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独家高端领袖对话——
《英才》:过去苏宁对标沃尔玛,现在提出要超越沃尔玛。实际上从营业收入上看,苏宁1170亿人民币和沃尔玛4000亿美元比,差距巨大,你觉得这个超越是否需要很长时间?
张近东:沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场,具备能够培养出像沃尔玛这样的企业条件,而从国家层面,战略高度考虑,我们也必须拥有像沃尔玛这种规模,这种实力的民族企业。我们企业本身又处在这么一个发展机会里面。
所以,四年前,温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛,去年,温家宝总理又提出苏宁要超过沃尔玛。这是基于苏宁这几年的发展,基于我们企业内部管理、我们的后台建设,我们的信息化水平,实际上我们并不缺成为像沃尔玛大企业的管理条件。从数据来看,我们还有很大的差异,但如果从发展来看,中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象,所以关键是我们企业如何能够跟上中国经济发展的步伐,尽快具备实现这个目标的能力。
关于增长速度
《英才》:全球零售行业普遍进入了微利时代,利润空间也不断收窄,似乎已经成为一种共识。但我们也看到很多证券分析机构预测未来三年,苏宁电器仍将保持30%以上的复合增长,你认为这样的增长速度还能坚持多久?
张近东:苏宁的增长代表着我们企业发展的状态。这首先是基于国内市场未来的发展空间,其次是基于苏宁自身的能力问题,我们有没有能力占据更大的市场份额。苏宁连续十几年,复合增长率甚至达到了70% -80%,但现在沃尔玛去年营收4000多亿美元,而苏宁才达到1000亿人民币。中国的家电市场今年大概一万亿,而且这个市场本身还在增长,苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额,可以说是“渺小”,所以,我用“巨大”来形容我们面对的市场。那再看看,我们有没有这个能力,市场上还有多少能跟我们竞争,能够获取份额的企业,这样才能算清楚。
关于主业扩张
《英才》:苏宁从家电零售起家,现在又渗透到了3C产品,那么未来是否有具体的计划进入更多的消费领域?
张近东:现在苏宁是要打造一个全消费产品的战略平台,只要是老百姓生活需要的消费品,苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。这就好比,我们可能要做一个手机,虽然外界没有看到这个产品出来,但我们一直在投入研发,制作主板、制作芯片等部件,最终还是为了手机这个产品。
关于价值链
《英才》:从上世纪90年代的供应商“砍大户”,到现在,似乎供应商都得看你们的脸色,十几年的发展,你觉得是否有这样的角色转换?对于商业流通领域的价值链利益分配,你怎么看?
张近东:我觉得这里面确实有很多的误解,其实没有对和错。因为,没有永恒的朋友只有永恒的利益。现在,已经不是过去的讨价还价的问题了,而是如何互助共赢的建立供应链体系,提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。而从整个中国商业零售行业来说,还不够强大,还没有真正像沃尔玛这样的企业,有这种能力。
我还是讲,价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条,我们不能讲它是错的,因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发,又搞流通,甚至干其它的分工,我认为一个企业不可能把所有的事都做了,因为做不到,也做不专业。
关于事业经理人
《英才》:你觉得创始人和事业经理人之间的最佳工作状态是什么?
张近东:实际上,1998年我们提出来事业经理人的时候,有很多的民营企业在搞家族式管理,同时社会上开始流行职业经理人的概念。但那个时候,我明确提出不搞家族式企业,而是建立制度化、规范化、标准化的企业管理,使制度重于权力,我们叫流程再造,二次创业,就是为了打破家族式管理;但同时我们并不提倡职业经理人,我们需要的是事业经理人,需要的是和企业共患难、共发展、同成长的价值观统一的人。所以,大家都要去融合在一起,同事重于亲朋,要有家庭氛围。
关于企业传承
《英才》:未来企业的传承,你是希望选经理人,还是像很多国外的大公司,在家族的人中选择接班人?
张近东:苏宁肯定会成为一个大企业,它的管理者不经过基层一步一步的干起来,不经过各个体系十年、二十年的锤炼,是不可能做到最高的位置上来管理企业的,这一点我想是非常明确的,在这个前提之下,我们再去谈谁能接班的问题。另外,我们还有很多的标准,比如对企业忠诚的问题,人品的问题等。就苏宁现在的情况讲,基于企业的整个管理体系,实际上我们的1200计划就是未来的接班人群体,一定是在这个群体中选拔的,这个框架我想应该是确定的。
关于苏宁20年
《英才》:苏宁发展的这20年当中,经历过最难的问题是什么?
张近东:应该讲,每个阶段的难是不一样的,有些是生存问题,有些是发展问题。苏宁20年来,还是经历了很多重要的阶段,比如上市,利用资本市场快速发展。但每当我们面临一个重大突破的时候,我们的价值观、发展模式,以及长期建立的核心竞争力,有时会遇到一些挑战。比如,苏宁的发展一直坚持后台建设、信息化建设等,打好基础。这个大的框架,我们内部是能够统一的,但我们的企业不是独立的个例,它必定要得到社会各个方面的支持,外界并没有认识到我们所看到的问题,这给苏宁还是带来了一些很大的压力。
《英才》:过去苏宁对标沃尔玛,现在提出要超越沃尔玛。实际上从营业收入上看,苏宁1170亿人民币和沃尔玛4000亿美元比,差距巨大,你觉得这个超越是否需要很长时间?
