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[摘要]：项目管理对施工企业实现生产要素在工程项目的优化配置和动态管理，提高企业的市场竞争力，保持企业持续发展等方面，发挥了非常大的积极作用。但随着改革的深入，也暴露出“项目管理不规范”、“以包代管”、缺乏科学管理手段等一些深层次问题。针对这些问题，从管理制度和运行机制等方面，进行了探讨，并建设性地提出了解决问题的措施。
中图分类号：C912.69 文献标识码：C 文章编号：1009-914X（2012）29- 0107 -01
施工企业推行项目管理改革已有十多年的时间，项目法施工改变了计划经济时代项目施工以企业固定建制为核心，按行政建制层次指挥生产，按公司、工程处、施工队等直线职能制企业组织形式，而是按工程项目组建项目经理部，对承建的工程项目进行全过程、全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理。项目管理是企业的重点工作，抓好项目管理，提高企业的市场竞争力，保持企业持续发展。主要对施工企业项目管理存在问题探讨解决的办法。
1、公路工程施工企业管理存在的主要问题
1.1 项目管理不规范，固化现象严重，企业允许项目经理买设备和购置固定资产，有的项目经理部同时承接多个工程，在工程核算上不按工程项目单独核算，而是成本滚着走，严重弱化了企业法人层次实现宏观调控和企业总体经济实力，肢解了企业的整体优势。
1.2 “以包代管”，企业的管理制度不健全，两层关系不清，使建筑工程出现很多问题，严重影响企业的生存和发展。
1.3行业市场竞争十分激烈，企业要生存、要发展，就要使用先进的科学管理手段，使用新技术、新材料、新工艺，降低工程项目成本，提高工程质量，提升企业投标的竞争实力，不能以压低标底来承揽工程，这样企业就会走进死胡同。
2 施工项目管理解决办法
2.1建立和完善公路工程施工企业的各项管理制度和运行机制
（1） 以项目管理的客观要求和矩阵式组织结构模式建立企业施工管理体系，企业设置经营、项目核算、施工技术质量、安全、人力资源、财务、材料、设备、信息等管理职能部门，这些为企业管理层—企业层次，各部门职责明确，各负其责。以项目经理部为组织形式的施工管理层-项目层次和施工队伍为劳务作业层。
（2） 企业层次对项目管理主要是宏观调控，通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理。而项目管理是一个实施所进行的计划、组织、控制指挥协调，是对项目实施过程中的各种生产要素的配置，是一个直接、具体管理过程。企业层次与项目层次是服务与服从，监督与执行的关系。即企业要对项目的管理全过程进行必要的监督、调控，项目经理部则要按照与企业签订的责任状，抓好项目的具体落实，项目层次与作业层次的关系是经济合同关系，作业层次即可以面向企业也可以面向社会。
2.2 加大企业管理层-企业层次对工程项目的检查、监督力度，保证合同履行
（1） 企业的技术、质量、安全、设备等职能部门定期和不定期对项目部进行施工项目工期完成情况、质量、安全、现场文明施工、设备使用情况进行检查，对检查发现的问题给项目部下发整改通知单，限期完成，企业职能部门要跟综整改情况，监督完成，确保项目合同完成。
（2） 材料供应部门负责供应施工用的钢材、水泥、木材三大主要材料，其它材料由项目部采购，材料供应部门监督、检查项目部自购材料是否从企业合格的物资供应商名录中采购，材料的质量是否合格、价格是否合理。
（3） 设备管理部门负责机械设备、中小型机具租赁、大中小修工作，建立企业设备租赁市场，项目经理部需要的机械设备全部实行租赁制，企业设备不能满足项目施工需要时，由项目经理部提出申请，设备管理部门审核，主管经理批准，由项目经理部办理外租业务。
（4） 财务资金管理实行企业集中管理，统筹使用。由承担工程施工的项目经理部负责催要工程款，企业协助，企业按进度根据项目工程款收回情况付项目工程进度款。
