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向已被耐克、阿迪达斯占据优势的一线城市发起进攻，是要付出代价的。对于李宁来说，2011年注定是波澜起伏的一年，业绩下降、订单锐减，不太乐观的媒体报道此消彼长，去年还因赶超阿迪达斯被誉为“英雄”的公司，似乎顷刻间一如史诗般烟消云散在星空之下。或许，我们不能单因这些表象而过早地判定李宁品牌的重塑就此失败。但显而易见的是，李宁正在为这个梦想买单。也或许，这是一种不羁的勇敢，同时更是一种活得更长久一点的生存之道？
连续几个月，李宁公司的上空都充斥着不安的气氛。
据李宁公司公布的2010年业绩显示，全年收入94.79亿元人民币，同比增长13.0%。其增幅低于过去10年年均增长30%以上的水平。不过，这一结果并不令人感到讶异。去年5月，李宁对战略、产品定位和营销渠道进行了一系列新调整，但到去年底，李宁2011年第二季订货会订单衰减的幅度──零增幅，引发了人们对品牌转型能否成功的担忧。
一时间，员工人心浮动，团队士气低下，直至几个月前，公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟和电子商务部总监林砺的离职，再一次将李宁公司推到了舆论的风口浪尖上。
为何费力费钱却不讨好？
郭建新是1997年加入李宁的IT人士。
当时，李宁公司陷入了销售停滞状态，公司高层意识到，除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，而这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新一进入公司就担负起这项任务。
当时李宁公司想成为国内第一家采用ERP全面管理信息的服装企业，但是这个“第一”并不容易，只有真正尝试过的企业才知道其实施的困难。首先，资金的问题，IT是好东西，但未必是第一需求；其次，管理滞后；更为关键的是，IT供应市场的不成熟。真正懂得服装企业用户的需求，能够为这个行业把脉的IT服务供应商和咨询公司并不是很多，在信息化建设上，李宁公司和郭建新一度举步维艰。
但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上不行了。于是1999年，公司签下德国SAP公司的AFS1.0D版（服装与鞋业解决方案），历时两年后终于上马，李宁公司因而成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。只不过，这个“第一”自然意味着要承担不可测的风险，包括人、程序正确性的风险以及贯彻执行上的风险。
抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的艰辛。信息化部门有一条会议制度，即参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会。这是李宁公司历来少有的“按秒计算”，而郭建新就较真地执行过。他自己也承认“这看上去似乎有点可笑，”但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。“项目进程有时候是按秒来计算的，任何一点怠慢都有可能导致系统的缺陷，使最初目标难以实现。”这是郭建新最深的感触，
就在这样无数次一步步的坚持和规范化的操作中，公司ERP最终得以实施，确保公司运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。
2003年下半年，李宁公司着手实施EPOS系统，与此前一样，同样的严苛无须赘述。如果说，ERP让李宁公司看清了企业的“五脏六腑”，EPOS则让它的视角延伸了企业的“神经末梢”。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端，在规定时间内，都会将一天的各项销售指标，通过数据通信同时传送到分公司和总公司系统，所有的销售数据都很及时、准确，根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，并可迅速调整并及时反馈到品牌决策层。
2002年，IDC和某IT杂志主办的“中国首届优秀CIO”为此将郭建新评为“优秀CIO”。同时，李宁公司的ERP实施也被SAP公司作为示范样板。
在李宁工作的14年，郭建新参与了李宁公司整个供应链的打造以及最终构建自己的物流链条的过程，这是一段最艰难的流程再造。对于公司和渠道建设，不善言辞的郭建新有着很深的感情和自己的见解，或许正因如此，他选择了离开。
2010年，李宁将销售组织划分为北区、东区和南区三大区域。与此同时，全面放开了对各大区域内的销售经营管理权限，让各大区市场独立负责其区域内的营销、分销。这些做法难免与原有的运营管理计划产生分歧。
但李宁公司认为，“整顿运动”不可避免。
随着人力成本和租金的快速上涨，李宁公司认为，单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式越来越难以为继。为提高单店效益，李宁自去年开始推动销售渠道整合，鼓励大经销商收购小分销商。
