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自1999年中国政府相继成立信达、华融、长城和东方四大资产管理公司（Asset Management Company，简称AMC）以来，肩负特殊使命的AMC公司一直远离大众，而这一切正在慢慢发生变化。
2009年是四大AMC公司存续期的最后一年，按照成立之初的规划，包括中国华融在内的四家AMC公司将在这一年被撤销，成为中国金融史上一个特别的符号。“上任时我碰到的第一个（问题）就是制度障碍—存续期， 2009年10月华融就应被撤销，成为非法机构。”中国华融董事长赖小民说。
通过制度设计，四大AMC公司最终解决了高悬头顶的“存续期”难题，改制成为永续经营的公司。但是，解决了制度障碍，却不能解决发展问题。在迷茫中谋转型，在困难中促发展，在夹缝中求生存，是AMC公司真实的生存写照。
根据中国银监会的信息披露，截至 2013年3月中国银行业资产已经突破140万亿，而四大AMC公司资产总额仅为7000亿元，在金融机构中属于毫无争议的“弱势群体”。如何寻求突破和发展是横亘在AMC公司面前的共同难题。
2013年年初，中国财政部发函正式批复东方、长城两家公司启动股改方案研究及股改准备工作。而中国华融早在去年便已完成股份制改造，董事长赖小民称其将力争在明年完成“引进战投”工作。从股改到引进战投，最后整体上市，赖小民对华融下一步战略，亦制定了“新三部曲”。
1999年，为应对亚洲金融危机冲击，中国政府拿出400亿元组建华融、东方、长城、信达四大资产管理公司，其主要任务就是帮助四大国有银行处置大量不良资产。中国华融的处置对象是工商银行，十年间华融在支持国有银行改革发展、支持国有企业减债脱困、防范化解系统性风险方面发挥了积极作用。2006年，当华融完成各种政策性不良资产处置任务后，却面临着生存、发展和转型任务，开始逐步探索市场化和商业化的转型之路。
2009年，赖小民上任中国华融董事长，提出“三步走”战略，第一步即推进大客户战略，彻底走市场化路线；第二步是适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化、国际化的现代金融企业发展路子；第三步是择机上市。
2012年，中国华融实现集团拨备前利润120.6亿元，首次突破百亿元大关，并获国务院批准改制为中国华融资产管理股份有限公司。赖小民的新“三部曲”也已奏响，改制—引进战略投资者—实现整体上市，其目的是构建一个国际化的综合金融控股集团。
中国华融的转型发展之路，也可看成是中国金融机构的市场化缩影。
博鳌观察：此前我们主营业务就是银行不良债权处置，四家AMC公司各有自己一块地盘，业务方向明确。现在我们提出要把自己定位成一个真正的资产管理公司，这意味着我们将进入到一个红海市场去打拼。我们准备好了吗？有相应的计划和步骤吗？
赖小民：银行规模大、资金实力雄厚，它的市场已经固定。在这个领域当中我们做不过它，但这几年为什么银行保持着一个比较稳定的发展速度，而资产管理公司发展更快？从大环境来看，目前货币市场、资本市场、资产管理市场这三大市场并非是齐头并进。近20年资本市场发展起来了，下一步更多的是由货币市场为起点和基础，推动完善金融这个大市场，资产管理市场可以作为一个重要补充。怎么把货币市场、资本市场、资产管理市场三大市场协调发展齐头并进，我认为这是当前很重要的一个课题。
博鳌观察：平台搭起来后，如何在市场上占到一个很好的位置，拿什么去打市场？
赖小民：从牌照来说，金融五大板块，银行、证券、保险、非银行金融机构加上影子银行，这五大板块当中中国华融除了保险以外囊括了所有的牌照，特别是在四家金融资产管理公司中只有中国华融拥有银行牌照。当时我为什么要做银行平台，中国华融的目标是打造综合金融控股集团，在中国没有银行谈不上金融控股。银行现在有130万亿的总资产，占了整个金融板块的90%以上，所以银行既是传统又是现代的金融业，离开了银行谈金融控股集团是空话。这就是为什么我这几年用了比较多的精力把华融湘江银行做起来，打造成中国华融未来一个很重要的平台。至于改制以后华融靠什么去打拼市场，继续在市场有出色的表现，我想就是继续做好几大业务：第一，资产管理；第二，财务性投融资；第三，中间业务；第四，金融牌照业务（银行、信托、租赁等），这四大业务板块将会推动中国华融实体“专业的资产经营管理者，优秀的综合金融服务商”的目标定位。
