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[摘要]2015年以来，面对市场竞争不断加剧，产品价格持续下降，效益大大滑坡，亏损严重，体制机制制约等突出问题，在无力改变外部市场环境的条件下，芙蓉集团大胆创新稻盛式阿米巴经营模式，结合本企业文化、特点，运用“利益驱动”和“利益约束”经济杠杆，借鉴模拟法人及市场经济和日本阿米巴经营模式，创新构建以“分灶吃饭”和“内部市场化”为基本运作方式的两大经营管理机制和七大支撑体系，简称“两机七体”的分灶吃饭内部市场化的阿米巴经营管理模式。
[关键词]煤炭企业;阿米巴经营模式;经营体制改革
由于受经济大环境的影响，煤炭企业不景气，面临着十分严峻的市场竞争、资金压力极大等困境，给企业生存和发展带来巨大的挑战。在外部市场环境得不到有效改善的情况下，企业要谋生存求发展，就只能通过企业体制机制改革，全员与市场竞争，激发企业内部活力，完善内控制度，实现成本最小化，利润最大化的经营目标，以此增强企业的市场竞争力。芙蓉集团借助阿米巴经营理论探索创建的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式成功地探索出了一条国有和民营企业无法改变恶劣的外部市场环境的条件下，如何进行企业经营体制机制改革应对市场变化，解决企业体制机制沉疴和市场不利条件造成的不利因素的国有企业分灶吃饭内部市场化经营模式。
一、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的背景
四川芙蓉集团实业有限责任公司（以下简称芙蓉集团）是原煤炭部所属国有重点大二型煤炭生产企业，属煤与瓦斯突出生灾矿井，地质构造复杂，煤质差，治灾成本大。2005年8月成为川煤集团的全资子公司，是四川最大的无烟煤生产基地。截止2017年底，公司资产总额65亿元。公司矿井主要分布在宜宾市珙县、筠连县，泸州市叙永县，现有4对生产矿井，核定生产能力246万吨/年。在建的有设计生产能力120万吨/年的新维煤矿维新井，已核准开工拟建设的设计生产能力90万吨/年的武乐煤矿。除煤炭主业外，公司还涉足瓦斯发电、煤机制造、矿山材料等非煤产业。
芙蓉集团由于受国家宏观经济结构调整和经济增长速度放缓，国内市场增量急剧锐减，产能过剩已成不争的事实;这使得市场需求空间受到挤压、行业竞争更加激烈，给芙蓉集团直接带来了五大压力：生产成本上升压力、产品价格下滑压力、市场空间和利润空间萎缩压力、内部成本攀升压力、资金链条即将断链压力。面对外部市场压力，芙蓉集团求生存谋发展的愿望异常急迫，在无力改变外部市场的情况下，想方设法外接市场内挖潜力，根据阿米巴经营理论，调整企业内部原有的管理和经营模式，在管理体制和机制上勇于探索创新，创建国有企业分灶吃饭内部市场化经营模式。其主要原因有以下几点。
（一）外部直接动因
2015年，由于煤炭价格持续下降、供大于求等，煤炭企业出现百年不遇的生存危机，对我国煤炭企业来说主要是市场变化加剧，不仅市场需求空间受到挤压、竞争更加惨烈，而且市场价断崖式频频下滑。给芙蓉集团直接造成了四大压力。
1.生产成本上升压力。上游原材料市场面临着国经济增速变缓的形势，主要原材料价格不断上涨，加上人工、物流及其他各种资源价格上涨，导致企业生产成本不断攀升。
2.产品价格下滑压力。在下游产品市场面临着国内产能过剩，主供电煤需求明显下降情况下，再加上同行产品价格恶性竞争加剧，上涨的生产成本不仅不能靠产品涨价弥补，相反地产品价格出现恶性下滑或增幅与成本上涨不同步的现象。
3.市场空间萎缩压力。受国内经济增速放缓，煤炭产能大量释放，造成煤炭生产过剩，进口煤炭数量增加，以及水力、风力和光伏发电快速增长，市场竞争不断加剧，煤炭市场竞争变得越来越惨烈。
4.资金链条处于断链边缘压力。上述三个压力，直接导致企业成本迅速攀升，应收账款、存货居高不下，流动资金、现金流一度异常紧张。职工工资只能靠贷款发放，欠职工社保費用近3个多亿。
（二）外部深层原因
国内煤炭市场危机带来的压力只是偶然的直接原因，从深层次看，芙蓉集团的改革创新，有其内在的根本原因，有其客观必然性。即使没有这次生存危机，芙蓉集团要在新的时代浪潮下保持持续快速发展势头，这种改革创新或早或迟，也不可避免。这种改革创新的根本原因，主要来自新的历史时期经济社会宏观环境的根本性变化。
1.体制改革的市场化。随着市场化改革的深入，我国社会主义市场经济框架已建立并日益完善，市场机制在经济运行的各个领域发挥基础性调节作用。为进一步适应经济体制市场化的转变，国企业必须大胆改革创新，才能在新的历史条件下求得生存与发展。
2.对外开放的全球化。在当今世界经济处于结构大调整、产业大转移、企业大重组、市场大创新的变型转轨时期，市场的剧烈波动，不确定性及其风险不断增大，对企业的市场应变能力提出了更高的要求。
3.发展方式的集约化。经过几十年的长足发展，我国人均GDP已超过4000美元，经济发展方式必须由数量型向质量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型转变，也就是由粗放型向集约型转变。
我国国有企业是在计划经济历史条件下产生和发展起来的，习惯于传统的计划经济，面对集约化、市场化和全球化的时代浪潮，必须从根本上改革创新原有的管理模式和经营模式。
（三）内部原因
1.解决原有行政管理体制存在的突出问题。
原芙蓉集团管理沿用行政手段为主的管理模式，形成了以集团和矿（地面单位，下同）、区队（科室、区队、车间、厂）、班组、职工为主线的“垂直式”行政管理关系，一级管一级，下级服从上级的行政管理模式。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：
（1）“垂直式”的行政为主的管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。行政管理是服务与被服务双方的利益关系的中间传导，职工反映问题需要经过班组、区队、矿（二级单位）三级协调解决，不仅效率低下，而且服务与被服务单位之间不能互相制约，服务单位有时把义务作为权力，效率低、服务差，并伴随不正之风，影响正常生产效率的进一步提高。 （2）沿用的“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后逐年推进，流程中误差不断放大，承包基数建立在不尽合理的基础上，工资薪酬不能有效地起到激励先进、鞭策后进的作用。
（3）以行政手段管理企业内部经营活动，在程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性。以行政管理手段管理企业内部经营活动，管理人员有权改变考核、补贴指标，基层单位会采取投机取巧行为，谋求额外利益，难以规范经营行为，必然出现人为的因素，甚至出现对立情绪，致使领导干部陷于复杂的事务和各种矛盾的漩涡之中。
（4）行政管理往往使内部考核检查形式化。考核指标以行政命令下达到基层后，基层的执行情况依赖集团各部室考核检查。由于他们缺乏经济利益关联，因此双方会逐步达成默契，考核工作对促进矿井安全、质量、效率、效益等方面的效能得不到充分发挥。
2.外接市场，内挖潜力的手段。煤炭行业受宏观经济低迷及产能过剩等因素影响，市场萎靡、价格下跌、成本增长，煤炭企业进入经营困难时期。在这种情况下，以提产扩量、促销涨价为核心的传统经营模式已难以为继。因此，必须从企业内部着眼，做好内部挖潜堵漏、提质提效的文章，积极调动激发蕴藏在内部各个环节的活力，走内生性增长和内涵式发展的路子。2012年以来，芙蓉集团虽然通过实施全面预算管理，倒推成本和指标分解，加强单耗控制，深化修旧利废，降低采购成本，盘活闲置资产，大力实施低成本发展战略，持续提升了公司降本增效能力。但是，相比国内管理先进的企业，管理上或多或少还存在“粗放式、经验式”等大企业病，内部管理未与外部市场真正接轨，市场信息不能很好地传递到生产经营的各个环节，动力不足、活力不强，导致企业和职工压力不够，难以及时有效地适应外部市场环境变化，严重影响管理效益。因此，仅凭当前的管控手段，降本增效的空间不断缩小，降本增效的动能逐渐减弱，特别是近几年受煤炭市场供大于求，价格大幅下降等不利因素的制约，芙蓉集团经营陷入前所未有的困境，虽然各单位积极主动想方设法降低成本、增加收入，但都有“无潜力可挖”的感觉，要想保命求生存就，就必须创新构建与市场接轨降本增效的管理体制和经营机制。
二、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的内涵
