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年级组与各职能处室之间的
矛盾与冲突
年级组模式崛起之后，外界评价毁誉参半。有人为之叫好，认为可以大力推行的，也有人向年级组管理说“不”的。就学校内部而言，更引发了年级组管理模式与传统管理模式的冲突。有的学校继续坚持传统管理模式为主，淡化年级组管理，使得年级组形同虚设，结果穿新鞋走老路，各处室忙得焦头烂额，效率却难以提高；有的学校进一步提升了年级组的地位，强化了其职责，各处室顿感被架空，变得无所事事，结果处室怨，校长骂，年级组成了封箱里的耗子，两头受气，吃力不讨好，积极性大为受挫。
细究其原因，出现上述矛盾与冲突的根源在于他们之间地位不清，责权不明，职责交叉重复，双方协调不够。
协调双方关系的原则
1.效率优先原则。坚持目标的多元化理论，以效率优先作为工作的指导思想，不论是何种管理模式，都必须以有利于提高办学效率为根本出发点，坚持可持续发展，形成长效管理机制。
2.实行主任（年级主任与处室主任）负责制。加强自主管理，最大限度地调动年级组与各职能处室的积极性，使年级组既不成摆设，各处室也不被架空，双方工作形成互补关系，形成最大合力。
3.坚持权利的制约与平衡原则，寻找分权与集权的最佳结合点。
协调双方关系的措施
1.明确地位，划分职责。随着学校办学规模的扩大，学校的管理模式也必然要由整体管理为主向分层管理为主过渡。处室管理实行的是条条管理，年级组管理实行的是分块管理。为了有效提高管理效率，需要进一步优化条块机制，学校应该实行“条块联动、以块为主”的管理模式，进一步提升与强化年级组地位，使它成为与各职能处室平行的行政管理部门，使它们之间形成合作伙伴关系，实行纵横交叉管理。这既有利于充分调动年级组的积极性，加强年级组的自主管理，也从组织上解决了它们之间的尴尬关系，只有各安其位，才能各司其职，才能有效防止遇事扯皮或相互推诿的现象。
随着双方地位的确定，下一步就应以现代教育理念为指导，构建有序、高效、民主、和谐的目标管理机制，实行管理重心下移，明确各自职责，使之各司其职、各负其责。具体为，校长作为决策层，他们根据上级下达的工作任务，提出和制定学校的发展规划和具体的工作计划；各处室作为管理层，他们根据学校工作计划，分别制订出本处室的工作计划，指导、监督年级组、教研组对工作计划的落实；年级组作为执行层，具体负责贯彻执行学校各处室的工作计划，完成教育教学目标任务。
具体来说，各处室对年级组工作主要履行四种职能：一是指导职能。在实行年级组管理为主的体制后，原来属于各处室的很多权力已经下放到年级组，这就要求各处室尽量减少对年级组的干预，充分实现年级组的自主管理。各处室要当好年级组的参谋，指导年级组制订本年级的工作计划，同时及时传达上级部门的各种工作要求和相关教育教学信息，积极深入年级组、教师、学生中，及时了解情况，及时向年级组提供一些建设性的意见和建议。二是监督职能。各处室作为学校的管理层，对年级组的工作要加强过程监控与管理。学校对常规工作实行教师学生自查、年级组检查、各处室抽查的检查评估制度，各处室应积极深入实际，随时掌控情况，督促年级组对各处室工作的落实。三是评价职能。为了加强年级组管理工作的规范化、制度化、科学化，学校成立评价考核领导小组，每学期期末对年级组工作实行量化考核，增加各处室考核意见的权重。同时，各处室平常要加强对年级组工作的跟踪检测与评价，及时向校长和年级主任反馈，以有利于校长决策和年级组及时调整工作。四是服务职能。各处室应该完成由“行政管理”型到“管理服务”型职能的转变，加强服务意识，为年级组保驾护航，努力提高办学效率。
年级组主要负责针对教师和学生的常规性管理工作，落实各处室安排布置的各项工作，完成各项教育教学目标任务。同时，年级组享有三种相对独立的权力：一是人权。年级组有权根据学校的总体人事安排聘用本年级的班主任、科任教师，有权推荐各种评优人选。二是财权。每学期学校可根据年级组考核的情况赋予年级组一定的经费使用权和资金分配权。三是考核权。年级组根据学校的考核标准和评比条件等，对教师个人及班级的管理工作进行考核，考核结果与评优评先、评职晋级、奖金分配挂钩。