博鳌观察：你曾经提到在国内不良资产的现金回收率比较低，是什么原因导致这个情况出现？在国外有没有类似这样的公司是我们可以借鉴的？
赖小民：有历史原因也有客观原因，我们当初组建资产管理公司就是学习美国，美国的资产管理公司是8～10年存续期，中国的资产管理公司当时也是10年大限，哪来回哪去。我是2009年1月19日上任的，当时我碰到的第一个问题就是制度障碍问题—存续期， 2009年10月19号这个机构就撤销了，就变成非法的了。我第一时间给财政部打报告建议取消“大限”，因为我们有条件完全可以转成永续经营的公司。最后，财政部一并取消了四家金融资产管理公司的存续“大限”，解决了制度设计问题。那么，接下来华融怎么走，当时我有三句话，资产管理公司是“在迷茫中谋转型，在困难中促发展，在夹缝中求生存”。资产管理公司在我们国家金融体系是弱势群体，银行130万亿总资产，我们四家加起来才7000个亿，所以怎么探索一条自己在转型发展中有特色的路，想来想去就是做金融控股集团，多元化经营，综合化发展，实践证明这条路走的还是比较对的。
博鳌观察：随着四大AMC公司渐渐步入市场，竞争加剧，彼此之间的差距可能会慢慢扩大，各种演变的可能性都存在。就当下而言，我们在对未来的发展规划上有没有行业共识？
赖小民：我认为四大资产管理公司经过这些年的发展有各自不同的路径，都在往好的方向走，在往多元化的领域转型，在战略方面我觉得四大资产管理公司应该建立一个战略联盟，从大的战略要重新规划四大资产管理公司，推进资产公司转型发展。另外，下一步金融改革的重点之一是大力发展中小银行，特别是社区银行。现在最值得关注的是县域经济和农村经济，金融产品和服务特别短缺。美国有9000多家大大小小的银行，我们国家加起来不到500家银行，而且被几家大银行控制了58%左右的市场份额。所以，应该适当控制大银行，多发展中小银行、社区银行。金融资产管理公司面临的问题则相反，个体太弱，整体太散，而且在金融系统里只是一个补充。既然是个补充，那就应该整合，以战略联盟的形式更加有效地进行资源配置，按照市场化的原则，真正赋予它新的功能。
2009年是四大AMC公司存续期的最后一年，按照成立之初的规划，包括中国华融在内的四家AMC公司将在这一年被撤销，成为中国金融史上一个特别的符号。“上任时我碰到的第一个（问题）就是制度障碍—存续期， 2009年10月华融就应被撤销，成为非法机构。”中国华融董事长赖小民说。
通过制度设计，四大AMC公司最终解决了高悬头顶的“存续期”难题，改制成为永续经营的公司。但是，解决了制度障碍，却不能解决发展问题。在迷茫中谋转型，在困难中促发展，在夹缝中求生存，是AMC公司真实的生存写照。
根据中国银监会的信息披露，截至 2013年3月中国银行业资产已经突破140万亿，而四大AMC公司资产总额仅为7000亿元，在金融机构中属于毫无争议的“弱势群体”。如何寻求突破和发展是横亘在AMC公司面前的共同难题。
2013年年初，中国财政部发函正式批复东方、长城两家公司启动股改方案研究及股改准备工作。而中国华融早在去年便已完成股份制改造，董事长赖小民称其将力争在明年完成“引进战投”工作。从股改到引进战投，最后整体上市，赖小民对华融下一步战略，亦制定了“新三部曲”。
1999年，为应对亚洲金融危机冲击，中国政府拿出400亿元组建华融、东方、长城、信达四大资产管理公司，其主要任务就是帮助四大国有银行处置大量不良资产。中国华融的处置对象是工商银行，十年间华融在支持国有银行改革发展、支持国有企业减债脱困、防范化解系统性风险方面发挥了积极作用。2006年，当华融完成各种政策性不良资产处置任务后，却面临着生存、发展和转型任务，开始逐步探索市场化和商业化的转型之路。
2009年，赖小民上任中国华融董事长，提出“三步走”战略，第一步即推进大客户战略，彻底走市场化路线；第二步是适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化、国际化的现代金融企业发展路子；第三步是择机上市。
