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摘 要： 随着施工企业的不断发展，施工项目的经营管理模式不断创新、发展。集团公司根据项目实际情况、人力、资金，可采取灵活的项目经营管理模式，以追求利润最大化，同时培养好队伍，创造品牌价值。
关键词： 集团公司；施工项目；经营管理模式
一、集团公司对施工项目采取不同经营管理模式的产生和意义
随着房地产业的发展和社会大基建步伐的加快，大型施工类集团公司应运而生并迅速发展。社会化和传统化管理理念的交织，施工类型复杂程度的不断加剧，竞争压力的不断增大，以及对资金的强烈追逐，给多元化的项目管理经营模式提供了机会。集团公司根据不同情况，结合资金、人力和甲方具体要求，集团公司对施工项目应采取不同的经营管理模式，以达到人材机的最优配置，提高项目盈利水平。
二、集团公司施工项目经营管理模式的种类和来源
根据集团目前的生产经营状况，管理模式，借鉴大型国企成功的管理经验，集团公司施工项目经营管理模式一般有：二级公司自主经营、集团直管、联合经营、经济承包四种模式。
集团公司施工项目提出四种经营管理模式的来源：主要有对项目股份化实施的调研、对标杆施工类集团公司项目经营管理的借鉴、央企项目经营管理模式，以及结合集团公司目前自身的实际情况。
三、集团公司施工项目具体经营管理模式的探究
（一）、二级公司自主经营模式
自主经营模式是指二级公司组织自有管理人员组建项目部，进行项目质量、进度、工期、成本的全过程控制，采用劳务承包，直接管理每道工序和劳务队伍，主要材料由集团公司采购控制。
此种模式要求二级公司自有管理人员较多，人员素质、业务、执行能力较高，有能力管控项目，化解项目风险。集团公司、二级公司是项目监控中心、利润中心，项目部是项目实施主体。
1、集团确定利润上交率：由集团公司测算出项目的大致利润，经集团总经理办公会议确定最终上交利润率。收取利润的项目包含集团承揽的项目以及全资子公司自揽的项目。2、二级公司确定项目成本：二级公司在项目开工后经过详细成本测算，确定项目的责任成本，目标利润。经与项目经理沟通无异议后签订内部目标责任书。目标利润作为二级公司的预期利润。3、项目班子风险抵押金：为保证项目从招投标开始至结束的顺利运营，可对经营主体项目班子收取一定的风险抵押金。风险抵押金在项目顺利实施完，全额退还。可按照项目的大小，采取差额累进递增比例进行收取。4、项目的兑现：完成目标利润的60-70%，不予兑现，不扣除風险抵押金；在60%的基础上每降10个点扣除抵押金一定比例，直至扣完为止。完成目标利润的70-85%，按照完成的实际利润返还20%给项目部；完成目标利润的85-95%，按照完成实际利润返还25%给项目部；完成目标利润的大于95%，按照完成的实际利润返还30%给项目部兑现，70%归二级公司使用。5、考核兑现的阶段： 分为三个阶段：项目主体工程结束，兑现一次；项目完工兑现一次；项目竣工结算兑现一次。6、集团公司主要对项目进行监控检查，包含质量、进度、安全、文明施工、劳务管理等，资金经过集团资金池管理。项目上劳务款和材料款由二级公司财务直接划入相应的帐户。7、二级公司要加强基础管理工作，加强市场营销、成本核算、项目策划、劳务分包、计量计价、财务管理的基础管理。
（二）、集团直管经营模式
集团直管是指集团公司承揽任务后，由集团公司成立项目经理部或项目公司，进行项目质量、进度、工期、成本的全过程控制，材料由集团公司采购控制，采用二级公司分段承包或劳务承包，直接管理二级公司和劳务队伍。
此种模式要求项目部管理人员较多，业务素质高，能有效管控项目，化解项目风险。集团公司是项目监控中心、利润中心，项目部是项目实施主体，成本控制中心。实际上是移植了自主经营模式中二级公司的职能。
