状态，活下来的企业都有着极高的知名度。
在产品功能、技术、品质、品牌、服务均趋向同质化的时候，海尔能够回避价格战吗?消费者愿意为海尔品牌付出更高的价格吗?
家电的购买行为和消费群早已经发生了重大的变化：在家电还是比较稀缺的耐用消费品时，家电除使用功能外，还具备炫耀功能。品牌、高价、服务都可能成为购买者炫耀的资本，此时家电被归类为“特殊品”；在家电大面积普及的今天，消费者出于更新或重购的动机购买时，家电已经被归类为“选购品”。
消费者选购”特殊品”时重视品牌，选购“选购品”时侧重价格和外观。10多年前，中国消费者愿意为购买日本名牌家电付出更多的钱，因为那是“很自豪的事”。今天的消费者更愿意在降价时购买家电，因为不论买什么牌子的家电，都没有旁人关注。
我们认为，除非中国家电业集体意识到寡头垄断是一种价格均衡状态，集体放弃价格战；或者海尔开拓国际市场取得巨大突破，不再重视国内市场。否则，在消费者对价格战趋之若鹜的环境下，在家电业不断有“坏小子”(包括厂家与商家)以各种手段玩尽价格战的今天，很难说海尔不会被价格战拖下水。
海尔为什么有执行力?
在“执行力”这个词最流行时，我没有见到海尔参与比赛的信息。但据我观察，海尔是中国最有执行力的企业之一。这印证了管理领域的一个基本现象凡是口头上叫得最响的，通常并不是做得最好的。事实上，在执行力还没有流行时，海尔就已经从管理上解决了执行力问题。海尔的“三E管理”就是“管到每个人(EVerV。ne)、每天(Everyday叫)的每件事(EverYthing)”。
让我们以海尔某业务员一天的工作为例，看海尔是如何保证执行力的。每天下午结束工作时，业务员要通过电话向总部管理人员汇报当天的工作情况(包括在什么时候、以什么方式、拜访什么客人、洽谈结果、需要什么支持、明天的计划、晚上住宿地点等)，并由管理人员书面记录；晚上，业务员撰写“日清单”(即工作日志)；第二天早晨，总部管理人员可能通过电话查岗，看业务员是否准时处于工作状态，或者通过调查客户看汇报是否属实；月度回公司报销时，要实行”三对照”(即业务员汇报记录、日清单、报销凭证)，凡“三对照”不符者，不予报销。
业务员形容海尔的这套工作流程是“逼着我们成功”，它有下列几个优点：第一，保证业务员随时处于受控状态，即使有偷懒耍滑的念头，也只是”有贼心，没贼胆”；第二，当业务员遇到问题时，总部可以随时提供支援。只有执行者随时处于受控状态，总部的指令才能得到保障，并及时发现和得到校正，这就是执行力。 个人的执行力可以靠个人的道德修行，比如《把信送给加西亚》的主人翁罗文；团队的执行力则要靠管理力，靠企业的管理流程来保证。海尔就是这样做打造执行力的。
企业文化如何落地?
很多企业的企业文化像胭脂，仅仅起到为企业涂脂抹粉的作用，与企业的实务运作几乎毫无关系。海尔也讲企业文化，而且把企业文化提升到前所未有的高度，但海尔企业文化的指向却是管理实务，是典型的以实用主义为导向的企业文化。海尔企业文化由三部分构成，即价值观+制度+案例。这三个层面是逐步从虚到实的过程。
张瑞敏几乎每做一件事，都提出一套理念，而理念通常用一句简单的口号表示，这些理念构成了海尔企业文化的价值观。如海尔的用人理念是：”人人是人才，赛马不相马。”海尔的营销理念是：“先卖信誉，再卖产品。”海尔的服务理念是：”海尔人就是要创造感动。”海尔的品牌理念是：“国门之内无名牌。”理念是虚的，如何落实到实务层面呢?海尔通过制度来落实。
案例是海尔企业文化的另一个组成部分，有案例的企业文化才是鲜活的，而不是空洞的口号。比如海尔的作风是：“迅速反应，立即行动。”在这句话下，就有一个支持海尔作风的小案例：
”美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在 2001年‘全球海尔经理人年会’上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这个难题了吗?