（一）稻盛和夫阿米巴经营的定义
在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
（二）芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式涵义
芙蓉集团创建的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式，是以稻盛式阿米巴为内核，结合本企业文化、特点、外部市场环境，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴經营模式能在本企业产生更大的效用。也就是将阿米巴经营管理理论灵活运用在企业内部管理，借鉴模拟企业法人管理理论，划小内部核算单位（即市场主体），把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内各生产经营单位（单元）之间、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。同时将企业内部分为多个独立经营、独立核算的生产经营单位，按照市场价格倒推的方式进行各单位的交易定价，让单位（单元）间形成买卖关系（内部市场价值链），每个单位（单元）成为独立成本利润中心。把“利润最大化、成本最小化”作为经营的终点，以每个单位（单元）甚至每个人作为统计成本与利润的单位，并考核每个小单元或每个人的所有工作项目，使每个人为增加本企业的销售、降低费用、提高产品质量，千方百计、绞尽脑汁的想办法、出思路，把原本属于企业的事，变成了企业每个下属单位和每个人的事情，大大激发了全员的潜能，增强企业竞争力，以实现“成本最小化，利润最大化”的目标，从而创建出分灶吃饭内部市场化的芙蓉阿米巴经营模式。
（三）主要内容
芙蓉集团分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式的核心就是，模拟法人和市场化，快速联动，应对市场，应对危机。内部市场是相对于外部市场而言，它借助外部市场交易规则，将市场机制植入企业内部，建立内部“两个机制”（即内部市场化模拟法人机制和快速联运市场反应机制）。基本做法是，模拟法人划小内部核算单位（即阿米巴）在企业内部层层构建内部市场化模拟法人管理运行机制，强化内部各个市场主体（阿米巴）的责任压力，激发企业内部活力;在产供销运用各个环节之间构建快速联动的市场反应机制，层层传递外部市场压力，快速应对市场变化。
三、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的做法
芙蓉集团创建的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式实质上就是模拟法人和内部市场化及日本阿里巴管理理论“划小核算单位”，对接市场，在企业内部各单位之间形成买卖关系即内部市场经济。也就是从企业的现有生产经营组织中分离出众多的独立核算和相对独立核算单位（单元），建立与市场挂钩的核算体制机制和考核、奖惩等配套制度和保障体系，实行独立的收入和支出的核算，运用“利益驱动”和“利益约束”经济杠杆，以“分灶吃饭和内部市场化”为基本运作方式的经营管理模式。同时，依据企业内部生产经营流程、外部市场变化，企业发展战略，划小独立核算单位，借助阿米巴经营理念，构建具有芙蓉特色的以构建市场化，模拟法人划小核算单位和快速联反应机制和七大保障体系（简称“两机七体”）为主体框架的芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式。
（一）构建模拟法人划小核算单位运行机制
1.模拟法人运行机制，划小核算单位，分灶吃饭。指以满足市场快速联动要求为前提，以向全员赋权配责为出发点，以分灶吃饭划小核算单位最大限度获取利润为中心，以考核为手段，将本来不是市场主体的单位甚至生产经营单元及个人，通过市场化模拟法人变成内部经济市场主体实施推行模拟法人，实现“人人都市场主体，人人都是经营者”，把企业经营创新压力转化为广大员工创新积极性，使每个员工油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。 （1）主要内容
一是市场主体模拟法人。企业内部细分的面对市场的核算单位实行模拟市场化法人运行，内部单位交易全面推行物资材料设备等招标采购、上下工序中间产品（劳务）市场化“买卖”和企业最终产品都由销售单位（部门）按订单“买断”，使模拟法人的各个层次经济主体（核算单位）都成为利润中心和市场主体。
二是层层传递。通过划小核算单位，将全年预算总指标逐级分解落实到矿、连队（车间）班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。
三是价值管理。从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，更是价值增值指标，即经济增加值EVA。
四是责权匹配。内部市场经济主体模拟法人独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，在采购、资金使用、用人、产品结构和生产工艺结构等方面享有相对自主权，而且经营成果与薪酬安全生产经营效果直接挂钩。
（2）模拟法人运行机制的主要特点
一是以赋权配责为动力。把日常生产运营的决策权赋予模拟市场主体，用经营目标责任制度考核细化各市场主体的管理控制，用法人行为激发全员的主人翁精神，最终激发全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。
二是以成本最小化，利润最大化目标。企业内部各市场责任主体从产、供、销、运等环节，在管理强化、矿井灾害治理，结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，同时更关注产品的市场销售和利润增加，从而达到效益的最大化。
三是以收入分配考核为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过市场化的工序货币化和定额（单价）透明化，实现个人收入多少，由自己的工作结果来决定。
（二）构建快速联动反应机制
1.快速联动的市场反应机制
指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种、市场价格四个维度的信息，及市场信息通过信息共享平台在企业范围内共享，实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。
2.快速联动反应机制的主要内容
（1）供需环节的联动。包括产销联动、供产联动、供销联动，主要是为销售、生产与市场提供保证。
（2）工序协商的联动。要通过上道工序和下道工序之间沟通，随时协商，互相创造条件，做到利润最大化。有效发挥联动作用，鼓励用低成本生产出质量合理、达到标准要求的产品。
（3）多元联动。要形成多个部门和单位通报沟通和共同协商的决策机制，有效保障大内部、小内部都能进行联动。
（4）区域联动。高利润对应的是高风险。芙蓉集团抓住采购原材物资等的时间节点，通过加强各个模拟市场主体的整体联动，把经营风险降到最低。
（5）高层联动。各个模拟市场法人的主要领导加强联系，同时内部的生产、采购、销售直接负责人加强联动。
由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过实施内部市场化“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标;以“内部市场化模拟法人机制”承载“市场联动机制”，使内部市场主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟市场主体法人与快速联动两个机制的“协同互动”。
3.快速联动反应机制的主要特点
（1）市场导向。在强力推行内部市场化管理的前提下，市场需求就是最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各市场主体行为方向。
（2）快速反应。以现代信息技术为手段，实现企业内部各市场主体对市场信息的及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行生产经营决策。
（3）动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断的动态调整中达到平衡和优化。