2.3 完善项目经理负责制和项目成本核算制
（1） 项目经理责任制作为项目管理的体制的核心是对过去管理体制中项目按企业的行政层次组织施工生产的否定，是解决原来工程上缺乏明确的责任人的有效办法。随着工程招标制的推行，提出了项目经理责任制的要求。明确了项目经理在施工企业中的地位和作用，項目经理的素质的高低直接影响项目的管理和企业的社会信誉和经济效益，企业与建设单位签订的工程合同要通过项目经营活动来实现，所以企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，企业不能以“以包代管”，企业只收管理费，不去履行检查、监督、控制职能，最后工程出现很多问题，影响了企业的健康发展。明确项目经理责任制所提出的“标价分离”的基本内涵，通过对中标价的分离，（按企业内部定额、市场价格综合计算出工程项目的目标成本，分离给项目部），分别对公司管理层和项目部进行各项指标的考核，按照不同的责任，把市场风险与技术风险、管理风险分开，不仅能提高企业的经营能力和抗风险意识，而且可以强化和推进项目经理部的全面建设，体现项目经理能力及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
（2） 项目成本核算制把过去以行政层次的核算改变为以项目为单位的核算制，项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业项目核算必须坚持每个项目单独核算，加强成本有效的控制。企业是一个独立利益的实体，企业对项目经理发包时，以责任成本形式授予项目经理承担项目成本的责任，责任成本对项目经理而言也同样是项目经理有利益的成本价款，而责任成本对企业而言又是企业为该项目付出的直接成本。企业通过市场招投标获得工程项目，其工程利润率不可能相同，企业应根据内部定额、市场价格为依据，制定项目承包价，使项目经理部在统一考核标准和基本相同的承包条件下，发挥自己的能力。企业不可能将工程承包价全额下达给项目经理部，企业也不存在与项目利润分成、项目留利。否则将导致企业利润中心下移。对工程的承包核算项目部负责核算工程的直接成本，企业负责核算项目总成本，企业负责计提职工福利费、工会经费，企业发生的财务费用、管理费用，由企业按施工产值分摊到各个工程项目进行核算。使项目核算真实反映项目的成本情况。
2.4 规范项目管理体制和运行机制，
（1） 项目经理部组建：由企业以工程项目为对象组建项目经理部，实行两级管理两级核算，项目经理由企业通过内部招标竞聘产生或由企业指派，项目经理部按优化和动态的管理原则组建。坚持三个一次性即项目经理是一次性授权管理者，项目是一次性成本管理中心，项目经理部是一次性施工生产临时组织机构。从根本上解决项目经理跨工程承接，成本滚着走的问题。
（2） 加强施工现场管理，注重过程控制
施工现场与技术、质量和安全管理是项目管理的重要内容，是企业管理水平的一个窗口。施工现场要实现“优质、安全、高效、文明”施工，施工现场管理的重要内容是动态管理，优化配置基础上形成的“过程精品”，因为过程是保证质量的关键，项目经理对所承担的单位分部分项工程质量负直接责任，所以项目经理要建立健全质量保证体系，严格执行“培训上岗、技术交底、材料检验、操作挂牌、过程三检、文件记录、成品保护、服务承诺”以及质量否决和质量事故处理三不放过的原则。严格按施工组织设计施工，执行施工验收规范、质量评定标准。健全施工项目管理制度，并将各项管理制度落实到施工的每个环节。确保项目目标的实现。
2.5 加快科技进步，提高工程质量，提升企业竞争实力
我国加入WTO后，面临国外技术先进、资金雄厚的国际大公司的严峻挑战，只有积极推进科技进步与创新，把技术管理创新作为企业生存和发展的基石，不断加快技术开发和技术升级的步伐，依靠科技进步与管理创新带动质量和效益的显著提高，提升企业的竞争能力。技术创新是应用新的基础科学和技术科学知识创造新技术、新工艺、新材料和经营管理方式，技术创新应围绕提高质量、降低成本、缩短工期，创新施工技术、施工工艺，解决施工中出现的各种问题，形成企业的技术优势和核心技术，在市场竞争中提高竞争力，占有市场，使企业持续发展。