海尔冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时就完成了样机。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场时．引来一片惊叹，接着便爆发出热烈的掌声。冷柜产品本部长马坚上台推介这一工商互动的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。”
没有理念，企业文化就没有“神”；没有制度保障，企业文化就无法转化成行动；没有案例支持，企业就不鲜活。海尔”三位一体”的企业文化，是典型的实用主义的企业文化。
迈向世界500强的先驱
海尔毫不讳言要进军世界500强，然而单一产业的市场规模无法支撑世界500强。如已经成世界微波炉之王的格兰仕营业额只有130亿元，产量已经跻身世界肉制品前三强的双汇集团产值也只有 160亿元。这些企业要成为世界500强，只有两条路可走。第一条路是走多元化之路，第二条是走国际化之路，或者两条路同时走。
无论多元化还是国际化，都要突破中国龙头企业的“战略边界”，海尔是这方面的先知先觉者，海尔在20世纪90年代初期成功走向多元化，90年代末期又成功走向国际化。
中国企业谈到多元化时常说”不把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，似乎多元化是分散企业风险的需要。实际上，多元化应该是突破单一产业发展“战略边界”的需要。中国企业在搞多元化时经常犯两种错误：一是”只有一个鸡蛋，却要放在几个篮子里，结果只有完蛋”。这种企业规模本来就不大，不具备搞多元化的资格，却硬要搞多元化，肯定会失败；另一种是“想把足够多的鸡蛋放在多个篮子里，却发现篮子都被别人占领了”。譬如长虹、格兰仕等企业都已经具备了多元化发展的条件，却难以找到可以颠覆的新产业。
海尔做多元化，既坚持“东方亮了，再亮西方”的原则，又很好地把握了进军多元化的时机。在20世纪90年代初期，家电行业的总体成熟度还不高，海尔适时进入空调行业、洗衣机行业、电视行业、物流、药业、旅游业、金融业、家居业等。尽管海尔并非在每个产业都能如愿，但至少在空调行业、洗衣机行业海尔是非常成功的。多元化的实施，使海尔与TCL成为中国家电业中发展空间最大的企业，而其他家电龙头企业都不同程度地受制于产业”战略边界”的制约，欲进入其他产业非常困难。
国际化是中国行业龙头企业突破产业”战略边界”的一条路。海尔国际化不是产品走向国际市场，仅仅作为产品制造者参与产业链分工，而是企业全面走向国际化，在国外建立”研产销”体系，这是真正意义上的国际化。
海尔在美国建厂的国际化模式曾经备受质疑，这种模式恰恰是海尔的良苦用心之所在。一旦海尔在美国建厂，海尔就不再只是一个中国知名品牌，而是一个美国品牌，海尔从此将不以中国品牌出现在世界市场。海尔作为美国品牌或中国品牌，在其他国家投资建厂或销售，所受到的待遇肯定不一样。
海尔之所以被称为“学不了”，就是因为海尔过于完美，且完美的可以和神媲美。自己是人，海尔是“神”，因此不少人把海尔当故事听。不可否认，海尔的确是本土企业的“偶像”，也非常值得本土企业认真地解剖和学习。但是海尔不应该被“神化”，神化海尔对海尔自身不利，对中国企业也不利。
中国人近乎小心翼翼地呵护着张瑞敏和海尔近乎完美的形象。而当我们怀着“朝圣”的虔诚心态来关注海尔时，却经常听到这样的声音：“海尔学不了!”为什么海尔学不了?
