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你不能阻止你的员工跳槽，但你能够抓住他们的知识，以保证你的竞争力不会随之流失。
中国繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，
他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。
因此，在中国很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。
为了获得这种竞争优势，公司需要保证他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题,也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。
识别谁知道什么
为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：
●重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。
这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在中国，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。
●问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。
●导师，同时是拥有指导能力，政治头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。
●中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出色的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。
这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。
这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：
●谁知道什么
●谁有权做决定
●谁是被认为可以信赖的
●谁是有效的
通过网络调查，结果被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。
留下那些掌握知识的人
重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：
●对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。
●通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。
●管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。
●根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。
当人力资源部门的角色变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备,尤其是在中国。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。
中国的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率,
不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。
（本文作者系波士顿咨询公司旧金山办公室的资深合伙人兼董事总经理，是波士顿咨询公司北京办公室的资深合伙人兼董事总经理。）
责任编辑：李源
中国繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，
他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。
因此，在中国很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。
为了获得这种竞争优势，公司需要保证他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题,也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。
识别谁知道什么
为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：
●重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。
这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在中国，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。
●问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。
●导师，同时是拥有指导能力，政治头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。
●中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出色的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。
这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。
这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：
●谁知道什么
●谁有权做决定
●谁是被认为可以信赖的
●谁是有效的
通过网络调查，结果被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。
留下那些掌握知识的人
重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：
●对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。
●通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。
●管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。
●根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。
当人力资源部门的角色变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备,尤其是在中国。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。
中国的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率,
不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。
（本文作者系波士顿咨询公司旧金山办公室的资深合伙人兼董事总经理，是波士顿咨询公司北京办公室的资深合伙人兼董事总经理。）
责任编辑：李源