1、集团确定目标利润：由集团公司测算项目的大致利润，经集团总经理办公会议确定最终上交利润率，由于项目的难度或体量较大或影响较大，建议集团收取二级公司的利润率不宜太高。目标利润作为集团公司的预期利润。2、项目班子风险抵押金：可参考二级公司自主经营模式。3、项目的兑现：作为集团的直管项目，项目利润归集团公司所有，经营成果完全沉淀到集团公司。项目完成目标值的60-70%，不予兑现，不扣除风险抵押金； 在60%的基础上每降10个点扣除抵押金一定比例，直至扣完为止。完成70%-95%，按完成比例的10%给项目进行兑现。完成目标利润大于95%，按完成实际利润的20%返还给项目部，进行奖励。4、考核兑现阶段：可参考二级公司自主经营模式。5、集团公司对项目进行监控检查，包含质量、进度、安全、文明施工、劳务管理等，同时检查集团公司制度的执行、落实情况。资金经过集团资金池管理，到帐后扣除要收取的利润下拨到项目部（公司）。项目使用的主要材料由集团公司集中采购，其余材料由项目部采购，以降低项目成本。材料款由集团公司财务直接划入相应的帐户，分标段的工程款、劳务款须由项目部（公司）下拨到相应的二级公司或劳务单位，以充分发挥项目部（公司）对分包段或劳务队伍的管控力度。
（三）、联合经营管理模式
联合经营是指集团公司寻找有经济能力、施工能力的社会资源，利用集团公司的品牌影响力取得项目，双方共同组建项目部完成项目的建设过程。项目部的组建以集团公司为主，吸纳出资人为班子副职组建项目班子，共同管理项目；或者集团公司组建一个项目部，主要职能接受建设单位管理、管理自己所辖工程、服务出资人项目部、管理出资人施工的工程，出资人成立一个分项目部，主要职能管理自己施工的工程，接受集团项目部的管理。双方所施工的工程范围，可以根据双方出资的比例进行划分，一般出资人施工的工程不宜超过50%。
集团与出资人应当签订相关的联合经营协议，适当收取出资人的管理服务费用，不宜超过3%，出资人要遵守集团的管理制度，服从集团项目部的管理，双方对自己所管辖的工程自主经营，自负盈亏。
集团所管辖的工程管理模式可以采用二级公司自主经营管理或集团直管模式，具体选择哪个，以有利于项目的运作，双方利润最大化为原则。项目资金必须经过集团资金池，由集团下拨到集团项目部，再由集团项目部下拨到出资人项目部，以加强对出资项目部的管控。
（四）、经济承包模式
经济承包是集团外部有信誉、有资历、工程业绩良好的人员、单位利用社会资源，集团公司品牌输出的经营管理模式。此种模式的风险较大，集团对项目的控制较弱，但对集团的快速发展壮大有极大的作用。
为了管控项目，项目经理、安全主管、财务主管必须由集团派人担任。项目经理主要负责项目的进度、质量、安全、文明施工、资金安全等内容，不需要对成本负责，因此项目经理的风险抵押金可以少交。项目按期完工、安全、质量没有出现事故时，返还抵押金，但没有奖金兑现。项目资金必须经过集团资金池，扣除相应款项后，下拨到项目部，由项目经理签字后按付款计划支付或直付，严格控制资金流向，避免资金挪用。
项目的管理模式还有很多，随着时代发展、资金和双方要求，还会产生更多的管理模式，但最终目的是要探索更适合集团公司的有效管理模式，扩大企业品牌效应，培养综合型人才，锻炼管理队伍，增加利润收入，打造更强大的施工企业集团，更社会做出更大贡献。
参考文献
[1] 邱甜. 浅析我国施工企业经营的策略[J]. 淮海文汇， 2016，（04） .
[2] 刘海霞. 我国施工企业集团经营模式的比较优势分析[J]. 学术交流， 2017，（08） .
[3] 王祖明. 谈我国施工企业集团的项目经营战略[J]. 华东经济管理， 2015，（06） .