把“对消费者的深刻理解”做核心竞争力
当核心竞争力这个概念流行时，曾有人质疑海尔：海尔的核心竞争力是什么?当时弥漫于学界和财经界的思维定式是把核心竞争力等同于核心技术。张瑞敏却说海尔的核心竞争力是“对消费者的深刻理解”。这句话意义非凡，它向世人昭示营销也可以是核心竞争力，而营销的核心正是”对消费者的深刻理解”。
在家电新产品开发极其困难的时候，海尔基于对消费者的深刻理解，经常开发出让消费者”意料之外，情理之中”的新产品：如畅销美国的“透明冰箱”，这款“透明冰箱”的奥妙在于只是“部分透明”。“透明冰箱”的好处不仅仅是“好看”，而重要的是能够“把冰箱中的商品展示给客人”，起到了“炫耀”作用。同时它又只是“中间部分透明”，这样有利于把“最值得炫耀的产品”陈列在透明部位，而把“不值得炫耀的产品”陈列在不透明部位。
海尔还有一款叫做”聪明风”的空调，它可以根据顾客的需要调整风向。有的顾客喜欢“风随人走”，有的顾客喜欢“风不随人走”。其实，满足这项功能的技术在几十年前就已经非常成熟，只有海尔发现了消费者的这项需求，这项简单的技术才又有了用武之地。
也许海尔的新产品的确缺乏“创新核心技术”，但是这并不重要，因为技术本来就是为人服务的。偏离了消费者在生活中的实际需求，技术再新、再好又有何用?
海尔的服务是一种心理满足
当菲利普·科特勒撰文质疑海尔“要维护其卓有声誉的服务，需要维持产品一定的缺陷率”时，科特勒其实犯了一个重大的认知错误：服务是基于对消费者的尊重，中国消费者并非因为产品有缺陷而需要服务，海尔服务的真谛是让消费者从服务中获得的满足感远远大于产品本身的满足，并由此真正的体验到身为“上帝”的感觉。
消费者购买家电的满足感通常来源于三方面：产品满足感、购买过程满足感、服务满足感。产品满足感由产品品质和功能决定．购买过程满足感由商家决定，只有服务才是厂家直面消费者的惟一机会。当很多家电厂家把服务委托给当地的“特约维修部”时，海尔偏偏牢牢的把服务掌握在自己手中。从而获得了通过服务来亲近消费者的机会。
短缺经济时代，消费者不可能成为“上帝”，郑州的亚细亚商场就曾经通过仪式，让消费者有了点“上帝”的感觉而大受欢迎。海尔的服务，也是通过一些仪式，让消费者感觉自己被“当大爷一样的敬着”，而实际与普遍的售后服务并不关联。
让我们看一下海尔安装洗衣机的服务流程，就可以发现很多仪式与服务并不相关：
* 预定安装前半小时，服务中心打电话确认安装事宜，
* 服务人员上门安装时，服务中心打电话确认人员是否已经到场；
* 安装基本完成时，服务中心打电话确认安装是否满意；
* 安装结束第2天，服务中心打电话询问运行是否满意；
* 安装结束一周，服务中心打电话询问质量是否满意。
除了安装服务是由技术人员完成外，其他由服务中心人员通过电话完成，这些仪式化服务其实并不必要，或者可以由技术人员顺带完成。但海尔服务的奥妙就在于这些仪式化服务一定要通过所谓的“服务中心”来完成，才能让消费者实实在在的感到自己被“当大爷一样敬着”，这些赢得了消费者前所未有的好感。如果由技术人员“顺带”完成，消费者的感觉就完全不同了。
海尔能置身价格战之外吗?
中国有很多成功的企业，有一些企业尽管很成功了，但他们太“俗”，只一味的嚷嚷着价格战。针对这点，海尔明确地喊出来要“打价值战，不打价格战”。
海尔这几年的增长虽然不错，我们也很有必要来分析一下它未来的生存；状态，进而研究它能否回避价格战?或如何回避价格战?
