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摘要：大概叙述工程管理项目模式的实质性，比较对现今常见的几种重要的项目管理模式的特点，对项目管理模式是否适应环境的研究，研究了各种模式的好与坏，根据项目的特点提出建立项目管理组合模式的观点。
关键词：工程项目管理;比较研究;模式
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
以工程项目为目标的是工程管理，在已经规定的约束条件下，根据工程项目的內在本质原则, 最优的实现工程项目目标应注意对从项目策划到项目完工、验收使用。并在使用直至终止的过程中，提前进行规划、组织、调控。建设单位是其管理的主导,而工程项目是管理的目标,管理范围所涉及得到项目终止使用为止。工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支科学,1982年引进到我国, 1988年在全国进行应用试点,1993年开始逐渐得到推广。工程项目管理模式的本质是将管理的目标作为一个系统,通过有规律的组织管理方式来运行模式，从而使系统能够保持正常运行，并保证实现其目标。
1工程项目管理模式研究
1.1设计-招标-建造(DBB)
设计-招标-建造(design-bid-build, DBB)模式,它是一种比较传统通用性强的模式。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同,在设计全部完成后,进行招投标,然后进入施工。这种方式，由于双方不太信任的关系，把大量的时间都耗费在合同上，一旦遇到问题只会通过合同由法律途径来解决，并没有事先预测会发生的问题而提出有效的解决方案。这种模式的优点是参与工程项目的三方在各自的合同约定下各阶段都相互搭接安排的很恰当，对质量的保证能够有效控制。缺点是工程建设的周期长、设计可施工性比较差，在组织管理的风险比较大，不利于工程事故中该承担责任的明确划分而发生争端。
1.2设计-采购-建设模式(EPC)
设计-采购-建设(engineering-procurement-construc-tion,EPC)模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式, 这种方式在招标与订立合同时最终是以总价合同为基础,整个项目的总成本是由设计、建造总承包商负责。EPC模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责控制和管理整体的工程目标。业主可以自己组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对整体的工程目标进行控制和管理。这种模式的缺点：①业主无法对整个的工程进行全程控制管理；②整个项目的成本和质量的要求都落在总承包商的身上，因此加大了总承包商的风险。简单的项目可用EPC模式，如果项目比较复杂时，设计、建造承包商就必须有很好的组织协调能力。当业主对技术和管理能力的缺乏，要避开合同的签订量和繁杂的合同管理时，可以考虑这种模式。
1.3项目管理承包模式(PMC)
项目管理承包模式(program management contrac-tor,即PMC)该模式是整个工程项目的全过程、全方位的项目管理都是由项目管理承包商全权代表业主进行，也包括工程招标、项目定义、如何选择EPC承包商、进行工程的整体规划，并也全面的对设计、采购、施工过程进行管理，不直接参与的项目一般是设计、采购、施工和试运行等初级阶段的具体工作。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益是紧紧相连的。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成,还代表发包人承担项目完成前的全部管理、协调、控制等工作。
1.4代理型模式(CM)
项目代理制最早起源于美国的建设经理(con-structionmanager,即CM)制。CM制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。选择建设经理是采用CM制进行项目管理的关键所在。CM的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。业主可以随时选定工程咨询人员，招标前可制定好完整的工作范围和项目原则，完整的管理与技术的支持、工期的减短，投资的节省都是其优点。而不能保证对工程的进度和成本亏损，面对突变，业主的风险很大是其缺点。可能会导致索赔较高的费用。
1.5建造-运营-移交模式(BOT)