[4] 毕海霞，刘立坤. 我国企业项目管理经营的发展现状、问题与对策[J]. 特区经济， 2017，（03） .
关键词： 集团公司；施工项目；经营管理模式
一、集团公司对施工项目采取不同经营管理模式的产生和意义
随着房地产业的发展和社会大基建步伐的加快，大型施工类集团公司应运而生并迅速发展。社会化和传统化管理理念的交织，施工类型复杂程度的不断加剧，竞争压力的不断增大，以及对资金的强烈追逐，给多元化的项目管理经营模式提供了机会。集团公司根据不同情况，结合资金、人力和甲方具体要求，集团公司对施工项目应采取不同的经营管理模式，以达到人材机的最优配置，提高项目盈利水平。
二、集团公司施工项目经营管理模式的种类和来源
根据集团目前的生产经营状况，管理模式，借鉴大型国企成功的管理经验，集团公司施工项目经营管理模式一般有：二级公司自主经营、集团直管、联合经营、经济承包四种模式。
集团公司施工项目提出四种经营管理模式的来源：主要有对项目股份化实施的调研、对标杆施工类集团公司项目经营管理的借鉴、央企项目经营管理模式，以及结合集团公司目前自身的实际情况。
三、集团公司施工项目具体经营管理模式的探究
（一）、二级公司自主经营模式
自主经营模式是指二级公司组织自有管理人员组建项目部，进行项目质量、进度、工期、成本的全过程控制，采用劳务承包，直接管理每道工序和劳务队伍，主要材料由集团公司采购控制。
此种模式要求二级公司自有管理人员较多，人员素质、业务、执行能力较高，有能力管控项目，化解项目风险。集团公司、二级公司是项目监控中心、利润中心，项目部是项目实施主体。
1、集团确定利润上交率：由集团公司测算出项目的大致利润，经集团总经理办公会议确定最终上交利润率。收取利润的项目包含集团承揽的项目以及全资子公司自揽的项目。2、二级公司确定项目成本：二级公司在项目开工后经过详细成本测算，确定项目的责任成本，目标利润。经与项目经理沟通无异议后签订内部目标责任书。目标利润作为二级公司的预期利润。3、项目班子风险抵押金：为保证项目从招投标开始至结束的顺利运营，可对经营主体项目班子收取一定的风险抵押金。风险抵押金在项目顺利实施完，全额退还。可按照项目的大小，采取差额累进递增比例进行收取。4、项目的兑现：完成目标利润的60-70%，不予兑现，不扣除風险抵押金；在60%的基础上每降10个点扣除抵押金一定比例，直至扣完为止。完成目标利润的70-85%，按照完成的实际利润返还20%给项目部；完成目标利润的85-95%，按照完成实际利润返还25%给项目部；完成目标利润的大于95%，按照完成的实际利润返还30%给项目部兑现，70%归二级公司使用。5、考核兑现的阶段： 分为三个阶段：项目主体工程结束，兑现一次；项目完工兑现一次；项目竣工结算兑现一次。6、集团公司主要对项目进行监控检查，包含质量、进度、安全、文明施工、劳务管理等，资金经过集团资金池管理。项目上劳务款和材料款由二级公司财务直接划入相应的帐户。7、二级公司要加强基础管理工作，加强市场营销、成本核算、项目策划、劳务分包、计量计价、财务管理的基础管理。
（二）、集团直管经营模式
集团直管是指集团公司承揽任务后，由集团公司成立项目经理部或项目公司，进行项目质量、进度、工期、成本的全过程控制，材料由集团公司采购控制，采用二级公司分段承包或劳务承包，直接管理二级公司和劳务队伍。
此种模式要求项目部管理人员较多，业务素质高，能有效管控项目，化解项目风险。集团公司是项目监控中心、利润中心，项目部是项目实施主体，成本控制中心。实际上是移植了自主经营模式中二级公司的职能。