海尔的主业——家电业是高度成熟的行业。成熟到什么程度，成熟到差异化极其困难，没有或基本没有核心技术的突破。尽管总有企业不断地提出新概念，但真正为市场所接受的并不多，大多数新概念往往只是一个噱头。这是目前家电业的集体困境。
在产品无法差异化时，服务的差异化为海尔在相当长的一段时间内带来了声誉，但海尔曾经引以为自豪的服务，早已被对手模仿，并且海尔服务早已引起消费者的“审美疲劳”。
几年前，品牌形象也许吸引一部分消费者，但家电业早巳进入寡头垄断状态，活下来的企业都有着极高的知名度。
在产品功能、技术、品质、品牌、服务均趋向同质化的时候，海尔能够回避价格战吗?消费者愿意为海尔品牌付出更高的价格吗?
家电的购买行为和消费群早已经发生了重大的变化：在家电还是比较稀缺的耐用消费品时，家电除使用功能外，还具备炫耀功能。品牌、高价、服务都可能成为购买者炫耀的资本，此时家电被归类为“特殊品”；在家电大面积普及的今天，消费者出于更新或重购的动机购买时，家电已经被归类为“选购品”。
消费者选购”特殊品”时重视品牌，选购“选购品”时侧重价格和外观。10多年前，中国消费者愿意为购买日本名牌家电付出更多的钱，因为那是“很自豪的事”。今天的消费者更愿意在降价时购买家电，因为不论买什么牌子的家电，都没有旁人关注。
我们认为，除非中国家电业集体意识到寡头垄断是一种价格均衡状态，集体放弃价格战；或者海尔开拓国际市场取得巨大突破，不再重视国内市场。否则，在消费者对价格战趋之若鹜的环境下，在家电业不断有“坏小子”(包括厂家与商家)以各种手段玩尽价格战的今天，很难说海尔不会被价格战拖下水。
海尔为什么有执行力?
在“执行力”这个词最流行时，我没有见到海尔参与比赛的信息。但据我观察，海尔是中国最有执行力的企业之一。这印证了管理领域的一个基本现象凡是口头上叫得最响的，通常并不是做得最好的。事实上，在执行力还没有流行时，海尔就已经从管理上解决了执行力问题。海尔的“三E管理”就是“管到每个人(EVerV。ne)、每天(Everyday叫)的每件事(EverYthing)”。
让我们以海尔某业务员一天的工作为例，看海尔是如何保证执行力的。每天下午结束工作时，业务员要通过电话向总部管理人员汇报当天的工作情况(包括在什么时候、以什么方式、拜访什么客人、洽谈结果、需要什么支持、明天的计划、晚上住宿地点等)，并由管理人员书面记录；晚上，业务员撰写“日清单”(即工作日志)；第二天早晨，总部管理人员可能通过电话查岗，看业务员是否准时处于工作状态，或者通过调查客户看汇报是否属实；月度回公司报销时，要实行”三对照”(即业务员汇报记录、日清单、报销凭证)，凡“三对照”不符者，不予报销。
业务员形容海尔的这套工作流程是“逼着我们成功”，它有下列几个优点：第一，保证业务员随时处于受控状态，即使有偷懒耍滑的念头，也只是”有贼心，没贼胆”；第二，当业务员遇到问题时，总部可以随时提供支援。只有执行者随时处于受控状态，总部的指令才能得到保障，并及时发现和得到校正，这就是执行力。 个人的执行力可以靠个人的道德修行，比如《把信送给加西亚》的主人翁罗文；团队的执行力则要靠管理力，靠企业的管理流程来保证。海尔就是这样做打造执行力的。
企业文化如何落地?