（三）构建七大基础保障管理体系
基础管理是一切管理体制的基石。芙蓉集团的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式就是建立在基础管理7大系统工程的坚实基地上。
1.建全组织制度体系
（1）成立领导工作机构。按照管理层级和职能的划分，成立各级市场领导小组（委员会），负责全面市场化管理工作的组织领导、宣传和正常运作，同时建立相应的工作机构。
（2）规范机构设置。按照市场化运作的条件和要求，明确全面预算管理、内部价格管理、考核结算、仲裁督察等管控部门，及时解决市场化运作中出现的问题，维护核算结果的严肃性。
（3）建立相应的配套制度。重点制定市场化岗位责任制、价格管理、核算管理、计量管理、内部仲裁等分灶吃饭内部市场化阿米经营有关的配套制度，对市场化运作的机制建立、价格测算原则、考核结算流程以及在考核结算过程中涉及各职能科室的职责范围进行界定，形成了一整套分灶吃饭内部市场化芙蓉阿米巴经营管理制度體系。
2.构建分灶吃饭内部市场化阿米巴经营运行体系。
（1）细分内部市场核算单位
按内部市场化管理原则，合理划分各级核算单位，建立从集团总部到各单位，到层车间（连队）、班组、岗位四级核算单位及单元的运作体系。设置二级市场主体6561个，班组三级市场主体10127个。同时，明确科学合理划分各级市场核算单位的经营范围、工作责任、对应的收支项目和职责。并根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算市场主体核算单位。产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如矿井单位（矿的采、掘队等）;费用核算型主体主要是为煤矿主业或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等;职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察管理部、生产技术部等;混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如机运队等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。 （2）建内部交易市场体系
第一，煤炭主业生产市场。采掘单位的计件工资考核变为全额费用结算，井下辅助单位的计时工资加奖励变为按其对采掘各单位提供的有偿服务进行价格结算，实行有偿服务，以质论价，按劳取酬。每个层次的市场主体核算单位和各级市场，相互之间的经济往来按内部价格结算，模拟会计核算，进行收支结算，划转费用。对于生产班组和各个岗位，通过本班组和岗位的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位（个人）之间、上下工序之间形成市场买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。
第二，辅助单位的市场。辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。以电力公司为例，内部利润占工资收入的80%;挂钩考核占工资收入为20%，除此之外，由于工作服务不到位造成主体单位损失的，按损失额的50%-100%进行赔偿。可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约按10%奖励。
（3）建立内部市场考核管理体系
第一，设立各级市场核算点，负责对市场主体各类成本费用指标的制定、统计汇总、考核、结算和兑现，核算遵循总体控制、不突破预算指标、以丰补欠的原则，做到公开、公平、公正。因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由芙蓉集团负责各二级单位之间的结算和考核、协调、汇总与落实。
第二，确定各级市场主体核算单位间考核结算方式和结算办法，采用采掘直接结算、辅助链式结算和单项工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式，形成运行良好的核算管理体系。
第三，制定出“市场结算+指标考核+责任目标考核”的分灶吃饭内部市场化的考核结算体系。对“有量可计，有价可依”的产品或服务采取直接市场结算模式;对“无量可计，无价可依”的产品或服务采取责任目标考核模式。
（4）构建动态考核结算体系
一是指标调控。各类生产经营指标采取年度闭合、动态调整的原则进行控制，即在保证年度总体指标能够完成的情况下，为使指标更贴近实际，分月下达定额指标，当在执行过程中，因安全生产、经营条件等发生重大变化，导致执行结果与下达指标产生较大偏差时，根据实际变化情况进行适时动态调整。
二是价格体系和核算体系调控。当劳务价格与所提供的劳务量发生较大偏离时，各单位视具体情况对服务价格及内部核算体系进行及时调控，充分发挥价格杠杆的作用。
三是工资调控。为保证工资的动态平衡，防止收入波动过大，考虑到政策性增减资因素、生产不均衡性及管理需要，各市场主体单位建立工资基金调节制度，采取预留和借款手段，实现市场主体收入的以丰补欠。
四是内部仲裁调控。针对新的管理体系下产生的当时双方无法协商解决的内部经济纠纷，制定了内部经济纠纷申请仲裁程序、仲裁原则等内部仲裁管理办法。
第四，成立分灶吃饭内部市场化阿米巴经营管理模式的内部市场领导和工作机构，以及内部市场化管理、核算、结算中心，各级市场主体核算单位配备专兼职核算员，实行集团对各单位，各单位对科队、车间，队对班组，班组对个人四级核算组织层级。
（5）构建内部预算定额（价格）体系
以产品和服务市场价格为依据，通过制定定价范围、定价标准、定价程序和价格管理等办法，按照先易后难的原则，将内部单位提供的产品和劳务等，模拟成商品和服务交换关系，对目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行汇总合成，制订出芙蓉集团物资供应、物业管理、煤炭生产、机械修理加工等市场常用结算单价28416种，计价点达点达50084处，形成了比较完备的价格体系。具体操作方法如下。
其一，制定内部市场测定价格。按照预算管理原则，依据历史资料和生产经营现场实际，主要采用水平法、零基预算、现场测定法、历史数据测算法，辅以市场价格测算法、标准定额测算法、估价测算法、变通折算法、供需双方议价法、权利部门认定法等先进科学的计价方法测算预算定额（结算）价格。同时还根据煤矿作业的特点，内部价格主要制订了綜合价格和单一价格两类。目前，川煤集团试点单位芙蓉集团制订物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等市场常用结算单价（指标）38416种，计价点达60084处。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购;队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。
其二，层层分解指标。对各项经营成本指标以经营预算形式进行逐级分解，主要包括材料费、工资、电费、修理费等成本费用结算价格，做到各类生产量、劳务都有价可查并下达到各级市场主体。
其三，建立价格制定、执行、控制、考核、分析和调整机制，保证各级市场价格的全面性、准确性，根据内外部市场的变换情况、新技术、新计量手段的应用或市场细化，对结算价格进行及时补充、修订。
（6）构建计量管理体系
芙蓉集团各级市场主体建立了规范的计量工作程序，保证计量工作的系统化、程序化和标准化，使计量管理体系为工作量统计、交易量核算和控制提供良好平台。同时，强化计量考核基础性工作，加强计量管理人员的培训和管理，健全计量标准，完善计量器具的流转、使用、维护、保养、抽检和校验等制度，建立各类消耗台账，形成科学合理的计量管理体系，芙蓉集团建立计量点达61068处，确保为生产、经营核算提供有效计量数据。
（7）构建信息化管理体系
一是加强管理人员信息化管理知识的培训。按照芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的要求，固化并优化内部管理流程，开发全面相应的管理软件程序，将各级市场及主体核算单位间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场及核算单位数据综合查询、统计、分析，形成符合创新成果需求的一整套信息管理系统。