2.各司其职，有序履职。年级组地位提升后，处室也从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来。对于突然变得“悠闲”的各处室，我们既要防它“不为”，也要防它“乱为”，要求他们积极地按程序介入年级组的工作。对于权力“膨胀”了的年级组，我们既要让其充分发挥自主管理的优势，又要防止其成为凌驾于处室之上的“独立王国”。因此，我们就要求年级组和各处室能在各自权限的框架内有效地展开工作，尤其是涉及交叉管理部分，更应按一定的程序履职，以保证学校工作的有序性。作为学校，首先应该明确哪些工作应该由处室负责，哪些工作应该由年级组负责。如期中、期末考试、师德培养、教育科研等大型活动就由相关处室统一安排部署，涉及对教师和学生的常规管理等就由年级组具体负责。其余交叉部分实行“由各处室管理到边，年级组管理到底”的原则，各处室主要侧重于对年级群体的管理，涉及教师和学生个体的管理由年级组负责。而要把处室管理与年级管理衔接起来，年级组长的作用至关重要。一般来说，年级组领导机构可以这样设置：校长安排一名副校长具体分管某一年级，再配备一名大局观念强的中层干部任年级主任，下设两名年级组长，在教师中聘任（聘任时各处室要参加），分管德育和教学。年级组实行年级主任负责制，年级主任上对校长负责，下对师生负责。年级组长实行双重隶属，既直接对年级主任负责，又归相关处室领导（具体为德育年级组长归政教处领导，教学年级组长归教导处领导）。从组织上看，年级组长的双重隶属关系就是为了解决各处室管理与年级管理之间的衔接，让年级组长成为上传下达、联系沟通的纽带。其中教导处的工作程序为：教导处——教学年级组长——备课组长——教师；政教处的工作程序为：政教处——德育年级组长——班主任——学生。年级主任要加强对年级组长的督促力度，确保处室工作不折不扣地完成。同时，年级组也要及时上交各种表册、上传各种信息，使年级组与各处室之间做到信息畅通，资源共享。年级组的各种资料实行归口管理，如每周的德育资料、教学资料应在第一时间上交一份给政教处、教导处，将年级中的信息及时反馈给相关处室，以便各处室能及时的为年级组提供指导与服务。同时也有利于校长及时掌控各年级的相关情况，以提高决策的针对性、时效性。各处室除了及时安排部署上级部门、学校的各项工作，传递相关信息外，还应在年级组检查常规工作的基础上，加强对年级组常规工作的抽查，并及时将相关信息反馈给年级组，以有利于年级组及时调整改善工作。
3.完善考核，加强监督。这里的考核与监督既针对年级组，又针对各处室。年级组与处室实行主任负责制，每学期初，学校将教育教学考核目标与要求分解到年级组与各处室，年级主任、处室主任分别与校长签订目标责任书。学校的考核评估领导小组，到期末时进行终极考核，并根据考核结果予以奖惩。将考核结果与个人考核等级挂钩，并记入个人档案，作为晋级、任免的重要依据。为了有效促进双方平常工作的协调性，在考核时加大对方考评意见的权重，同时将各处室对年级组履行指导、监督、评价、服务四种职能的情况以及年级组对各处室布置工作的落实情况作为重要考核依据，使他们之间相互制约、相互促进。
4.全面调控，协调发展。年级组地位提升后，如何解决年级组与各处室的关系也就成为解决问题的关键。既要防止各处室对年级组工作胡乱作为，影响年级组工作的正常开展；又要防止年级组权力的过分膨胀，成为学校的独立王国，处室权力被架空，工作开展不下去。这就需要作为掌舵人的校长及时掌控学校情况，注意统筹兼顾，全面调控，随时纠正偏差。误解与分歧的产生常常在于缺少沟通与交流，各处室与年级组之间要消除误会，增强工作的协调，需要建立“一种制度”，开好“三个会议”。“一种制度”是指处室与年级组之间定期协商与不定期协商相结合的工作制度。为了进一步加强沟通交流，加强工作的协调性，使年级组与各处室步调一致，学校可以实行每两周一次的由校长主持，召集有年级分管领导和各处室负责人参加的协调工作例会，或在每周的行政会上专门安排这样一个议题，研究、讨论、部署相关工作，以消除不和谐因素，使条块工作形成一股合力。遇有特殊情况，双方则临时协商，共同解决。“三个会议”是指：一是年级组定期召开块面工作会议（年级教师大会、学生大会、班主任例会），及时总结前期工作的落实效果及存在问题，同时结合本年级实际将各处室的工作布置安排下去；二是各处室定期召开有关教学与学生方面的条条上的会议，及时了解年级组教育教学中的问题，对年级组工作进行检查、研究、指导与协调；三是校长办公会议，由于几位副校长既是年级的总负责人，又分管教育或教学某一块面的工作，因此，他们对年级组与各处室之间的关系更有一个客观准确的认识，更能从学校全局上思考相关问题。针对年级组与各处室协调上出现的偏差，通过校长办公会议来解决就显得更具全局性，同时也更具权威性。