建造-运营-移交(build-operate-transfer,即BOT)模式是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立地联合他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。其基本运作程序是:项目确定招标→项目发起人组织投标→成立项目公司,签署各种合同和协议→项目建设→项目经营→项目移交。BOT模式的最大优点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。此外,BOT项目承包一般都是由国外的公司，这会给项目所在国引进先进的技术和管理经验，不仅给所在国的承包商带来更多的发展机会，又促进了国际经济的融合。工程项目的参与方较多，结构也比较复杂，项目前期过长而且融资成本很高，政府在特许的期间内缺乏对项目的控制权是BOT模式的缺点。
2WDD-B+Partnering工程项目管理组合模式
2.1WDD-B模式
按照我国的基本建设管理体制,施工图设计是设计方案的配套内容之一,即由设计单位完成并负完全的责任。设计单位为了保证安全,一般采用过大的安全系数,设计相当保守,造成资源的浪费,成本也较高,通常以设计好的施工图来编制施工图预算,在此基础上进行招投标,这样把竞争能力的高低主要限制在竞争管理费用上。2005年7月12日,住宅和城乡建设部、发改委、财政部、劳社保障部、商务部、国资委联合发布的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》中又提出要“推进施工图设计与方案设计相分离”。由此可见,施工图设计与方案设计相分离,进入招投标技术竞争范畴,施工图设计由原来的设计单位完成转为施工单位承担,与施工阶段紧密结合已经是现代社会发展的必然趋势。定义这种新型模式为WDD-B(working drawing de-
sign-build)模式。WDD-B模式体现了项目方案设计与施工图设计分离的运作模式,实际属于设计模式的范畴。
2.2WDD-B+Partnering工程项目管理组合模式
Partnering模式与其他项目管理模式不同之处在于,它是强调相互之间的信任、合作和理解，而不是相互之间的猜疑。相对于传统的管理模式,Partnering模式不仅改善了项目工程的环境和各方之间友好关系，而且索赔和诉讼的发生也随之减少，对于发包人取得很好的投资效益、工程的进度、工程的质量控制有着明显的优势。虽然在我国应用Partnering模式的优势还是比较少见，但在一些国外发达国家使用有不少成功案例，而且从Partnering模式的实践情况来看,大型或小型项目,公立性或私立性项目等都可适用,并不存在适用范围的限制。一种独立的工程项目管理模式是不能应用Partnering模式，只有把这两种模式结合使用,因此提出WDD-B+Partnering的基本模式。
WDD-B+Partnering的优势:
1)利于降低工程总投资采用WDD-B+Partne-ring模式,项目参与方既然是战略同盟伙伴关系,就可以不需要请监理工程师和招投标，这样与传统项目管理模式相比较，可以省去这两大工程的费用。由于精简了机构，花费也因此减少了。这种模式对施工单位的工作起到了激励，鼓舞作用，进行施工图优化设计少不了丰富的施工经验和先进的施工技术的帮助，要事先了解施工因素，在降低投资前提下，减少由于设计的错误和疏忽而不能保证工程项目的质量问题。
2)利于加快工程进度采用WDD-B+Partnering模式,项目参与方目标都很明确，各方都能有效的沟通，从而减少不必要的争论，及时有效的决策，更加具有计划性供应材料、设备。这种项目管理模式也可以采用阶段发包方式，施工图设计与施工同时进行，从而简短工程周期，能够尽快投产使用。
3)有利于提高工程质量采用WDD-B+ Partne-ring模式,发包人和其他参与方有着长期合作关系，因此设计单位会控制好初步设计阶段的质量的要求，施工单位将会仔细研究施工图设计和努力提高施工阶段工程的质量，供应商也会把关好材料和设备的质量问题，都共同向着高质量的工程目标努力发展。
4)有利于减少诉讼和索赔采用WDD-B+Part-nering模式,项目参与方在发生内部争论，而各方以形成利益共同体且通过都认可的争论处理方法来有效的沟通处理各种纠纷，从而制止了一般的纠纷发展到诉讼的地步，将以最小的损失为项目参与各方获得最大的利益，不同于旧模式来处理索赔中消耗大量的人力物力。
5)有利于降低风险采用WDD-B+Partnering模式项目参与方是建立在彼此信任基础上的战略同盟伙伴关系,参与方都不存在为各自利益争夺，而是转为 “一荣俱荣,一损俱损”的关系。参与方都抱着目标一致，万众一心，同心协力，有效的减少工程投资的亏损，也因此降低了发包人的投资风险，这样其他项目方就不会担忧没有稳定的工程任务，防止了工程和设备人员的空闲也防备了发包人会拖欠工程款。
3结语