二是建立统一的芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的综合信息平台，全面整合内部各生产经营各要素，将所涉及到的基础信息、交易流程、成本控制、经营预算等业务全面纳入信息管理，实现网络实时结算查询，保证分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式管理量化考核工作的高效运行。 3.构建综合调控体系
（1）行政手段，以正式文件明确芙蓉集团对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度;
（2）价格手段，明确規定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格;
（3）分配手段，确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平;
（4）仲裁手段，成立芙蓉集团和各单位仲裁机构，并制订仲裁管理等办法，仲裁解决各市场主体之间协商不能解决的经济纠纷。
4.构建“以收定支”的资金封闭运行财务管理体系
针对经营资金面临断链的关键难题，按照市场化规律，从过去“输血式资金管理模式”转变到“以收定支资金封闭运行模式”，从资金收支管理、费用控制等方面入手，建立一套内部资金控制、审批、评价、创利分享的长效机制。各单位在“以收定支”的基本原则下，精细划分各项收支项目，做好资金计划的系统策划、管控资金支付、逐步优化资金管理。
（1）账户管理。各单位在指定的银行开设唯一的基本账户进行收支结算。
（2）营业收入资金管理。自销煤销售收入，用户付款到矿井基本结算账户;统销煤销售收入（含煤销分公司直接销售的地销煤、芙蓉集团指定销售的统销煤），用户付款到上级主管单位内行指定的账户，由上级主管单位扣除应收、代收代付部分后，剩余资金一次性支付到资金封闭运行单位账户。如芙蓉集团集中收款导致收到的统销煤款不足以支付给各资金封闭运行单位的，上级主管单位通过融资方式尽快支付，超过5个工作日未支付的，上级主管单位承担利息。
（3）支出资金管理。按以收定支，量入为出的预算原则，和生活费、“五险一金”税费等规定的顺序支付。
（4）如发生集中还本付息等特殊情况时，上级主管单位有权从资金封闭运行单位的银行账户调集资金，并按规定计息，并且及时筹资归还。
5.构建“工资=收入-非工资性支出”薪酬激励体系
芙蓉集团内部市场化激励模式就是“工资=收入-非工资性支出”。其中，收入=工作量×产品（服务）结算价格+其他收入（例如奖励）;非工资性支出=材料费+电费+租赁费+修理费+服务费+罚款+其他支出（例如罚款）;内部市场结算采取“收入-支出=利润”的运行模式，将各市场主体的“经营成果”与其收入挂钩。其中，收入：是指市场主体按实际完成任务量或提供服务量结算所得，以及获取的各种奖励，包括产品（服务）收入、劳务收入等;支出，是指市场主体为生产产品或提供服务所发生的材料费、电费、修理费、租赁费和服务费及各项考核罚款;利润（即可提取的工资）为正值，除提取工资外，当月利润不足支付工资额时，可先用上月余额，余额不足时逐级申请借款或贷款。
6.建立分灶吃饭内部市场化经营模式运行情况评价考核体系
建立健全专门负责评价考核分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式快速联动效果资产财务运营成本会计管理系统，负责对国有企业分灶吃饭内部市场化经营模式的评价考核，并由集团资产财务部的运营成本会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等独立核算单位快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速作出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。同时定期对分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式在运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动机反应机制在内的各种管理手段，对内部各划小的核算单位（单元）目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。
7.构建以EVA为中心的目标管理体系
以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品配置，引导产品重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。通过推行EVA管理模式，在煤炭市场危机和市场剧烈波动的市场环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内创造的价值。
四、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的创新点
具有较大的创新性。成果它是一种思维上的颠覆，是一种制度上的变革。成果在日本阿米巴的基础上进行了突破性的创新，首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、报酬等配套制度，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
具有可操作性。成果在在分析外在的市场竞争、制定相应的企业战略、组织框架、推行模拟内部市场化分灶吃饭等实践中，总结提炼出了以构建模拟法人实行分灶吃饭和内部市场化快速联反应两大机制和七大保障体系（简称“两机七体”）为总体框架的分灶吃饭内部市场化芙蓉阿米巴经营模式，在此基础上又分为若干个模块，操作方法简单扼要，且经实践检验，可直接用于实际。
具有可复制性。通过内部市场化和划小核算等芙蓉式阿米巴经营法式的管理制度的制定，形成了一套完整的实操的体系“两机七体”经营模式。
五、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的实践效果
（一）效益、成本和费用发生了天翻地覆的变化
提高产量，保证质量，降低成本和费用、最大限度提高利润，是企业经营的核心目之一，但员工需求是多发工资，大部分员工在工作中都要存在无视、漠视产量、质量、成本和费用的现象，即使企业领导每天喊破嗓子，用尽手段但效果微乎其微。然而芙蓉阿米巴经营模式将员工的工作直接与企业的利润等挂钩，为多发工资，全体员工发自内心、自动自发、长久、长效的每天都在主动关心和提高产量质量，降低成本和费用。
一是经营效益明显增长。芙蓉集团实施分灶吃饭芙蓉阿米巴经模式的2016年。在产品价格断崖式下降的情况下，逆势而上，销售规模增长3.13%，净利润增长39.06%;2018年销售收入增长4.65%，节亏28.03%。
二是成本费用下降显著。2016年，芙蓉集团生产块煤17.18万吨，含税平均售价566元/吨，同比末煤增加310元/吨，全年生产块煤实现增收5325万元;节约材料费4537万元，电费2026万元，回收复用、修旧利废6932万元，调剂利用闲置物资3347万元，“六费”降幅23%，吨煤综合成本下降136.26元，在煤价下降的情况下同比减亏9560万元，矿井单位实现了变动成本不亏损，非煤单位消灭亏损，2018年成本总费用下降25%。
（二）探索出了企业无法改变外部市场，突危解困，保命求生存发展的经营模式
“两机七体”分灶吃饭内部市场化管理模式，具有较强的可复制和操作性，社会经济效益明显，特别是企业划小的单元和员工成本利润中心，工作好坏与收入直接挂钩，员工从被动的“要我干”转变为主动的“我要干”。使管理创新、技术创新、不断追求成本的最小化成为全员的自发性行为。并为困难企业在无力改变外部市场，实行分兵突破，走出困境探索出了一套较好的经营管理模式。
（三）实现了企业内部的体制机制的“土地改革”
成果完全改变了企业“土壤”和“大环境”，它是一种经营机制和管理体制的变革，一旦落实“完毕”将不可逆转，没有回旋余地，让企业内部经营管理模式与外部市场经济接轨，真正解决了“摁倒葫芦起来瓢”的现状，完全实现了企业内部的“土地改革”。
