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【摘 要】本文以施工总承包模式为例，介绍了项目投资控制的主要环节，加大项目全过程造价控制力度，可在决策正确的条件下，达到盈利的目的，工程造价进行全过程动态控制是工程造价管理发展的必然趋势。
【关键词】施工总承包管理；造价；分包；盈利
一、施工总承包项目成本管理的概念
施工总承包项目成本管理是指在满足所承包工程质量、工期等合同要求下，根据建设单位对工程项目的具体要求和企业的项目成本目标，在工程项目实施期间，对工程项目进行有效地计划、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，从而达到提高成本管理水平，降低工程成本，实现目标成本利润，创造良好经济效益等的过程。
二、施工总承包项目成本管理的内容
施工总承包项目成本管理的内容主要包括以下几个方面：
1、确定成本目标，制定明确且具体的成本计划：它是建立工程项目成本管理责任制、进行成本控制和成本核算的基础。
2、资源和成本目标任务的计划与分解：以WBS结构为主，并结合项目成本计划，建立全面项目成本管理责任体系，明确职责和业务分工，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。
3、实时动态跟踪控制项目成本：项目成本的生成是连续的，且在施工过程中由于各种可变因素的影响，因而客观上要求项目成本实现连续受控、动态管理。所以成本管理工作必须注重实时动态跟踪并及时反馈成本变化，以便成本管理人员能及时作出正确决策。
4、完善核算、分析、考核工作：在项目结束后，应当运用合适的核算方法对工程项目成本进行核算，获得真实的成本信息，还要在此基础上进行考核。若成本超支，找出原因并总结经验教训，以免在未来工程施工中再发生同样的问题。
三、施工总承包项目成本管理
1、成本的事前管理
即在工程施工前要采用正确的预算方法对工程项目整体的成木水平进行预测，从而确定目标成本并制定成本计划，同时需建立成本管理责任制。除此之外还要对影响工程成本的因素进行预测并提出各种控制方案。总之成本的事前管理大致包括：成本预测、成本决策、成本计划、建立项目责任制等。
2、成本的事中管理
这里主要是指在工程施工过程中对成本的控制。在此过程中，要对成本进行实时监测，包括各项费用的审核、做实际成本报告，同时要对工程成本进行实时跟踪，一旦发生任何变更或其他不可抗力因素导致成本的变动，要及时向上级作出反映，以便上级能快速做出有力决策。这个阶段的成本管理要依赖于项目责任之中的各级管理人员，只有通过团队协作，努力承担成本控制的责任和义务，才能实现最初的目标成本。
3、成本的事后管理
此阶段的工作就是将实际成本与计划成本进行比较，确定成本节约或超支的数据，分析超支原因并对症下药，从而改进完善成本控制的工作。此阶段的具体工作包括：成本核算、成本分析、成本数据归档。
成本管理的过程可用图1来表示。
四、施工总承包项目成本全过程管理
1、加大设计阶段的造价控制力度
1）尽管工程设计费在整个建设工程造价中所占的比例并不大，但设计方案对工程造价的影响是巨大的。国外一些专家研究指出，在决策正确的条件下，设计对工程造价的影响程度达75%以上。所以，合理科学的设计（尤其是深化设计），可大大降低施工难度和工程造价，重施工、轻设计的传统观念必须克服。
2）现行的设计收费标准是根据投资额分档定额计费方法来进行设计费的计算的，投资额越大设计费就越高。这就使得设计院只注重技术性、安全性而忽视经济性，不利于整个项目的投资控制。我国现阶段即便是设计施工总承包中，设计主体也未能真正承担起优化设计、控制工程造价的重要职责。所以，应充分调动设计单位优化设计的主观能动性和积极性，在业主与之签订设计合同时，在正常的设计计费基础上可约定奖惩措施。如北翟路中环立交工程的设计合同中约定，如设计原因造成超批复概算的，按增加部分建安费的10%扣除设计费；反之，按节约部分建安费的10%作为设计奖励费。从而使设计单位始终能将经济性、合理性贯穿于设计、变更、工程实施的整个过程中，有效地控制工程造价。