工程管理的最重要的正确方向，应是有利的发挥各种优点组合一起的模式，并把这些优点全部倾注在每个项目中，从而产生集聚效应和扩大效应,保证工程项目能够顺利有效的实施直至成功的结束。
关键词：工程项目管理;比较研究;模式
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
以工程项目为目标的是工程管理，在已经规定的约束条件下，根据工程项目的內在本质原则, 最优的实现工程项目目标应注意对从项目策划到项目完工、验收使用。并在使用直至终止的过程中，提前进行规划、组织、调控。建设单位是其管理的主导,而工程项目是管理的目标,管理范围所涉及得到项目终止使用为止。工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支科学,1982年引进到我国, 1988年在全国进行应用试点,1993年开始逐渐得到推广。工程项目管理模式的本质是将管理的目标作为一个系统,通过有规律的组织管理方式来运行模式，从而使系统能够保持正常运行，并保证实现其目标。
1工程项目管理模式研究
1.1设计-招标-建造(DBB)
设计-招标-建造(design-bid-build, DBB)模式,它是一种比较传统通用性强的模式。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同,在设计全部完成后,进行招投标,然后进入施工。这种方式，由于双方不太信任的关系，把大量的时间都耗费在合同上，一旦遇到问题只会通过合同由法律途径来解决，并没有事先预测会发生的问题而提出有效的解决方案。这种模式的优点是参与工程项目的三方在各自的合同约定下各阶段都相互搭接安排的很恰当，对质量的保证能够有效控制。缺点是工程建设的周期长、设计可施工性比较差，在组织管理的风险比较大，不利于工程事故中该承担责任的明确划分而发生争端。
1.2设计-采购-建设模式(EPC)
设计-采购-建设(engineering-procurement-construc-tion,EPC)模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式, 这种方式在招标与订立合同时最终是以总价合同为基础,整个项目的总成本是由设计、建造总承包商负责。EPC模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责控制和管理整体的工程目标。业主可以自己组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对整体的工程目标进行控制和管理。这种模式的缺点：①业主无法对整个的工程进行全程控制管理；②整个项目的成本和质量的要求都落在总承包商的身上，因此加大了总承包商的风险。简单的项目可用EPC模式，如果项目比较复杂时，设计、建造承包商就必须有很好的组织协调能力。当业主对技术和管理能力的缺乏，要避开合同的签订量和繁杂的合同管理时，可以考虑这种模式。
1.3项目管理承包模式(PMC)
项目管理承包模式(program management contrac-tor,即PMC)该模式是整个工程项目的全过程、全方位的项目管理都是由项目管理承包商全权代表业主进行，也包括工程招标、项目定义、如何选择EPC承包商、进行工程的整体规划，并也全面的对设计、采购、施工过程进行管理，不直接参与的项目一般是设计、采购、施工和试运行等初级阶段的具体工作。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益是紧紧相连的。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成,还代表发包人承担项目完成前的全部管理、协调、控制等工作。
1.4代理型模式(CM)
项目代理制最早起源于美国的建设经理(con-structionmanager,即CM)制。CM制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。选择建设经理是采用CM制进行项目管理的关键所在。CM的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。业主可以随时选定工程咨询人员，招标前可制定好完整的工作范围和项目原则，完整的管理与技术的支持、工期的减短，投资的节省都是其优点。而不能保证对工程的进度和成本亏损，面对突变，业主的风险很大是其缺点。可能会导致索赔较高的费用。
1.5建造-运营-移交模式(BOT)