综上所述，芙蓉集团构建和推行以“模拟法人、划小核算单位、快速联动、构建七大保障体制、应对市场、应对危机”为核心内容的“芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式”，虽然存在对企业的基础管理水平要求较高、在复杂组织中会降低管理效率等问题，但通过芙蓉集团的实践，他不仅推动了企业科学、快速发展，而且最重要的是，成功地探索出了一条芙蓉集团乃民营企业在市场经济条件下的新的经营模式，他是破解国有企业体制机制和外部市场环境剧变，成本费用增加等难题的有效路径之一。
[关键词]煤炭企业;阿米巴经营模式;经营体制改革
由于受经济大环境的影响，煤炭企业不景气，面临着十分严峻的市场竞争、资金压力极大等困境，给企业生存和发展带来巨大的挑战。在外部市场环境得不到有效改善的情况下，企业要谋生存求发展，就只能通过企业体制机制改革，全员与市场竞争，激发企业内部活力，完善内控制度，实现成本最小化，利润最大化的经营目标，以此增强企业的市场竞争力。芙蓉集团借助阿米巴经营理论探索创建的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式成功地探索出了一条国有和民营企业无法改变恶劣的外部市场环境的条件下，如何进行企业经营体制机制改革应对市场变化，解决企业体制机制沉疴和市场不利条件造成的不利因素的国有企业分灶吃饭内部市场化经营模式。
一、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的背景
四川芙蓉集团实业有限责任公司（以下简称芙蓉集团）是原煤炭部所属国有重点大二型煤炭生产企业，属煤与瓦斯突出生灾矿井，地质构造复杂，煤质差，治灾成本大。2005年8月成为川煤集团的全资子公司，是四川最大的无烟煤生产基地。截止2017年底，公司资产总额65亿元。公司矿井主要分布在宜宾市珙县、筠连县，泸州市叙永县，现有4对生产矿井，核定生产能力246万吨/年。在建的有设计生产能力120万吨/年的新维煤矿维新井，已核准开工拟建设的设计生产能力90万吨/年的武乐煤矿。除煤炭主业外，公司还涉足瓦斯发电、煤机制造、矿山材料等非煤产业。
芙蓉集团由于受国家宏观经济结构调整和经济增长速度放缓，国内市场增量急剧锐减，产能过剩已成不争的事实;这使得市场需求空间受到挤压、行业竞争更加激烈，给芙蓉集团直接带来了五大压力：生产成本上升压力、产品价格下滑压力、市场空间和利润空间萎缩压力、内部成本攀升压力、资金链条即将断链压力。面对外部市场压力，芙蓉集团求生存谋发展的愿望异常急迫，在无力改变外部市场的情况下，想方设法外接市场内挖潜力，根据阿米巴经营理论，调整企业内部原有的管理和经营模式，在管理体制和机制上勇于探索创新，创建国有企业分灶吃饭内部市场化经营模式。其主要原因有以下几点。
（一）外部直接动因
2015年，由于煤炭价格持续下降、供大于求等，煤炭企业出现百年不遇的生存危机，对我国煤炭企业来说主要是市场变化加剧，不仅市场需求空间受到挤压、竞争更加惨烈，而且市场价断崖式频频下滑。给芙蓉集团直接造成了四大压力。
1.生产成本上升压力。上游原材料市场面临着国经济增速变缓的形势，主要原材料价格不断上涨，加上人工、物流及其他各种资源价格上涨，导致企业生产成本不断攀升。
2.产品价格下滑压力。在下游产品市场面临着国内产能过剩，主供电煤需求明显下降情况下，再加上同行产品价格恶性竞争加剧，上涨的生产成本不仅不能靠产品涨价弥补，相反地产品价格出现恶性下滑或增幅与成本上涨不同步的现象。
3.市场空间萎缩压力。受国内经济增速放缓，煤炭产能大量释放，造成煤炭生产过剩，进口煤炭数量增加，以及水力、风力和光伏发电快速增长，市场竞争不断加剧，煤炭市场竞争变得越来越惨烈。
4.资金链条处于断链边缘压力。上述三个压力，直接导致企业成本迅速攀升，应收账款、存货居高不下，流动资金、现金流一度异常紧张。职工工资只能靠贷款发放，欠职工社保費用近3个多亿。
（二）外部深层原因
国内煤炭市场危机带来的压力只是偶然的直接原因，从深层次看，芙蓉集团的改革创新，有其内在的根本原因，有其客观必然性。即使没有这次生存危机，芙蓉集团要在新的时代浪潮下保持持续快速发展势头，这种改革创新或早或迟，也不可避免。这种改革创新的根本原因，主要来自新的历史时期经济社会宏观环境的根本性变化。
1.体制改革的市场化。随着市场化改革的深入，我国社会主义市场经济框架已建立并日益完善，市场机制在经济运行的各个领域发挥基础性调节作用。为进一步适应经济体制市场化的转变，国企业必须大胆改革创新，才能在新的历史条件下求得生存与发展。
2.对外开放的全球化。在当今世界经济处于结构大调整、产业大转移、企业大重组、市场大创新的变型转轨时期，市场的剧烈波动，不确定性及其风险不断增大，对企业的市场应变能力提出了更高的要求。
3.发展方式的集约化。经过几十年的长足发展，我国人均GDP已超过4000美元，经济发展方式必须由数量型向质量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型转变，也就是由粗放型向集约型转变。
我国国有企业是在计划经济历史条件下产生和发展起来的，习惯于传统的计划经济，面对集约化、市场化和全球化的时代浪潮，必须从根本上改革创新原有的管理模式和经营模式。
（三）内部原因
1.解决原有行政管理体制存在的突出问题。
原芙蓉集团管理沿用行政手段为主的管理模式，形成了以集团和矿（地面单位，下同）、区队（科室、区队、车间、厂）、班组、职工为主线的“垂直式”行政管理关系，一级管一级，下级服从上级的行政管理模式。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：
（1）“垂直式”的行政为主的管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。行政管理是服务与被服务双方的利益关系的中间传导，职工反映问题需要经过班组、区队、矿（二级单位）三级协调解决，不仅效率低下，而且服务与被服务单位之间不能互相制约，服务单位有时把义务作为权力，效率低、服务差，并伴随不正之风，影响正常生产效率的进一步提高。 （2）沿用的“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后逐年推进，流程中误差不断放大，承包基数建立在不尽合理的基础上，工资薪酬不能有效地起到激励先进、鞭策后进的作用。
（3）以行政手段管理企业内部经营活动，在程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性。以行政管理手段管理企业内部经营活动，管理人员有权改变考核、补贴指标，基层单位会采取投机取巧行为，谋求额外利益，难以规范经营行为，必然出现人为的因素，甚至出现对立情绪，致使领导干部陷于复杂的事务和各种矛盾的漩涡之中。
（4）行政管理往往使内部考核检查形式化。考核指标以行政命令下达到基层后，基层的执行情况依赖集团各部室考核检查。由于他们缺乏经济利益关联，因此双方会逐步达成默契，考核工作对促进矿井安全、质量、效率、效益等方面的效能得不到充分发挥。
2.外接市场，内挖潜力的手段。煤炭行业受宏观经济低迷及产能过剩等因素影响，市场萎靡、价格下跌、成本增长，煤炭企业进入经营困难时期。在这种情况下，以提产扩量、促销涨价为核心的传统经营模式已难以为继。因此，必须从企业内部着眼，做好内部挖潜堵漏、提质提效的文章，积极调动激发蕴藏在内部各个环节的活力，走内生性增长和内涵式发展的路子。2012年以来，芙蓉集团虽然通过实施全面预算管理，倒推成本和指标分解，加强单耗控制，深化修旧利废，降低采购成本，盘活闲置资产，大力实施低成本发展战略，持续提升了公司降本增效能力。但是，相比国内管理先进的企业，管理上或多或少还存在“粗放式、经验式”等大企业病，内部管理未与外部市场真正接轨，市场信息不能很好地传递到生产经营的各个环节，动力不足、活力不强，导致企业和职工压力不够，难以及时有效地适应外部市场环境变化，严重影响管理效益。因此，仅凭当前的管控手段，降本增效的空间不断缩小，降本增效的动能逐渐减弱，特别是近几年受煤炭市场供大于求，价格大幅下降等不利因素的制约，芙蓉集团经营陷入前所未有的困境，虽然各单位积极主动想方设法降低成本、增加收入，但都有“无潜力可挖”的感觉，要想保命求生存就，就必须创新构建与市场接轨降本增效的管理体制和经营机制。
二、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的内涵
（一）稻盛和夫阿米巴经营的定义
在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