1、集团确定目标利润：由集团公司测算项目的大致利润，经集团总经理办公会议确定最终上交利润率，由于项目的难度或体量较大或影响较大，建议集团收取二级公司的利润率不宜太高。目标利润作为集团公司的预期利润。2、项目班子风险抵押金：可参考二级公司自主经营模式。3、项目的兑现：作为集团的直管项目，项目利润归集团公司所有，经营成果完全沉淀到集团公司。项目完成目标值的60-70%，不予兑现，不扣除风险抵押金； 在60%的基础上每降10个点扣除抵押金一定比例，直至扣完为止。完成70%-95%，按完成比例的10%给项目进行兑现。完成目标利润大于95%，按完成实际利润的20%返还给项目部，进行奖励。4、考核兑现阶段：可参考二级公司自主经营模式。5、集团公司对项目进行监控检查，包含质量、进度、安全、文明施工、劳务管理等，同时检查集团公司制度的执行、落实情况。资金经过集团资金池管理，到帐后扣除要收取的利润下拨到项目部（公司）。项目使用的主要材料由集团公司集中采购，其余材料由项目部采购，以降低项目成本。材料款由集团公司财务直接划入相应的帐户，分标段的工程款、劳务款须由项目部（公司）下拨到相应的二级公司或劳务单位，以充分发挥项目部（公司）对分包段或劳务队伍的管控力度。
（三）、联合经营管理模式
联合经营是指集团公司寻找有经济能力、施工能力的社会资源，利用集团公司的品牌影响力取得项目，双方共同组建项目部完成项目的建设过程。项目部的组建以集团公司为主，吸纳出资人为班子副职组建项目班子，共同管理项目；或者集团公司组建一个项目部，主要职能接受建设单位管理、管理自己所辖工程、服务出资人项目部、管理出资人施工的工程，出资人成立一个分项目部，主要职能管理自己施工的工程，接受集团项目部的管理。双方所施工的工程范围，可以根据双方出资的比例进行划分，一般出资人施工的工程不宜超过50%。
集团与出资人应当签订相关的联合经营协议，适当收取出资人的管理服务费用，不宜超过3%，出资人要遵守集团的管理制度，服从集团项目部的管理，双方对自己所管辖的工程自主经营，自负盈亏。
集团所管辖的工程管理模式可以采用二级公司自主经营管理或集团直管模式，具体选择哪个，以有利于项目的运作，双方利润最大化为原则。项目资金必须经过集团资金池，由集团下拨到集团项目部，再由集团项目部下拨到出资人项目部，以加强对出资项目部的管控。
（四）、经济承包模式
经济承包是集团外部有信誉、有资历、工程业绩良好的人员、单位利用社会资源，集团公司品牌输出的经营管理模式。此种模式的风险较大，集团对项目的控制较弱，但对集团的快速发展壮大有极大的作用。
为了管控项目，项目经理、安全主管、财务主管必须由集团派人担任。项目经理主要负责项目的进度、质量、安全、文明施工、资金安全等内容，不需要对成本负责，因此项目经理的风险抵押金可以少交。项目按期完工、安全、质量没有出现事故时，返还抵押金，但没有奖金兑现。项目资金必须经过集团资金池，扣除相应款项后，下拨到项目部，由项目经理签字后按付款计划支付或直付，严格控制资金流向，避免资金挪用。
项目的管理模式还有很多，随着时代发展、资金和双方要求，还会产生更多的管理模式，但最终目的是要探索更适合集团公司的有效管理模式，扩大企业品牌效应，培养综合型人才，锻炼管理队伍，增加利润收入，打造更强大的施工企业集团，更社会做出更大贡献。
参考文献
[1] 邱甜. 浅析我国施工企业经营的策略[J]. 淮海文汇， 2016，（04） .
[2] 刘海霞. 我国施工企业集团经营模式的比较优势分析[J]. 学术交流， 2017，（08） .
[3] 王祖明. 谈我国施工企业集团的项目经营战略[J]. 华东经济管理， 2015，（06） .
[4] 毕海霞，刘立坤. 我国企业项目管理经营的发展现状、问题与对策[J]. 特区经济， 2017，（03） .