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“出版”一词的概念与边界在数字技术与资本市场的冲击下，正变得模糊与恍然。“出版”一词的原主角——出版社，越来越多地加入到怀疑自我的队伍中，未来，我们还能不能大家再一起唱?
传统图书出版社的角色与定位，长期以来是中间商，就是将不同作者的作品编辑、加工、复制，再通过不同渠道传递给不同的读者，说到底就是信息、知识、思想的中介。这一角色定位决定了它的组织规模与操作模式，无论中国还是西方，在雕版印刷、早期机械印刷时代，出版都具有浓重的家庭作坊性质。西方在工业革命之后，中国自晚清引进西方印刷机械之后，随着印刷机械生产力的提高，出版的组织形式发生了一系列变化，主要是编辑、印刷、发行趋向专业化，股份制专业出版公司涌现并逐步发展。这是一次典型的由技术革命引发的出版震荡，最终的结果则是绵延了数百年的雕版印刷出版商的销声匿迹。不幸的是，我们正颠簸在另一场技术革命的汪洋里；幸运的是，上一场技术革命抛弃的只是落伍的技术和组织，出版以及出版商则重施粉墨再次登场，所不同的只是出版舞台上的角色则大多是新面孔了。
尽管以家族为主导的古老的出版商经过技术洗礼或被淘汰或再发新力，但出版商的本身角色却并没有根本性的转变，它依然是作者与读者之间的桥梁。也就是说技术并未冲垮出版商的核心竞争力——内容组织能力、编辑加工能力、渠道经销能力，出版商的顽强得益于这些能力的组合、综合与总合。
然而，20世纪末数字技术的云涌而起，已不再只是颠覆落后的技术与落伍的人，而是正在动摇出版商的商业模式——以提供著作权人内容资源给读者的中间商的盈利模式。
数字技术的主导者——数字技术公司正在以全新的技术与商业模式解构传统出版商。数字技术公司以在互联网上搭建内容发布、传播的技术平台为切入点，以达成作者与读者的直接沟通、互动为特点，以免费或部分免费为号召，以打碎书籍、杂志整体内容而只收取读者需要部分的下载费用为吸引力，以海量内容资源招揽海量客户为基础，以增值服务、佣金、广告等手段为主要利润来源，从而构建了一种以基于内容发布平台服务为特征的新出版商业模式。以数字技术为主导的内容发布平台的主人、拥有者正在替代传统出版商而成为新的数字出版商。新的数字出版商已然登场，他们最有力的武器是让作者与读者几乎可以在同一时空直接互动与完成交易，这一变化对传统出版商几乎是致命的。传统出版商要么学习数字出版商完成身份转换，从内容中介角色转向内容服务角色，也成为数字出版商；要么退居数字出版商的身后，做强做专某一内容领域，为数字出版商提供内容资源，暂且残喘；要么，最后退出出版历史的舞台。
20世纪的传统出版商不仅遭遇了技术革命，同时，自70年代以来西方的传统出版商还迎来了资本市场的压力。资本市场的活跃导致了大型出版传媒集团的诞生，一些大财团或媒体、出版集团利用从资本市场募集来的大量资金广泛并购，中小型的独立出版商不得不屡屡随之起舞，纷纷改换门庭。中国出版业在全球化的大背景下，为增强自身的竞争力与影响力，奋起直追，进入21世纪以来，快步进入集团化时期。继集团化之后，近两年，出版集团又开始进入资本市场，纷纷选择上市。出版的主角由单个出版社，变为出版集团，再变为出版传媒上市公司，自己原有的角色是否能够演好姑且不论，单在技术力量、资本力量的双重压力下，选择利用资本市场的力量强化传统出版商的竞争力，并探索新的出版商业模式，这条道路无疑是正确的。
出版集团作为新的主角，目前战略突围的策略选择主要有两条：一是利用原有资金通过兼并、重组国内优质出版资源，尤其是民营资源，从而强化传统出版商的核心竞争力——内容组织能力、编辑加工能力、渠道经销能力；二是以资本市场为依托，实施跨国、跨语种、跨媒体、跨介质、跨产业、跨所有制的融合发展战略，探索形成以出版产业与相近行业、产业融合为特征的新商业模式，逐步完成从单纯内容经营商向综合性内容服务商的转变，其中自然也包括向数字出版商的角色转变。