（二）芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式涵义
芙蓉集团创建的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式，是以稻盛式阿米巴为内核，结合本企业文化、特点、外部市场环境，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴經营模式能在本企业产生更大的效用。也就是将阿米巴经营管理理论灵活运用在企业内部管理，借鉴模拟企业法人管理理论，划小内部核算单位（即市场主体），把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内各生产经营单位（单元）之间、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。同时将企业内部分为多个独立经营、独立核算的生产经营单位，按照市场价格倒推的方式进行各单位的交易定价，让单位（单元）间形成买卖关系（内部市场价值链），每个单位（单元）成为独立成本利润中心。把“利润最大化、成本最小化”作为经营的终点，以每个单位（单元）甚至每个人作为统计成本与利润的单位，并考核每个小单元或每个人的所有工作项目，使每个人为增加本企业的销售、降低费用、提高产品质量，千方百计、绞尽脑汁的想办法、出思路，把原本属于企业的事，变成了企业每个下属单位和每个人的事情，大大激发了全员的潜能，增强企业竞争力，以实现“成本最小化，利润最大化”的目标，从而创建出分灶吃饭内部市场化的芙蓉阿米巴经营模式。
（三）主要内容
芙蓉集团分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式的核心就是，模拟法人和市场化，快速联动，应对市场，应对危机。内部市场是相对于外部市场而言，它借助外部市场交易规则，将市场机制植入企业内部，建立内部“两个机制”（即内部市场化模拟法人机制和快速联运市场反应机制）。基本做法是，模拟法人划小内部核算单位（即阿米巴）在企业内部层层构建内部市场化模拟法人管理运行机制，强化内部各个市场主体（阿米巴）的责任压力，激发企业内部活力;在产供销运用各个环节之间构建快速联动的市场反应机制，层层传递外部市场压力，快速应对市场变化。
三、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的做法
芙蓉集团创建的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式实质上就是模拟法人和内部市场化及日本阿里巴管理理论“划小核算单位”，对接市场，在企业内部各单位之间形成买卖关系即内部市场经济。也就是从企业的现有生产经营组织中分离出众多的独立核算和相对独立核算单位（单元），建立与市场挂钩的核算体制机制和考核、奖惩等配套制度和保障体系，实行独立的收入和支出的核算，运用“利益驱动”和“利益约束”经济杠杆，以“分灶吃饭和内部市场化”为基本运作方式的经营管理模式。同时，依据企业内部生产经营流程、外部市场变化，企业发展战略，划小独立核算单位，借助阿米巴经营理念，构建具有芙蓉特色的以构建市场化，模拟法人划小核算单位和快速联反应机制和七大保障体系（简称“两机七体”）为主体框架的芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式。
（一）构建模拟法人划小核算单位运行机制
1.模拟法人运行机制，划小核算单位，分灶吃饭。指以满足市场快速联动要求为前提，以向全员赋权配责为出发点，以分灶吃饭划小核算单位最大限度获取利润为中心，以考核为手段，将本来不是市场主体的单位甚至生产经营单元及个人，通过市场化模拟法人变成内部经济市场主体实施推行模拟法人，实现“人人都市场主体，人人都是经营者”，把企业经营创新压力转化为广大员工创新积极性，使每个员工油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。 （1）主要内容
一是市场主体模拟法人。企业内部细分的面对市场的核算单位实行模拟市场化法人运行，内部单位交易全面推行物资材料设备等招标采购、上下工序中间产品（劳务）市场化“买卖”和企业最终产品都由销售单位（部门）按订单“买断”，使模拟法人的各个层次经济主体（核算单位）都成为利润中心和市场主体。
二是层层传递。通过划小核算单位，将全年预算总指标逐级分解落实到矿、连队（车间）班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。
三是价值管理。从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，更是价值增值指标，即经济增加值EVA。
四是责权匹配。内部市场经济主体模拟法人独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，在采购、资金使用、用人、产品结构和生产工艺结构等方面享有相对自主权，而且经营成果与薪酬安全生产经营效果直接挂钩。
（2）模拟法人运行机制的主要特点
一是以赋权配责为动力。把日常生产运营的决策权赋予模拟市场主体，用经营目标责任制度考核细化各市场主体的管理控制，用法人行为激发全员的主人翁精神，最终激发全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。
二是以成本最小化，利润最大化目标。企业内部各市场责任主体从产、供、销、运等环节，在管理强化、矿井灾害治理，结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，同时更关注产品的市场销售和利润增加，从而达到效益的最大化。
三是以收入分配考核为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过市场化的工序货币化和定额（单价）透明化，实现个人收入多少，由自己的工作结果来决定。
（二）构建快速联动反应机制
1.快速联动的市场反应机制
指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种、市场价格四个维度的信息，及市场信息通过信息共享平台在企业范围内共享，实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。
2.快速联动反应机制的主要内容
（1）供需环节的联动。包括产销联动、供产联动、供销联动，主要是为销售、生产与市场提供保证。
（2）工序协商的联动。要通过上道工序和下道工序之间沟通，随时协商，互相创造条件，做到利润最大化。有效发挥联动作用，鼓励用低成本生产出质量合理、达到标准要求的产品。
（3）多元联动。要形成多个部门和单位通报沟通和共同协商的决策机制，有效保障大内部、小内部都能进行联动。
（4）区域联动。高利润对应的是高风险。芙蓉集团抓住采购原材物资等的时间节点，通过加强各个模拟市场主体的整体联动，把经营风险降到最低。
（5）高层联动。各个模拟市场法人的主要领导加强联系，同时内部的生产、采购、销售直接负责人加强联动。
由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过实施内部市场化“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标;以“内部市场化模拟法人机制”承载“市场联动机制”，使内部市场主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟市场主体法人与快速联动两个机制的“协同互动”。
3.快速联动反应机制的主要特点
（1）市场导向。在强力推行内部市场化管理的前提下，市场需求就是最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各市场主体行为方向。
（2）快速反应。以现代信息技术为手段，实现企业内部各市场主体对市场信息的及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行生产经营决策。
（3）动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断的动态调整中达到平衡和优化。
（三）构建七大基础保障管理体系
基础管理是一切管理体制的基石。芙蓉集团的分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式就是建立在基础管理7大系统工程的坚实基地上。