张近东:沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场,具备能够培养出像沃尔玛这样的企业条件,而从国家层面,战略高度考虑,我们也必须拥有像沃尔玛这种规模,这种实力的民族企业。我们企业本身又处在这么一个发展机会里面。
所以,四年前,温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛,去年,温家宝总理又提出苏宁要超过沃尔玛。这是基于苏宁这几年的发展,基于我们企业内部管理、我们的后台建设,我们的信息化水平,实际上我们并不缺成为像沃尔玛大企业的管理条件。从数据来看,我们还有很大的差异,但如果从发展来看,中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象,所以关键是我们企业如何能够跟上中国经济发展的步伐,尽快具备实现这个目标的能力。
关于增长速度
《英才》:全球零售行业普遍进入了微利时代,利润空间也不断收窄,似乎已经成为一种共识。但我们也看到很多证券分析机构预测未来三年,苏宁电器仍将保持30%以上的复合增长,你认为这样的增长速度还能坚持多久?
张近东:苏宁的增长代表着我们企业发展的状态。这首先是基于国内市场未来的发展空间,其次是基于苏宁自身的能力问题,我们有没有能力占据更大的市场份额。苏宁连续十几年,复合增长率甚至达到了70% -80%,但现在沃尔玛去年营收4000多亿美元,而苏宁才达到1000亿人民币。中国的家电市场今年大概一万亿,而且这个市场本身还在增长,苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额,可以说是“渺小”,所以,我用“巨大”来形容我们面对的市场。那再看看,我们有没有这个能力,市场上还有多少能跟我们竞争,能够获取份额的企业,这样才能算清楚。
关于主业扩张
《英才》:苏宁从家电零售起家,现在又渗透到了3C产品,那么未来是否有具体的计划进入更多的消费领域?
张近东:现在苏宁是要打造一个全消费产品的战略平台,只要是老百姓生活需要的消费品,苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。这就好比,我们可能要做一个手机,虽然外界没有看到这个产品出来,但我们一直在投入研发,制作主板、制作芯片等部件,最终还是为了手机这个产品。
关于价值链
《英才》:从上世纪90年代的供应商“砍大户”,到现在,似乎供应商都得看你们的脸色,十几年的发展,你觉得是否有这样的角色转换?对于商业流通领域的价值链利益分配,你怎么看?
张近东:我觉得这里面确实有很多的误解,其实没有对和错。因为,没有永恒的朋友只有永恒的利益。现在,已经不是过去的讨价还价的问题了,而是如何互助共赢的建立供应链体系,提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。而从整个中国商业零售行业来说,还不够强大,还没有真正像沃尔玛这样的企业,有这种能力。
我还是讲,价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条,我们不能讲它是错的,因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发,又搞流通,甚至干其它的分工,我认为一个企业不可能把所有的事都做了,因为做不到,也做不专业。
关于事业经理人
《英才》:你觉得创始人和事业经理人之间的最佳工作状态是什么?
张近东:实际上,1998年我们提出来事业经理人的时候,有很多的民营企业在搞家族式管理,同时社会上开始流行职业经理人的概念。但那个时候,我明确提出不搞家族式企业,而是建立制度化、规范化、标准化的企业管理,使制度重于权力,我们叫流程再造,二次创业,就是为了打破家族式管理;但同时我们并不提倡职业经理人,我们需要的是事业经理人,需要的是和企业共患难、共发展、同成长的价值观统一的人。所以,大家都要去融合在一起,同事重于亲朋,要有家庭氛围。
关于企业传承
《英才》:未来企业的传承,你是希望选经理人,还是像很多国外的大公司,在家族的人中选择接班人?
张近东:苏宁肯定会成为一个大企业,它的管理者不经过基层一步一步的干起来,不经过各个体系十年、二十年的锤炼,是不可能做到最高的位置上来管理企业的,这一点我想是非常明确的,在这个前提之下,我们再去谈谁能接班的问题。另外,我们还有很多的标准,比如对企业忠诚的问题,人品的问题等。就苏宁现在的情况讲,基于企业的整个管理体系,实际上我们的1200计划就是未来的接班人群体,一定是在这个群体中选拔的,这个框架我想应该是确定的。
关于苏宁20年
《英才》:苏宁发展的这20年当中,经历过最难的问题是什么?
张近东:应该讲,每个阶段的难是不一样的,有些是生存问题,有些是发展问题。苏宁20年来,还是经历了很多重要的阶段,比如上市,利用资本市场快速发展。但每当我们面临一个重大突破的时候,我们的价值观、发展模式,以及长期建立的核心竞争力,有时会遇到一些挑战。比如,苏宁的发展一直坚持后台建设、信息化建设等,打好基础。这个大的框架,我们内部是能够统一的,但我们的企业不是独立的个例,它必定要得到社会各个方面的支持,外界并没有认识到我们所看到的问题,这给苏宁还是带来了一些很大的压力。