以产业融合为特征的现代出版传媒集团，同样面临数字出版商甚至数字出版集团的挑战，也同样存在身份与角色转换的问题。相较于单个传统出版商而言，大型出版传媒集团手中多了集约化的优质内容资源与相对雄厚的资本两张牌，但在以颠覆姿态出场的数字出版集团面前，过去积累的内容资源很可能是历史包袱，眼前微利也很可能会屏蔽战略眼光。同时，内容是以创新与及时更新为生命活力的，而这一点恰是数字出版商的优势所在。众多出版传媒集团只有全部或分类联盟抱团，搭建共同内容发布平台，才能将累积的内容资源转换成利润。更实际地说，传统出版商，包括仍处于以传统出版为主业的出版集团上市公司，在未来竞争中的真正优势是一代代积淀下来的内容组织能力和编辑识见、远见与整合的加工能力，以及市场营销、渠道经销能力，只有紧紧抓住自身的核心竞争力，才有可能完成向内容服务商的角色转换。
目前，无论东方还是西方的出版舞台上，都正在活跃着四类人群：以内容中介角色为特征的独立传统出版商(出版社)、出版传媒集团；以数字内容服务角色为特征的数字技术公司或者数字出版商(数字出版集团)；以数字技术服务角色为特征的平台运营商、技术集团；以内容中介、数字内容平台服务两者融合的大型出版传媒集团与数字出版集团。作为传统出版商(出版社)只有创新自己的专业与特色内容，充分利用原有的竞争力，学习数字出版集团、大型跨国出版传媒集团的经验，形成某一专业的全球优势，才有可能生存下来并最终实现内容中介商与数字平台服务商相结合的专业内容服务商的角色转变。否则，我们肯定不能再在一个舞台上共同歌唱。
无论技术与资本的力量如何强大，历史的经验证明，书籍依然存在——书在，出版就在；出版在，出版人就在。也许，不断变幻的只是出版人的面孔而已。仅此而已。
(作者单位：中原大地传媒股份有限公司)
传统图书出版社的角色与定位，长期以来是中间商，就是将不同作者的作品编辑、加工、复制，再通过不同渠道传递给不同的读者，说到底就是信息、知识、思想的中介。这一角色定位决定了它的组织规模与操作模式，无论中国还是西方，在雕版印刷、早期机械印刷时代，出版都具有浓重的家庭作坊性质。西方在工业革命之后，中国自晚清引进西方印刷机械之后，随着印刷机械生产力的提高，出版的组织形式发生了一系列变化，主要是编辑、印刷、发行趋向专业化，股份制专业出版公司涌现并逐步发展。这是一次典型的由技术革命引发的出版震荡，最终的结果则是绵延了数百年的雕版印刷出版商的销声匿迹。不幸的是，我们正颠簸在另一场技术革命的汪洋里；幸运的是，上一场技术革命抛弃的只是落伍的技术和组织，出版以及出版商则重施粉墨再次登场，所不同的只是出版舞台上的角色则大多是新面孔了。
尽管以家族为主导的古老的出版商经过技术洗礼或被淘汰或再发新力，但出版商的本身角色却并没有根本性的转变，它依然是作者与读者之间的桥梁。也就是说技术并未冲垮出版商的核心竞争力——内容组织能力、编辑加工能力、渠道经销能力，出版商的顽强得益于这些能力的组合、综合与总合。
然而，20世纪末数字技术的云涌而起，已不再只是颠覆落后的技术与落伍的人，而是正在动摇出版商的商业模式——以提供著作权人内容资源给读者的中间商的盈利模式。