1.建全组织制度体系
（1）成立领导工作机构。按照管理层级和职能的划分，成立各级市场领导小组（委员会），负责全面市场化管理工作的组织领导、宣传和正常运作，同时建立相应的工作机构。
（2）规范机构设置。按照市场化运作的条件和要求，明确全面预算管理、内部价格管理、考核结算、仲裁督察等管控部门，及时解决市场化运作中出现的问题，维护核算结果的严肃性。
（3）建立相应的配套制度。重点制定市场化岗位责任制、价格管理、核算管理、计量管理、内部仲裁等分灶吃饭内部市场化阿米经营有关的配套制度，对市场化运作的机制建立、价格测算原则、考核结算流程以及在考核结算过程中涉及各职能科室的职责范围进行界定，形成了一整套分灶吃饭内部市场化芙蓉阿米巴经营管理制度體系。
2.构建分灶吃饭内部市场化阿米巴经营运行体系。
（1）细分内部市场核算单位
按内部市场化管理原则，合理划分各级核算单位，建立从集团总部到各单位，到层车间（连队）、班组、岗位四级核算单位及单元的运作体系。设置二级市场主体6561个，班组三级市场主体10127个。同时，明确科学合理划分各级市场核算单位的经营范围、工作责任、对应的收支项目和职责。并根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算市场主体核算单位。产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如矿井单位（矿的采、掘队等）;费用核算型主体主要是为煤矿主业或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等;职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察管理部、生产技术部等;混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如机运队等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。 （2）建内部交易市场体系
第一，煤炭主业生产市场。采掘单位的计件工资考核变为全额费用结算，井下辅助单位的计时工资加奖励变为按其对采掘各单位提供的有偿服务进行价格结算，实行有偿服务，以质论价，按劳取酬。每个层次的市场主体核算单位和各级市场，相互之间的经济往来按内部价格结算，模拟会计核算，进行收支结算，划转费用。对于生产班组和各个岗位，通过本班组和岗位的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位（个人）之间、上下工序之间形成市场买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。
第二，辅助单位的市场。辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。以电力公司为例，内部利润占工资收入的80%;挂钩考核占工资收入为20%，除此之外，由于工作服务不到位造成主体单位损失的，按损失额的50%-100%进行赔偿。可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约按10%奖励。
（3）建立内部市场考核管理体系
第一，设立各级市场核算点，负责对市场主体各类成本费用指标的制定、统计汇总、考核、结算和兑现，核算遵循总体控制、不突破预算指标、以丰补欠的原则，做到公开、公平、公正。因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由芙蓉集团负责各二级单位之间的结算和考核、协调、汇总与落实。
第二，确定各级市场主体核算单位间考核结算方式和结算办法，采用采掘直接结算、辅助链式结算和单项工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式，形成运行良好的核算管理体系。
第三，制定出“市场结算+指标考核+责任目标考核”的分灶吃饭内部市场化的考核结算体系。对“有量可计，有价可依”的产品或服务采取直接市场结算模式;对“无量可计，无价可依”的产品或服务采取责任目标考核模式。
（4）构建动态考核结算体系
一是指标调控。各类生产经营指标采取年度闭合、动态调整的原则进行控制，即在保证年度总体指标能够完成的情况下，为使指标更贴近实际，分月下达定额指标，当在执行过程中，因安全生产、经营条件等发生重大变化，导致执行结果与下达指标产生较大偏差时，根据实际变化情况进行适时动态调整。
二是价格体系和核算体系调控。当劳务价格与所提供的劳务量发生较大偏离时，各单位视具体情况对服务价格及内部核算体系进行及时调控，充分发挥价格杠杆的作用。
三是工资调控。为保证工资的动态平衡，防止收入波动过大，考虑到政策性增减资因素、生产不均衡性及管理需要，各市场主体单位建立工资基金调节制度，采取预留和借款手段，实现市场主体收入的以丰补欠。
四是内部仲裁调控。针对新的管理体系下产生的当时双方无法协商解决的内部经济纠纷，制定了内部经济纠纷申请仲裁程序、仲裁原则等内部仲裁管理办法。
第四，成立分灶吃饭内部市场化阿米巴经营管理模式的内部市场领导和工作机构，以及内部市场化管理、核算、结算中心，各级市场主体核算单位配备专兼职核算员，实行集团对各单位，各单位对科队、车间，队对班组，班组对个人四级核算组织层级。
（5）构建内部预算定额（价格）体系
以产品和服务市场价格为依据，通过制定定价范围、定价标准、定价程序和价格管理等办法，按照先易后难的原则，将内部单位提供的产品和劳务等，模拟成商品和服务交换关系，对目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行汇总合成，制订出芙蓉集团物资供应、物业管理、煤炭生产、机械修理加工等市场常用结算单价28416种，计价点达点达50084处，形成了比较完备的价格体系。具体操作方法如下。
其一，制定内部市场测定价格。按照预算管理原则，依据历史资料和生产经营现场实际，主要采用水平法、零基预算、现场测定法、历史数据测算法，辅以市场价格测算法、标准定额测算法、估价测算法、变通折算法、供需双方议价法、权利部门认定法等先进科学的计价方法测算预算定额（结算）价格。同时还根据煤矿作业的特点，内部价格主要制订了綜合价格和单一价格两类。目前，川煤集团试点单位芙蓉集团制订物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等市场常用结算单价（指标）38416种，计价点达60084处。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购;队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。
其二，层层分解指标。对各项经营成本指标以经营预算形式进行逐级分解，主要包括材料费、工资、电费、修理费等成本费用结算价格，做到各类生产量、劳务都有价可查并下达到各级市场主体。
其三，建立价格制定、执行、控制、考核、分析和调整机制，保证各级市场价格的全面性、准确性，根据内外部市场的变换情况、新技术、新计量手段的应用或市场细化，对结算价格进行及时补充、修订。
（6）构建计量管理体系
芙蓉集团各级市场主体建立了规范的计量工作程序，保证计量工作的系统化、程序化和标准化，使计量管理体系为工作量统计、交易量核算和控制提供良好平台。同时，强化计量考核基础性工作，加强计量管理人员的培训和管理，健全计量标准，完善计量器具的流转、使用、维护、保养、抽检和校验等制度，建立各类消耗台账，形成科学合理的计量管理体系，芙蓉集团建立计量点达61068处，确保为生产、经营核算提供有效计量数据。
（7）构建信息化管理体系
一是加强管理人员信息化管理知识的培训。按照芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的要求，固化并优化内部管理流程，开发全面相应的管理软件程序，将各级市场及主体核算单位间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场及核算单位数据综合查询、统计、分析，形成符合创新成果需求的一整套信息管理系统。