2、加强施工招投标阶段的造价管理
1）施工招标是项目造价管理工作的重点之一。为避免工程实施过程中与原招标图纸相比发生较大的设计方案的变更，从而引起造价大幅度增加，使工程的造价控制陷于被动，所以在项目施工招标时应尽可能采用施工图招标，招标图越详细明确，越有利于造价控制。如果设计不能完全达到施工图深度，也可以将今后可能有较大变化的部分分项工程暂估造价单独计列，不作为各投标单位竞争报价的内容，以避免投标单位预计到可能的设计变化而采取不平衡报价，从而影响项目实施阶段的成本控制。
2）采用工程量清单的计价模式。即按照国家统一的工程量清单计价规范，由招标人提供工程量，投标人自主报价，通过市场竞争形成价格的工程造价计价模式。根据《建设工程工程量清单计价规范》采用综合单价法进行报价，即完成工程量清单中一个规定计量单位所需的全部，包括人工费、材料费、机械费、施工费、管理费、加班费、运输费、利润、税金等费用，并考虑招标文件中明示或暗示的所有责任、义务、风险因素涉及的费用。工程实施过程中，综合单价固定不变。如果投标人因自身原因遗漏或少计施工费、管理费等费用，造成单价偏低，则风险由投标人自己承担。这样就避免了在工程实施阶段，承包商为弥补投标时的缺漏而增加造价。
3）招标文件和投标标书作为施工合同的组成部分，是项目计价的主要依据。建设项目的实施过程较长，建设工程的复杂性、多因素影响性等特点，不可避免会有变化，投标报价难以全而覆盖。因此，实施过程中设计变更或其他原因引起的新增项目的计价方法，必须在招标文件中加以明确。如按投标人在投标文件中的计价原则进行重新组价，并要求投标人将投标报价组成的单价分析予以提供，为今后组价提供方便。 4）在施工招标过程中，商务人员就介入，除了对招标文件提供咨询意见外，协同施工总承包单位对投标人的商务标进行分析，对投标报价含糊不清和缺陷部分要求投标人进行澄清。
3、项目实施阶段的工程造价控制
由于施工阶段周期长，影响因素多，材料价格波动大，所以对施工阶段的造价控制是全过程造价控制不容忽视的。施工阶段是将设计变成具有使用价值的实体的过程，也是实现工程造价有效控制、为合理确定工程造价提供原始依据的过程。
1）项目成本控制目标的确定
建立目标成本、承包合同价（包括投标报价、施工图预算）以及结算价3级控制体系。施工总承包合同约定清单单价与施工图工程量计算的目标成本作为项目成本控制的最高限额。工程招标结束确定中标人后，商务人员首先以目标成本为基础，将中标人的投标报价与目标成本进行对比分析，结合施工图图纸，同时充分考虑实施过程中可能发生的变更和签证，合理确定该项目的成本控制目标。
2）严格控制工程变更和现场签证
在项目的实施进程中，由于不可预见的多方面因素的影响，经常出现诸如施工条件的变化、原设计条件的变化、地质地貌情况的变化等情况，而发生工程变更及现场签证。这些变更将影响造价控制目标，有可能使项目成本超出原预算，从而影响项目的效益。因此，必须加强对工程变更与现场签证的核对、审核。工程变更的费用和变更方案是紧密联系的，作为商务部门应及时向业主提供变更立项报告中变更内容相应的变更价款。采用不同的方案，相对应的费用就不同。这就要求商务人员既懂工程技术又懂经济，对多个技术方案进行比选或对方案进行优化，最终向项目经理推荐经济合理的方案，从而使项目经理的决策时对造价变化心中有数，避免造价失控。同时施工过程中不可避免地会出现一些图纸以外的工程内容，商务人员对签证事项进行审核时，应严格审查签证事项发生的内容、原因、范围、价格，辨析费用发生的承担方。如果该签证事项的发生是由于施工方的原因造成的或已包含在合同内容和价款中，则不予计取签证费用；如果该签证事项的发生不是由于施工方原因造成的，商务人员除了对签证项目的单价进行审核，是套用合同清单中相同或相类似的综合单价还是按新增子目计价原则进行新的综合单价的测定，还应与工程部一起做好签证工作量的确认。例如，市政工程实施中经常会碰到暗洪处理，签证中会发生大量的淤泥外运、土方回填等，涉及的签证费用也较大，就要求商务人员在施工现场实测的基础上，认真核实签证的工程数量，严把签证费用关。在办理现场签证的过程中要规范签证的格式和程序，详细说明签证事项产生的原因、时间、处理的办法等内容，必要时配以简图和文字说明，减少工程结算时的扯皮。