中图分类号：C912.69 文献标识码：C 文章编号：1009-914X（2012）29- 0107 -01
施工企业推行项目管理改革已有十多年的时间，项目法施工改变了计划经济时代项目施工以企业固定建制为核心，按行政建制层次指挥生产，按公司、工程处、施工队等直线职能制企业组织形式，而是按工程项目组建项目经理部，对承建的工程项目进行全过程、全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理。项目管理是企业的重点工作，抓好项目管理，提高企业的市场竞争力，保持企业持续发展。主要对施工企业项目管理存在问题探讨解决的办法。
1、公路工程施工企业管理存在的主要问题
1.1 项目管理不规范，固化现象严重，企业允许项目经理买设备和购置固定资产，有的项目经理部同时承接多个工程，在工程核算上不按工程项目单独核算，而是成本滚着走，严重弱化了企业法人层次实现宏观调控和企业总体经济实力，肢解了企业的整体优势。
1.2 “以包代管”，企业的管理制度不健全，两层关系不清，使建筑工程出现很多问题，严重影响企业的生存和发展。
1.3行业市场竞争十分激烈，企业要生存、要发展，就要使用先进的科学管理手段，使用新技术、新材料、新工艺，降低工程项目成本，提高工程质量，提升企业投标的竞争实力，不能以压低标底来承揽工程，这样企业就会走进死胡同。
2 施工项目管理解决办法
2.1建立和完善公路工程施工企业的各项管理制度和运行机制
（1） 以项目管理的客观要求和矩阵式组织结构模式建立企业施工管理体系，企业设置经营、项目核算、施工技术质量、安全、人力资源、财务、材料、设备、信息等管理职能部门，这些为企业管理层—企业层次，各部门职责明确，各负其责。以项目经理部为组织形式的施工管理层-项目层次和施工队伍为劳务作业层。
（2） 企业层次对项目管理主要是宏观调控，通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理。而项目管理是一个实施所进行的计划、组织、控制指挥协调，是对项目实施过程中的各种生产要素的配置，是一个直接、具体管理过程。企业层次与项目层次是服务与服从，监督与执行的关系。即企业要对项目的管理全过程进行必要的监督、调控，项目经理部则要按照与企业签订的责任状，抓好项目的具体落实，项目层次与作业层次的关系是经济合同关系，作业层次即可以面向企业也可以面向社会。
2.2 加大企业管理层-企业层次对工程项目的检查、监督力度，保证合同履行
（1） 企业的技术、质量、安全、设备等职能部门定期和不定期对项目部进行施工项目工期完成情况、质量、安全、现场文明施工、设备使用情况进行检查，对检查发现的问题给项目部下发整改通知单，限期完成，企业职能部门要跟综整改情况，监督完成，确保项目合同完成。
（2） 材料供应部门负责供应施工用的钢材、水泥、木材三大主要材料，其它材料由项目部采购，材料供应部门监督、检查项目部自购材料是否从企业合格的物资供应商名录中采购，材料的质量是否合格、价格是否合理。
（3） 设备管理部门负责机械设备、中小型机具租赁、大中小修工作，建立企业设备租赁市场，项目经理部需要的机械设备全部实行租赁制，企业设备不能满足项目施工需要时，由项目经理部提出申请，设备管理部门审核，主管经理批准，由项目经理部办理外租业务。
（4） 财务资金管理实行企业集中管理，统筹使用。由承担工程施工的项目经理部负责催要工程款，企业协助，企业按进度根据项目工程款收回情况付项目工程进度款。
2.3 完善项目经理负责制和项目成本核算制