（作者单位：四川中江实验中学）
矛盾与冲突
年级组模式崛起之后，外界评价毁誉参半。有人为之叫好，认为可以大力推行的，也有人向年级组管理说“不”的。就学校内部而言，更引发了年级组管理模式与传统管理模式的冲突。有的学校继续坚持传统管理模式为主，淡化年级组管理，使得年级组形同虚设，结果穿新鞋走老路，各处室忙得焦头烂额，效率却难以提高；有的学校进一步提升了年级组的地位，强化了其职责，各处室顿感被架空，变得无所事事，结果处室怨，校长骂，年级组成了封箱里的耗子，两头受气，吃力不讨好，积极性大为受挫。
细究其原因，出现上述矛盾与冲突的根源在于他们之间地位不清，责权不明，职责交叉重复，双方协调不够。
协调双方关系的原则
1.效率优先原则。坚持目标的多元化理论，以效率优先作为工作的指导思想，不论是何种管理模式，都必须以有利于提高办学效率为根本出发点，坚持可持续发展，形成长效管理机制。
2.实行主任（年级主任与处室主任）负责制。加强自主管理，最大限度地调动年级组与各职能处室的积极性，使年级组既不成摆设，各处室也不被架空，双方工作形成互补关系，形成最大合力。
3.坚持权利的制约与平衡原则，寻找分权与集权的最佳结合点。
协调双方关系的措施
1.明确地位，划分职责。随着学校办学规模的扩大，学校的管理模式也必然要由整体管理为主向分层管理为主过渡。处室管理实行的是条条管理，年级组管理实行的是分块管理。为了有效提高管理效率，需要进一步优化条块机制，学校应该实行“条块联动、以块为主”的管理模式，进一步提升与强化年级组地位，使它成为与各职能处室平行的行政管理部门，使它们之间形成合作伙伴关系，实行纵横交叉管理。这既有利于充分调动年级组的积极性，加强年级组的自主管理，也从组织上解决了它们之间的尴尬关系，只有各安其位，才能各司其职，才能有效防止遇事扯皮或相互推诿的现象。
随着双方地位的确定，下一步就应以现代教育理念为指导，构建有序、高效、民主、和谐的目标管理机制，实行管理重心下移，明确各自职责，使之各司其职、各负其责。具体为，校长作为决策层，他们根据上级下达的工作任务，提出和制定学校的发展规划和具体的工作计划；各处室作为管理层，他们根据学校工作计划，分别制订出本处室的工作计划，指导、监督年级组、教研组对工作计划的落实；年级组作为执行层，具体负责贯彻执行学校各处室的工作计划，完成教育教学目标任务。
具体来说，各处室对年级组工作主要履行四种职能：一是指导职能。在实行年级组管理为主的体制后，原来属于各处室的很多权力已经下放到年级组，这就要求各处室尽量减少对年级组的干预，充分实现年级组的自主管理。各处室要当好年级组的参谋，指导年级组制订本年级的工作计划，同时及时传达上级部门的各种工作要求和相关教育教学信息，积极深入年级组、教师、学生中，及时了解情况，及时向年级组提供一些建设性的意见和建议。二是监督职能。各处室作为学校的管理层，对年级组的工作要加强过程监控与管理。学校对常规工作实行教师学生自查、年级组检查、各处室抽查的检查评估制度，各处室应积极深入实际，随时掌控情况，督促年级组对各处室工作的落实。三是评价职能。为了加强年级组管理工作的规范化、制度化、科学化，学校成立评价考核领导小组，每学期期末对年级组工作实行量化考核，增加各处室考核意见的权重。同时，各处室平常要加强对年级组工作的跟踪检测与评价，及时向校长和年级主任反馈，以有利于校长决策和年级组及时调整工作。四是服务职能。各处室应该完成由“行政管理”型到“管理服务”型职能的转变，加强服务意识，为年级组保驾护航，努力提高办学效率。
年级组主要负责针对教师和学生的常规性管理工作，落实各处室安排布置的各项工作，完成各项教育教学目标任务。同时，年级组享有三种相对独立的权力：一是人权。年级组有权根据学校的总体人事安排聘用本年级的班主任、科任教师，有权推荐各种评优人选。二是财权。每学期学校可根据年级组考核的情况赋予年级组一定的经费使用权和资金分配权。三是考核权。年级组根据学校的考核标准和评比条件等，对教师个人及班级的管理工作进行考核，考核结果与评优评先、评职晋级、奖金分配挂钩。