2012年，中国华融实现集团拨备前利润120.6亿元，首次突破百亿元大关，并获国务院批准改制为中国华融资产管理股份有限公司。赖小民的新“三部曲”也已奏响，改制—引进战略投资者—实现整体上市，其目的是构建一个国际化的综合金融控股集团。
中国华融的转型发展之路，也可看成是中国金融机构的市场化缩影。
博鳌观察：此前我们主营业务就是银行不良债权处置，四家AMC公司各有自己一块地盘，业务方向明确。现在我们提出要把自己定位成一个真正的资产管理公司，这意味着我们将进入到一个红海市场去打拼。我们准备好了吗？有相应的计划和步骤吗？
赖小民：银行规模大、资金实力雄厚，它的市场已经固定。在这个领域当中我们做不过它，但这几年为什么银行保持着一个比较稳定的发展速度，而资产管理公司发展更快？从大环境来看，目前货币市场、资本市场、资产管理市场这三大市场并非是齐头并进。近20年资本市场发展起来了，下一步更多的是由货币市场为起点和基础，推动完善金融这个大市场，资产管理市场可以作为一个重要补充。怎么把货币市场、资本市场、资产管理市场三大市场协调发展齐头并进，我认为这是当前很重要的一个课题。
博鳌观察：平台搭起来后，如何在市场上占到一个很好的位置，拿什么去打市场？
赖小民：从牌照来说，金融五大板块，银行、证券、保险、非银行金融机构加上影子银行，这五大板块当中中国华融除了保险以外囊括了所有的牌照，特别是在四家金融资产管理公司中只有中国华融拥有银行牌照。当时我为什么要做银行平台，中国华融的目标是打造综合金融控股集团，在中国没有银行谈不上金融控股。银行现在有130万亿的总资产，占了整个金融板块的90%以上，所以银行既是传统又是现代的金融业，离开了银行谈金融控股集团是空话。这就是为什么我这几年用了比较多的精力把华融湘江银行做起来，打造成中国华融未来一个很重要的平台。至于改制以后华融靠什么去打拼市场，继续在市场有出色的表现，我想就是继续做好几大业务：第一，资产管理；第二，财务性投融资；第三，中间业务；第四，金融牌照业务（银行、信托、租赁等），这四大业务板块将会推动中国华融实体“专业的资产经营管理者，优秀的综合金融服务商”的目标定位。
博鳌观察：你曾经提到在国内不良资产的现金回收率比较低，是什么原因导致这个情况出现？在国外有没有类似这样的公司是我们可以借鉴的？
赖小民：有历史原因也有客观原因，我们当初组建资产管理公司就是学习美国，美国的资产管理公司是8～10年存续期，中国的资产管理公司当时也是10年大限，哪来回哪去。我是2009年1月19日上任的，当时我碰到的第一个问题就是制度障碍问题—存续期， 2009年10月19号这个机构就撤销了，就变成非法的了。我第一时间给财政部打报告建议取消“大限”，因为我们有条件完全可以转成永续经营的公司。最后，财政部一并取消了四家金融资产管理公司的存续“大限”，解决了制度设计问题。那么，接下来华融怎么走，当时我有三句话，资产管理公司是“在迷茫中谋转型，在困难中促发展，在夹缝中求生存”。资产管理公司在我们国家金融体系是弱势群体，银行130万亿总资产，我们四家加起来才7000个亿，所以怎么探索一条自己在转型发展中有特色的路，想来想去就是做金融控股集团，多元化经营，综合化发展，实践证明这条路走的还是比较对的。
博鳌观察：随着四大AMC公司渐渐步入市场，竞争加剧，彼此之间的差距可能会慢慢扩大，各种演变的可能性都存在。就当下而言，我们在对未来的发展规划上有没有行业共识？
赖小民：我认为四大资产管理公司经过这些年的发展有各自不同的路径，都在往好的方向走，在往多元化的领域转型，在战略方面我觉得四大资产管理公司应该建立一个战略联盟，从大的战略要重新规划四大资产管理公司，推进资产公司转型发展。另外，下一步金融改革的重点之一是大力发展中小银行，特别是社区银行。现在最值得关注的是县域经济和农村经济，金融产品和服务特别短缺。美国有9000多家大大小小的银行，我们国家加起来不到500家银行，而且被几家大银行控制了58%左右的市场份额。所以，应该适当控制大银行，多发展中小银行、社区银行。金融资产管理公司面临的问题则相反，个体太弱，整体太散，而且在金融系统里只是一个补充。既然是个补充，那就应该整合，以战略联盟的形式更加有效地进行资源配置，按照市场化的原则，真正赋予它新的功能。