建造-运营-移交(build-operate-transfer,即BOT)模式是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立地联合他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。其基本运作程序是:项目确定招标→项目发起人组织投标→成立项目公司,签署各种合同和协议→项目建设→项目经营→项目移交。BOT模式的最大优点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。此外,BOT项目承包一般都是由国外的公司，这会给项目所在国引进先进的技术和管理经验，不仅给所在国的承包商带来更多的发展机会，又促进了国际经济的融合。工程项目的参与方较多，结构也比较复杂，项目前期过长而且融资成本很高，政府在特许的期间内缺乏对项目的控制权是BOT模式的缺点。
2WDD-B+Partnering工程项目管理组合模式
2.1WDD-B模式
按照我国的基本建设管理体制,施工图设计是设计方案的配套内容之一,即由设计单位完成并负完全的责任。设计单位为了保证安全,一般采用过大的安全系数,设计相当保守,造成资源的浪费,成本也较高,通常以设计好的施工图来编制施工图预算,在此基础上进行招投标,这样把竞争能力的高低主要限制在竞争管理费用上。2005年7月12日,住宅和城乡建设部、发改委、财政部、劳社保障部、商务部、国资委联合发布的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》中又提出要“推进施工图设计与方案设计相分离”。由此可见,施工图设计与方案设计相分离,进入招投标技术竞争范畴,施工图设计由原来的设计单位完成转为施工单位承担,与施工阶段紧密结合已经是现代社会发展的必然趋势。定义这种新型模式为WDD-B(working drawing de-
sign-build)模式。WDD-B模式体现了项目方案设计与施工图设计分离的运作模式,实际属于设计模式的范畴。
2.2WDD-B+Partnering工程项目管理组合模式
Partnering模式与其他项目管理模式不同之处在于,它是强调相互之间的信任、合作和理解，而不是相互之间的猜疑。相对于传统的管理模式,Partnering模式不仅改善了项目工程的环境和各方之间友好关系，而且索赔和诉讼的发生也随之减少，对于发包人取得很好的投资效益、工程的进度、工程的质量控制有着明显的优势。虽然在我国应用Partnering模式的优势还是比较少见，但在一些国外发达国家使用有不少成功案例，而且从Partnering模式的实践情况来看,大型或小型项目,公立性或私立性项目等都可适用,并不存在适用范围的限制。一种独立的工程项目管理模式是不能应用Partnering模式，只有把这两种模式结合使用,因此提出WDD-B+Partnering的基本模式。
WDD-B+Partnering的优势:
1)利于降低工程总投资采用WDD-B+Partne-ring模式,项目参与方既然是战略同盟伙伴关系,就可以不需要请监理工程师和招投标，这样与传统项目管理模式相比较，可以省去这两大工程的费用。由于精简了机构，花费也因此减少了。这种模式对施工单位的工作起到了激励，鼓舞作用，进行施工图优化设计少不了丰富的施工经验和先进的施工技术的帮助，要事先了解施工因素，在降低投资前提下，减少由于设计的错误和疏忽而不能保证工程项目的质量问题。
2)利于加快工程进度采用WDD-B+Partnering模式,项目参与方目标都很明确，各方都能有效的沟通，从而减少不必要的争论，及时有效的决策，更加具有计划性供应材料、设备。这种项目管理模式也可以采用阶段发包方式，施工图设计与施工同时进行，从而简短工程周期，能够尽快投产使用。
3)有利于提高工程质量采用WDD-B+ Partne-ring模式,发包人和其他参与方有着长期合作关系，因此设计单位会控制好初步设计阶段的质量的要求，施工单位将会仔细研究施工图设计和努力提高施工阶段工程的质量，供应商也会把关好材料和设备的质量问题，都共同向着高质量的工程目标努力发展。
4)有利于减少诉讼和索赔采用WDD-B+Part-nering模式,项目参与方在发生内部争论，而各方以形成利益共同体且通过都认可的争论处理方法来有效的沟通处理各种纠纷，从而制止了一般的纠纷发展到诉讼的地步，将以最小的损失为项目参与各方获得最大的利益，不同于旧模式来处理索赔中消耗大量的人力物力。
5)有利于降低风险采用WDD-B+Partnering模式项目参与方是建立在彼此信任基础上的战略同盟伙伴关系,参与方都不存在为各自利益争夺，而是转为 “一荣俱荣,一损俱损”的关系。参与方都抱着目标一致，万众一心，同心协力，有效的减少工程投资的亏损，也因此降低了发包人的投资风险，这样其他项目方就不会担忧没有稳定的工程任务，防止了工程和设备人员的空闲也防备了发包人会拖欠工程款。
3结语
工程管理的最重要的正确方向，应是有利的发挥各种优点组合一起的模式，并把这些优点全部倾注在每个项目中，从而产生集聚效应和扩大效应,保证工程项目能够顺利有效的实施直至成功的结束。