据李宁公司网站公布的资料显示，截至2010年底，李宁共有129个经销商及超过2000个分销商，但大部分分销商的规模都较小，超过1700家的分销商仅经营1家门店，经营效效益不理想
李宁公司CEO张志勇曾介绍说，“我们大约是在2010年的7月份提出整合分销商的。在 9月份进入市场执行，到今年的2月份，从整体的状况来说，我们大约整合、淘汰了179家客户。下一步我们将继续往400家（的目标）走，还是按照我们的计划走。”
这得到了来自体育用品分销商方面的印证。一位从事体育用品的分销商称，2010年6月，李宁启动了换标。这次换标在他看来并不成功，因为2011年以来，他的店里李宁产品同比销量下降了30%左右。“李宁自从渠道调整之后，关店的挺多，可能是因为业绩原因，一些经销商就不做了。”
据这位分销商言，现在李宁的产品并不好卖，一些店已开始有意减少李宁产品的订货数量，原因也在于李宁在去年转型前后曾多次提价——2010年4月，鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，鞋类产品和服装类产品再分别涨价7.8%和17.9%；同年9月，鞋类和服装类产品又一次分别提价7%和11%。
在去年李宁调整品牌战略时，张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须能做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，它将面临的是耐克和阿迪达斯的正面抗衡，李宁想找到自己的“话语权”。
此举导致的结果是，在重新对产品进行定位后，面临着一大现实问题，即传统经销商在迟疑中开始观望，这也直接导致了2011年第二季度的订单下滑。经过多次提价后，目前，李宁中高端产品的价格和耐克、阿迪达斯这些国际一线品牌相比，只有100-200百元左右的差距，“大家并不缺这点钱，与其买李宁的，还不如加点钱直接买个外国牌子”，有的经销商干脆不客气地说。
某些分销商还不解说：“我们都认为李宁是本土品牌的老大，所以我们才选择相信它。只是，不知道为什么，它一再地追求创新和改变，也付出了不少的代价和努力，却始终未能达到预想的效果。”
“元老”远去
“感觉有点累，”选择离开的郭建新对记者说，自己现在并没有寻找下家的念头，“未来会休息两个月的时间”，在家看电视剧《潜伏》时，他感慨其中站长那句“没有人情的政治是短命的。”之语，入木三分。而和他同期离开李宁公司的电子商务总监林砺却没有这么悠闲了，曾一手搭建e-lining.com和收编整合李宁淘宝网店的她，据爆料，以月薪20万加盟中国太平洋人寿保险股份有限公司，任新渠道总监。
而此次离职中，最先提出申请的是原任李宁公司副总裁兼首席市场官及李宁品牌市场系统总经理方世伟。
4年前方世伟加入李宁公司，主要负责李宁品牌的营销与传播、公关、运动营销、活动营销、数字营销等工作。据说，在他离职的半年前，就已基本上处于赋闲状态。
连续几个月，李宁公司的上空都充斥着不安的气氛。
据李宁公司公布的2010年业绩显示，全年收入94.79亿元人民币，同比增长13.0%。其增幅低于过去10年年均增长30%以上的水平。不过，这一结果并不令人感到讶异。去年5月，李宁对战略、产品定位和营销渠道进行了一系列新调整，但到去年底，李宁2011年第二季订货会订单衰减的幅度──零增幅，引发了人们对品牌转型能否成功的担忧。
一时间，员工人心浮动，团队士气低下，直至几个月前，公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟和电子商务部总监林砺的离职，再一次将李宁公司推到了舆论的风口浪尖上。
为何费力费钱却不讨好？
郭建新是1997年加入李宁的IT人士。
当时，李宁公司陷入了销售停滞状态，公司高层意识到，除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，而这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新一进入公司就担负起这项任务。
当时李宁公司想成为国内第一家采用ERP全面管理信息的服装企业，但是这个“第一”并不容易，只有真正尝试过的企业才知道其实施的困难。首先，资金的问题，IT是好东西，但未必是第一需求；其次，管理滞后；更为关键的是，IT供应市场的不成熟。真正懂得服装企业用户的需求，能够为这个行业把脉的IT服务供应商和咨询公司并不是很多，在信息化建设上，李宁公司和郭建新一度举步维艰。
但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上不行了。于是1999年，公司签下德国SAP公司的AFS1.0D版（服装与鞋业解决方案），历时两年后终于上马，李宁公司因而成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。只不过，这个“第一”自然意味着要承担不可测的风险，包括人、程序正确性的风险以及贯彻执行上的风险。
抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的艰辛。信息化部门有一条会议制度，即参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会。这是李宁公司历来少有的“按秒计算”，而郭建新就较真地执行过。他自己也承认“这看上去似乎有点可笑，”但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。“项目进程有时候是按秒来计算的，任何一点怠慢都有可能导致系统的缺陷，使最初目标难以实现。”这是郭建新最深的感触，
就在这样无数次一步步的坚持和规范化的操作中，公司ERP最终得以实施，确保公司运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。
2003年下半年，李宁公司着手实施EPOS系统，与此前一样，同样的严苛无须赘述。如果说，ERP让李宁公司看清了企业的“五脏六腑”，EPOS则让它的视角延伸了企业的“神经末梢”。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端，在规定时间内，都会将一天的各项销售指标，通过数据通信同时传送到分公司和总公司系统，所有的销售数据都很及时、准确，根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，并可迅速调整并及时反馈到品牌决策层。
2002年，IDC和某IT杂志主办的“中国首届优秀CIO”为此将郭建新评为“优秀CIO”。同时，李宁公司的ERP实施也被SAP公司作为示范样板。
在李宁工作的14年，郭建新参与了李宁公司整个供应链的打造以及最终构建自己的物流链条的过程，这是一段最艰难的流程再造。对于公司和渠道建设，不善言辞的郭建新有着很深的感情和自己的见解，或许正因如此，他选择了离开。
2010年，李宁将销售组织划分为北区、东区和南区三大区域。与此同时，全面放开了对各大区域内的销售经营管理权限，让各大区市场独立负责其区域内的营销、分销。这些做法难免与原有的运营管理计划产生分歧。
但李宁公司认为，“整顿运动”不可避免。
随着人力成本和租金的快速上涨，李宁公司认为，单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式越来越难以为继。为提高单店效益，李宁自去年开始推动销售渠道整合，鼓励大经销商收购小分销商。
据李宁公司网站公布的资料显示，截至2010年底，李宁共有129个经销商及超过2000个分销商，但大部分分销商的规模都较小，超过1700家的分销商仅经营1家门店，经营效效益不理想
李宁公司CEO张志勇曾介绍说，“我们大约是在2010年的7月份提出整合分销商的。在 9月份进入市场执行，到今年的2月份，从整体的状况来说，我们大约整合、淘汰了179家客户。下一步我们将继续往400家（的目标）走，还是按照我们的计划走。”
这得到了来自体育用品分销商方面的印证。一位从事体育用品的分销商称，2010年6月，李宁启动了换标。这次换标在他看来并不成功，因为2011年以来，他的店里李宁产品同比销量下降了30%左右。“李宁自从渠道调整之后，关店的挺多，可能是因为业绩原因，一些经销商就不做了。”
据这位分销商言，现在李宁的产品并不好卖，一些店已开始有意减少李宁产品的订货数量，原因也在于李宁在去年转型前后曾多次提价——2010年4月，鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，鞋类产品和服装类产品再分别涨价7.8%和17.9%；同年9月，鞋类和服装类产品又一次分别提价7%和11%。
在去年李宁调整品牌战略时，张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须能做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，它将面临的是耐克和阿迪达斯的正面抗衡，李宁想找到自己的“话语权”。
此举导致的结果是，在重新对产品进行定位后，面临着一大现实问题，即传统经销商在迟疑中开始观望，这也直接导致了2011年第二季度的订单下滑。经过多次提价后，目前，李宁中高端产品的价格和耐克、阿迪达斯这些国际一线品牌相比，只有100-200百元左右的差距，“大家并不缺这点钱，与其买李宁的，还不如加点钱直接买个外国牌子”，有的经销商干脆不客气地说。
某些分销商还不解说：“我们都认为李宁是本土品牌的老大，所以我们才选择相信它。只是，不知道为什么，它一再地追求创新和改变，也付出了不少的代价和努力，却始终未能达到预想的效果。”
“元老”远去
“感觉有点累，”选择离开的郭建新对记者说，自己现在并没有寻找下家的念头，“未来会休息两个月的时间”，在家看电视剧《潜伏》时，他感慨其中站长那句“没有人情的政治是短命的。”之语，入木三分。而和他同期离开李宁公司的电子商务总监林砺却没有这么悠闲了，曾一手搭建e-lining.com和收编整合李宁淘宝网店的她，据爆料，以月薪20万加盟中国太平洋人寿保险股份有限公司，任新渠道总监。
而此次离职中，最先提出申请的是原任李宁公司副总裁兼首席市场官及李宁品牌市场系统总经理方世伟。
4年前方世伟加入李宁公司，主要负责李宁品牌的营销与传播、公关、运动营销、活动营销、数字营销等工作。据说，在他离职的半年前，就已基本上处于赋闲状态。