（1） 项目经理责任制作为项目管理的体制的核心是对过去管理体制中项目按企业的行政层次组织施工生产的否定，是解决原来工程上缺乏明确的责任人的有效办法。随着工程招标制的推行，提出了项目经理责任制的要求。明确了项目经理在施工企业中的地位和作用，項目经理的素质的高低直接影响项目的管理和企业的社会信誉和经济效益，企业与建设单位签订的工程合同要通过项目经营活动来实现，所以企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，企业不能以“以包代管”，企业只收管理费，不去履行检查、监督、控制职能，最后工程出现很多问题，影响了企业的健康发展。明确项目经理责任制所提出的“标价分离”的基本内涵，通过对中标价的分离，（按企业内部定额、市场价格综合计算出工程项目的目标成本，分离给项目部），分别对公司管理层和项目部进行各项指标的考核，按照不同的责任，把市场风险与技术风险、管理风险分开，不仅能提高企业的经营能力和抗风险意识，而且可以强化和推进项目经理部的全面建设，体现项目经理能力及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
（2） 项目成本核算制把过去以行政层次的核算改变为以项目为单位的核算制，项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业项目核算必须坚持每个项目单独核算，加强成本有效的控制。企业是一个独立利益的实体，企业对项目经理发包时，以责任成本形式授予项目经理承担项目成本的责任，责任成本对项目经理而言也同样是项目经理有利益的成本价款，而责任成本对企业而言又是企业为该项目付出的直接成本。企业通过市场招投标获得工程项目，其工程利润率不可能相同，企业应根据内部定额、市场价格为依据，制定项目承包价，使项目经理部在统一考核标准和基本相同的承包条件下，发挥自己的能力。企业不可能将工程承包价全额下达给项目经理部，企业也不存在与项目利润分成、项目留利。否则将导致企业利润中心下移。对工程的承包核算项目部负责核算工程的直接成本，企业负责核算项目总成本，企业负责计提职工福利费、工会经费，企业发生的财务费用、管理费用，由企业按施工产值分摊到各个工程项目进行核算。使项目核算真实反映项目的成本情况。
2.4 规范项目管理体制和运行机制，
（1） 项目经理部组建：由企业以工程项目为对象组建项目经理部，实行两级管理两级核算，项目经理由企业通过内部招标竞聘产生或由企业指派，项目经理部按优化和动态的管理原则组建。坚持三个一次性即项目经理是一次性授权管理者，项目是一次性成本管理中心，项目经理部是一次性施工生产临时组织机构。从根本上解决项目经理跨工程承接，成本滚着走的问题。
（2） 加强施工现场管理，注重过程控制
施工现场与技术、质量和安全管理是项目管理的重要内容，是企业管理水平的一个窗口。施工现场要实现“优质、安全、高效、文明”施工，施工现场管理的重要内容是动态管理，优化配置基础上形成的“过程精品”，因为过程是保证质量的关键，项目经理对所承担的单位分部分项工程质量负直接责任，所以项目经理要建立健全质量保证体系，严格执行“培训上岗、技术交底、材料检验、操作挂牌、过程三检、文件记录、成品保护、服务承诺”以及质量否决和质量事故处理三不放过的原则。严格按施工组织设计施工，执行施工验收规范、质量评定标准。健全施工项目管理制度，并将各项管理制度落实到施工的每个环节。确保项目目标的实现。
2.5 加快科技进步，提高工程质量，提升企业竞争实力
我国加入WTO后，面临国外技术先进、资金雄厚的国际大公司的严峻挑战，只有积极推进科技进步与创新，把技术管理创新作为企业生存和发展的基石，不断加快技术开发和技术升级的步伐，依靠科技进步与管理创新带动质量和效益的显著提高，提升企业的竞争能力。技术创新是应用新的基础科学和技术科学知识创造新技术、新工艺、新材料和经营管理方式，技术创新应围绕提高质量、降低成本、缩短工期，创新施工技术、施工工艺，解决施工中出现的各种问题，形成企业的技术优势和核心技术，在市场竞争中提高竞争力，占有市场，使企业持续发展。