很多企业的企业文化像胭脂，仅仅起到为企业涂脂抹粉的作用，与企业的实务运作几乎毫无关系。海尔也讲企业文化，而且把企业文化提升到前所未有的高度，但海尔企业文化的指向却是管理实务，是典型的以实用主义为导向的企业文化。海尔企业文化由三部分构成，即价值观+制度+案例。这三个层面是逐步从虚到实的过程。
张瑞敏几乎每做一件事，都提出一套理念，而理念通常用一句简单的口号表示，这些理念构成了海尔企业文化的价值观。如海尔的用人理念是：”人人是人才，赛马不相马。”海尔的营销理念是：“先卖信誉，再卖产品。”海尔的服务理念是：”海尔人就是要创造感动。”海尔的品牌理念是：“国门之内无名牌。”理念是虚的，如何落实到实务层面呢?海尔通过制度来落实。
案例是海尔企业文化的另一个组成部分，有案例的企业文化才是鲜活的，而不是空洞的口号。比如海尔的作风是：“迅速反应，立即行动。”在这句话下，就有一个支持海尔作风的小案例：
”美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在 2001年‘全球海尔经理人年会’上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这个难题了吗?
海尔冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时就完成了样机。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场时．引来一片惊叹，接着便爆发出热烈的掌声。冷柜产品本部长马坚上台推介这一工商互动的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。”
没有理念，企业文化就没有“神”；没有制度保障，企业文化就无法转化成行动；没有案例支持，企业就不鲜活。海尔”三位一体”的企业文化，是典型的实用主义的企业文化。
迈向世界500强的先驱
海尔毫不讳言要进军世界500强，然而单一产业的市场规模无法支撑世界500强。如已经成世界微波炉之王的格兰仕营业额只有130亿元，产量已经跻身世界肉制品前三强的双汇集团产值也只有 160亿元。这些企业要成为世界500强，只有两条路可走。第一条路是走多元化之路，第二条是走国际化之路，或者两条路同时走。
无论多元化还是国际化，都要突破中国龙头企业的“战略边界”，海尔是这方面的先知先觉者，海尔在20世纪90年代初期成功走向多元化，90年代末期又成功走向国际化。
中国企业谈到多元化时常说”不把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，似乎多元化是分散企业风险的需要。实际上，多元化应该是突破单一产业发展“战略边界”的需要。中国企业在搞多元化时经常犯两种错误：一是”只有一个鸡蛋，却要放在几个篮子里，结果只有完蛋”。这种企业规模本来就不大，不具备搞多元化的资格，却硬要搞多元化，肯定会失败；另一种是“想把足够多的鸡蛋放在多个篮子里，却发现篮子都被别人占领了”。譬如长虹、格兰仕等企业都已经具备了多元化发展的条件，却难以找到可以颠覆的新产业。
海尔做多元化，既坚持“东方亮了，再亮西方”的原则，又很好地把握了进军多元化的时机。在20世纪90年代初期，家电行业的总体成熟度还不高，海尔适时进入空调行业、洗衣机行业、电视行业、物流、药业、旅游业、金融业、家居业等。尽管海尔并非在每个产业都能如愿，但至少在空调行业、洗衣机行业海尔是非常成功的。多元化的实施，使海尔与TCL成为中国家电业中发展空间最大的企业，而其他家电龙头企业都不同程度地受制于产业”战略边界”的制约，欲进入其他产业非常困难。
国际化是中国行业龙头企业突破产业”战略边界”的一条路。海尔国际化不是产品走向国际市场，仅仅作为产品制造者参与产业链分工，而是企业全面走向国际化，在国外建立”研产销”体系，这是真正意义上的国际化。
海尔在美国建厂的国际化模式曾经备受质疑，这种模式恰恰是海尔的良苦用心之所在。一旦海尔在美国建厂，海尔就不再只是一个中国知名品牌，而是一个美国品牌，海尔从此将不以中国品牌出现在世界市场。海尔作为美国品牌或中国品牌，在其他国家投资建厂或销售，所受到的待遇肯定不一样。
海尔之所以被称为“学不了”，就是因为海尔过于完美，且完美的可以和神媲美。自己是人，海尔是“神”，因此不少人把海尔当故事听。不可否认，海尔的确是本土企业的“偶像”，也非常值得本土企业认真地解剖和学习。但是海尔不应该被“神化”，神化海尔对海尔自身不利，对中国企业也不利。