数字技术的主导者——数字技术公司正在以全新的技术与商业模式解构传统出版商。数字技术公司以在互联网上搭建内容发布、传播的技术平台为切入点，以达成作者与读者的直接沟通、互动为特点，以免费或部分免费为号召，以打碎书籍、杂志整体内容而只收取读者需要部分的下载费用为吸引力，以海量内容资源招揽海量客户为基础，以增值服务、佣金、广告等手段为主要利润来源，从而构建了一种以基于内容发布平台服务为特征的新出版商业模式。以数字技术为主导的内容发布平台的主人、拥有者正在替代传统出版商而成为新的数字出版商。新的数字出版商已然登场，他们最有力的武器是让作者与读者几乎可以在同一时空直接互动与完成交易，这一变化对传统出版商几乎是致命的。传统出版商要么学习数字出版商完成身份转换，从内容中介角色转向内容服务角色，也成为数字出版商；要么退居数字出版商的身后，做强做专某一内容领域，为数字出版商提供内容资源，暂且残喘；要么，最后退出出版历史的舞台。
20世纪的传统出版商不仅遭遇了技术革命，同时，自70年代以来西方的传统出版商还迎来了资本市场的压力。资本市场的活跃导致了大型出版传媒集团的诞生，一些大财团或媒体、出版集团利用从资本市场募集来的大量资金广泛并购，中小型的独立出版商不得不屡屡随之起舞，纷纷改换门庭。中国出版业在全球化的大背景下，为增强自身的竞争力与影响力，奋起直追，进入21世纪以来，快步进入集团化时期。继集团化之后，近两年，出版集团又开始进入资本市场，纷纷选择上市。出版的主角由单个出版社，变为出版集团，再变为出版传媒上市公司，自己原有的角色是否能够演好姑且不论，单在技术力量、资本力量的双重压力下，选择利用资本市场的力量强化传统出版商的竞争力，并探索新的出版商业模式，这条道路无疑是正确的。
出版集团作为新的主角，目前战略突围的策略选择主要有两条：一是利用原有资金通过兼并、重组国内优质出版资源，尤其是民营资源，从而强化传统出版商的核心竞争力——内容组织能力、编辑加工能力、渠道经销能力；二是以资本市场为依托，实施跨国、跨语种、跨媒体、跨介质、跨产业、跨所有制的融合发展战略，探索形成以出版产业与相近行业、产业融合为特征的新商业模式，逐步完成从单纯内容经营商向综合性内容服务商的转变，其中自然也包括向数字出版商的角色转变。
以产业融合为特征的现代出版传媒集团，同样面临数字出版商甚至数字出版集团的挑战，也同样存在身份与角色转换的问题。相较于单个传统出版商而言，大型出版传媒集团手中多了集约化的优质内容资源与相对雄厚的资本两张牌，但在以颠覆姿态出场的数字出版集团面前，过去积累的内容资源很可能是历史包袱，眼前微利也很可能会屏蔽战略眼光。同时，内容是以创新与及时更新为生命活力的，而这一点恰是数字出版商的优势所在。众多出版传媒集团只有全部或分类联盟抱团，搭建共同内容发布平台，才能将累积的内容资源转换成利润。更实际地说，传统出版商，包括仍处于以传统出版为主业的出版集团上市公司，在未来竞争中的真正优势是一代代积淀下来的内容组织能力和编辑识见、远见与整合的加工能力，以及市场营销、渠道经销能力，只有紧紧抓住自身的核心竞争力，才有可能完成向内容服务商的角色转换。
目前，无论东方还是西方的出版舞台上，都正在活跃着四类人群：以内容中介角色为特征的独立传统出版商(出版社)、出版传媒集团；以数字内容服务角色为特征的数字技术公司或者数字出版商(数字出版集团)；以数字技术服务角色为特征的平台运营商、技术集团；以内容中介、数字内容平台服务两者融合的大型出版传媒集团与数字出版集团。作为传统出版商(出版社)只有创新自己的专业与特色内容，充分利用原有的竞争力，学习数字出版集团、大型跨国出版传媒集团的经验，形成某一专业的全球优势，才有可能生存下来并最终实现内容中介商与数字平台服务商相结合的专业内容服务商的角色转变。否则，我们肯定不能再在一个舞台上共同歌唱。
无论技术与资本的力量如何强大，历史的经验证明，书籍依然存在——书在，出版就在；出版在，出版人就在。也许，不断变幻的只是出版人的面孔而已。仅此而已。
(作者单位：中原大地传媒股份有限公司)