2.各司其职，有序履职。年级组地位提升后，处室也从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来。对于突然变得“悠闲”的各处室，我们既要防它“不为”，也要防它“乱为”，要求他们积极地按程序介入年级组的工作。对于权力“膨胀”了的年级组，我们既要让其充分发挥自主管理的优势，又要防止其成为凌驾于处室之上的“独立王国”。因此，我们就要求年级组和各处室能在各自权限的框架内有效地展开工作，尤其是涉及交叉管理部分，更应按一定的程序履职，以保证学校工作的有序性。作为学校，首先应该明确哪些工作应该由处室负责，哪些工作应该由年级组负责。如期中、期末考试、师德培养、教育科研等大型活动就由相关处室统一安排部署，涉及对教师和学生的常规管理等就由年级组具体负责。其余交叉部分实行“由各处室管理到边，年级组管理到底”的原则，各处室主要侧重于对年级群体的管理，涉及教师和学生个体的管理由年级组负责。而要把处室管理与年级管理衔接起来，年级组长的作用至关重要。一般来说，年级组领导机构可以这样设置：校长安排一名副校长具体分管某一年级，再配备一名大局观念强的中层干部任年级主任，下设两名年级组长，在教师中聘任（聘任时各处室要参加），分管德育和教学。年级组实行年级主任负责制，年级主任上对校长负责，下对师生负责。年级组长实行双重隶属，既直接对年级主任负责，又归相关处室领导（具体为德育年级组长归政教处领导，教学年级组长归教导处领导）。从组织上看，年级组长的双重隶属关系就是为了解决各处室管理与年级管理之间的衔接，让年级组长成为上传下达、联系沟通的纽带。其中教导处的工作程序为：教导处——教学年级组长——备课组长——教师；政教处的工作程序为：政教处——德育年级组长——班主任——学生。年级主任要加强对年级组长的督促力度，确保处室工作不折不扣地完成。同时，年级组也要及时上交各种表册、上传各种信息，使年级组与各处室之间做到信息畅通，资源共享。年级组的各种资料实行归口管理，如每周的德育资料、教学资料应在第一时间上交一份给政教处、教导处，将年级中的信息及时反馈给相关处室，以便各处室能及时的为年级组提供指导与服务。同时也有利于校长及时掌控各年级的相关情况，以提高决策的针对性、时效性。各处室除了及时安排部署上级部门、学校的各项工作，传递相关信息外，还应在年级组检查常规工作的基础上，加强对年级组常规工作的抽查，并及时将相关信息反馈给年级组，以有利于年级组及时调整改善工作。
3.完善考核，加强监督。这里的考核与监督既针对年级组，又针对各处室。年级组与处室实行主任负责制，每学期初，学校将教育教学考核目标与要求分解到年级组与各处室，年级主任、处室主任分别与校长签订目标责任书。学校的考核评估领导小组，到期末时进行终极考核，并根据考核结果予以奖惩。将考核结果与个人考核等级挂钩，并记入个人档案，作为晋级、任免的重要依据。为了有效促进双方平常工作的协调性，在考核时加大对方考评意见的权重，同时将各处室对年级组履行指导、监督、评价、服务四种职能的情况以及年级组对各处室布置工作的落实情况作为重要考核依据，使他们之间相互制约、相互促进。
4.全面调控，协调发展。年级组地位提升后，如何解决年级组与各处室的关系也就成为解决问题的关键。既要防止各处室对年级组工作胡乱作为，影响年级组工作的正常开展；又要防止年级组权力的过分膨胀，成为学校的独立王国，处室权力被架空，工作开展不下去。这就需要作为掌舵人的校长及时掌控学校情况，注意统筹兼顾，全面调控，随时纠正偏差。误解与分歧的产生常常在于缺少沟通与交流，各处室与年级组之间要消除误会，增强工作的协调，需要建立“一种制度”，开好“三个会议”。“一种制度”是指处室与年级组之间定期协商与不定期协商相结合的工作制度。为了进一步加强沟通交流，加强工作的协调性，使年级组与各处室步调一致，学校可以实行每两周一次的由校长主持，召集有年级分管领导和各处室负责人参加的协调工作例会，或在每周的行政会上专门安排这样一个议题，研究、讨论、部署相关工作，以消除不和谐因素，使条块工作形成一股合力。遇有特殊情况，双方则临时协商，共同解决。“三个会议”是指：一是年级组定期召开块面工作会议（年级教师大会、学生大会、班主任例会），及时总结前期工作的落实效果及存在问题，同时结合本年级实际将各处室的工作布置安排下去；二是各处室定期召开有关教学与学生方面的条条上的会议，及时了解年级组教育教学中的问题，对年级组工作进行检查、研究、指导与协调；三是校长办公会议，由于几位副校长既是年级的总负责人，又分管教育或教学某一块面的工作，因此，他们对年级组与各处室之间的关系更有一个客观准确的认识，更能从学校全局上思考相关问题。针对年级组与各处室协调上出现的偏差，通过校长办公会议来解决就显得更具全局性，同时也更具权威性。
（作者单位：四川中江实验中学）