二是建立统一的芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的综合信息平台，全面整合内部各生产经营各要素，将所涉及到的基础信息、交易流程、成本控制、经营预算等业务全面纳入信息管理，实现网络实时结算查询，保证分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式管理量化考核工作的高效运行。 3.构建综合调控体系
（1）行政手段，以正式文件明确芙蓉集团对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度;
（2）价格手段，明确規定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格;
（3）分配手段，确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平;
（4）仲裁手段，成立芙蓉集团和各单位仲裁机构，并制订仲裁管理等办法，仲裁解决各市场主体之间协商不能解决的经济纠纷。
4.构建“以收定支”的资金封闭运行财务管理体系
针对经营资金面临断链的关键难题，按照市场化规律，从过去“输血式资金管理模式”转变到“以收定支资金封闭运行模式”，从资金收支管理、费用控制等方面入手，建立一套内部资金控制、审批、评价、创利分享的长效机制。各单位在“以收定支”的基本原则下，精细划分各项收支项目，做好资金计划的系统策划、管控资金支付、逐步优化资金管理。
（1）账户管理。各单位在指定的银行开设唯一的基本账户进行收支结算。
（2）营业收入资金管理。自销煤销售收入，用户付款到矿井基本结算账户;统销煤销售收入（含煤销分公司直接销售的地销煤、芙蓉集团指定销售的统销煤），用户付款到上级主管单位内行指定的账户，由上级主管单位扣除应收、代收代付部分后，剩余资金一次性支付到资金封闭运行单位账户。如芙蓉集团集中收款导致收到的统销煤款不足以支付给各资金封闭运行单位的，上级主管单位通过融资方式尽快支付，超过5个工作日未支付的，上级主管单位承担利息。
（3）支出资金管理。按以收定支，量入为出的预算原则，和生活费、“五险一金”税费等规定的顺序支付。
（4）如发生集中还本付息等特殊情况时，上级主管单位有权从资金封闭运行单位的银行账户调集资金，并按规定计息，并且及时筹资归还。
5.构建“工资=收入-非工资性支出”薪酬激励体系
芙蓉集团内部市场化激励模式就是“工资=收入-非工资性支出”。其中，收入=工作量×产品（服务）结算价格+其他收入（例如奖励）;非工资性支出=材料费+电费+租赁费+修理费+服务费+罚款+其他支出（例如罚款）;内部市场结算采取“收入-支出=利润”的运行模式，将各市场主体的“经营成果”与其收入挂钩。其中，收入：是指市场主体按实际完成任务量或提供服务量结算所得，以及获取的各种奖励，包括产品（服务）收入、劳务收入等;支出，是指市场主体为生产产品或提供服务所发生的材料费、电费、修理费、租赁费和服务费及各项考核罚款;利润（即可提取的工资）为正值，除提取工资外，当月利润不足支付工资额时，可先用上月余额，余额不足时逐级申请借款或贷款。
6.建立分灶吃饭内部市场化经营模式运行情况评价考核体系
建立健全专门负责评价考核分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式快速联动效果资产财务运营成本会计管理系统，负责对国有企业分灶吃饭内部市场化经营模式的评价考核，并由集团资产财务部的运营成本会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等独立核算单位快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速作出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。同时定期对分灶吃饭内部市场化阿米巴经营模式在运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动机反应机制在内的各种管理手段，对内部各划小的核算单位（单元）目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。
7.构建以EVA为中心的目标管理体系
以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品配置，引导产品重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。通过推行EVA管理模式，在煤炭市场危机和市场剧烈波动的市场环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内创造的价值。
四、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的创新点
具有较大的创新性。成果它是一种思维上的颠覆，是一种制度上的变革。成果在日本阿米巴的基础上进行了突破性的创新，首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、报酬等配套制度，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
具有可操作性。成果在在分析外在的市场竞争、制定相应的企业战略、组织框架、推行模拟内部市场化分灶吃饭等实践中，总结提炼出了以构建模拟法人实行分灶吃饭和内部市场化快速联反应两大机制和七大保障体系（简称“两机七体”）为总体框架的分灶吃饭内部市场化芙蓉阿米巴经营模式，在此基础上又分为若干个模块，操作方法简单扼要，且经实践检验，可直接用于实际。
具有可复制性。通过内部市场化和划小核算等芙蓉式阿米巴经营法式的管理制度的制定，形成了一套完整的实操的体系“两机七体”经营模式。
五、芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式的实践效果
（一）效益、成本和费用发生了天翻地覆的变化
提高产量，保证质量，降低成本和费用、最大限度提高利润，是企业经营的核心目之一，但员工需求是多发工资，大部分员工在工作中都要存在无视、漠视产量、质量、成本和费用的现象，即使企业领导每天喊破嗓子，用尽手段但效果微乎其微。然而芙蓉阿米巴经营模式将员工的工作直接与企业的利润等挂钩，为多发工资，全体员工发自内心、自动自发、长久、长效的每天都在主动关心和提高产量质量，降低成本和费用。
一是经营效益明显增长。芙蓉集团实施分灶吃饭芙蓉阿米巴经模式的2016年。在产品价格断崖式下降的情况下，逆势而上，销售规模增长3.13%，净利润增长39.06%;2018年销售收入增长4.65%，节亏28.03%。
二是成本费用下降显著。2016年，芙蓉集团生产块煤17.18万吨，含税平均售价566元/吨，同比末煤增加310元/吨，全年生产块煤实现增收5325万元;节约材料费4537万元，电费2026万元，回收复用、修旧利废6932万元，调剂利用闲置物资3347万元，“六费”降幅23%，吨煤综合成本下降136.26元，在煤价下降的情况下同比减亏9560万元，矿井单位实现了变动成本不亏损，非煤单位消灭亏损，2018年成本总费用下降25%。
（二）探索出了企业无法改变外部市场，突危解困，保命求生存发展的经营模式
“两机七体”分灶吃饭内部市场化管理模式，具有较强的可复制和操作性，社会经济效益明显，特别是企业划小的单元和员工成本利润中心，工作好坏与收入直接挂钩，员工从被动的“要我干”转变为主动的“我要干”。使管理创新、技术创新、不断追求成本的最小化成为全员的自发性行为。并为困难企业在无力改变外部市场，实行分兵突破，走出困境探索出了一套较好的经营管理模式。
（三）实现了企业内部的体制机制的“土地改革”
成果完全改变了企业“土壤”和“大环境”，它是一种经营机制和管理体制的变革，一旦落实“完毕”将不可逆转，没有回旋余地，让企业内部经营管理模式与外部市场经济接轨，真正解决了“摁倒葫芦起来瓢”的现状，完全实现了企业内部的“土地改革”。
综上所述，芙蓉集团构建和推行以“模拟法人、划小核算单位、快速联动、构建七大保障体制、应对市场、应对危机”为核心内容的“芙蓉集团分灶吃饭内部市场化经营模式”，虽然存在对企业的基础管理水平要求较高、在复杂组织中会降低管理效率等问题，但通过芙蓉集团的实践，他不仅推动了企业科学、快速发展，而且最重要的是，成功地探索出了一条芙蓉集团乃民营企业在市场经济条件下的新的经营模式，他是破解国有企业体制机制和外部市场环境剧变，成本费用增加等难题的有效路径之一。