4、项目成本的动态管理
项目的建设一般需要很长一段时间，影响项目成本的因素很多，市场的物价因素、建筑材料的价格波动、设计变更等，作为全过程的投资控制，必须做好工程造价的动态控制，使项目的成本管理始终处于受控状态。项目施工的整个过程千变万化，在实施过程中始终围绕项目成本控制的目标进行合理预测、分析对比和修正，商务人员随着工程展开和深入，主要应做好三方面工作。
1）施工图预算的编制和审核。按施工图纸以投标报价的计费原则编制施工图预算，与目标成本进行比较、分析，从中可以了解到项目在工程数量上的变化，静态指标的比较，可知项目控制目标的合理性、正确性，对不合理部分随时加以调整，达到有的放矢的项目成本控制，为项目成本控制的决策提供建设性的意见。
2）随时对超成本以及可能超成本的因素进行分析。比如对由于设计变更、现场签证以及政策和市场调整所引起的造价变化随时进行测算，在工程实施全过程进行动态的主动控制，定期向项目经理出具成本执行分析报告，进行原因和对策分析，及时采取措施。
3）加强合同管理，正确处理工程索赔，有效控制项目成本。施工过程就是一个实现合同目标的过程，合同管理对控制造价起着重要作用。商务人员应在充分理解和熟悉合同条款的基础上，加强合同的跟踪管理，深入现场，了解施工动态，掌握施工现场的第一手资料，做好工程施工记录和日常文件资料积累工作，根据合同正确处理索赔。一方面利用合同条款随时解决工程造价方面的纠纷；另一方面要提醒项目经理全面履约，避免业主反索赔的发生。另外，对施工方不履行或不完全履行合同时，应协助项目经理及时向施工单位提出反索赔，先发制人，掌握主动权，降低损失。由于施工阶段，双方对合同条款理解上的差异，加上施工环境因素的变化，合同纠纷经常出现，各种索赔事件不可避免。在分包商提出索赔时，商务人员应认真分析索赔方案是否合理、合法，计算是否正确，依据是否齐全，妥善处理索赔事项，并能根据相关合同条款，对承包商进行反索赔，积极地利用合同，达到有效控制项目成本的目的。
5、竣工阶段的造价控制
工程竣工结算是全过程工程造价控制的最后环节。分包方和业主都十分重视工程价款的结算审计。竣工结算如何忠实地反映整个工程的实际造价，从一定程度上也反映了业主、承包方和分包方对工程造价管理的能力。在工程实施过程成本控制的基础上，竣工结算时，应着重审查结算资料的有效性。
五、分包管理
1、甲指分包（外部分包）的管理
集团公司根据总承包工程及总承包合同的特点，将专业性强、地域性强、业主有特殊要求等专业工程由甲指分包分单位来承担，实行标段或项目全面责任制。按照总包统一对外原则采取以下管理模式：
1）项目总承包部代表集团公司甲指分包专业单位签订总分包合同，明确双方的权利和义务。
2）经营管理：
a.编制分阶段工程预算，由总承包部组织各甲指分包单位项目经理部，按照总包与业主签订的承包合同或施工协议规定和编制工程预算统一口径计算工程量、定额子目、材料、人工单价，计算各自的目标成本；
b.设计变更和合同规定可调因素的经济洽商统一由总包对外办理签认手续； c.施工现场临时设施，统一由总包规划，组织设计与施工；
d.工程款申报统一由总包部负责向业主申报，再由总包部每月按工程监理认定的完成工程量拨付给各甲指分包；
e.工程竣工结算在工程竣工后二个月内由各甲指分包单位提交竣工结算资料报总包，审查汇总后报业主（工程监理），由总包负责办理签认手续，然后批转给各甲指分包单位；
f.各甲指分包按总分包合同规定的条款向总包上缴总包管理费，每月拨付工程款时抵扣。
3）施工管理：
a.计划：总包负责编制工程进度计划，年度综合进度计划，季度综合进度计划和汇编月度计划和旬计划，分包月度作业计划于每月20日报总包部汇总后报送甲方和监理及上级主管部门；
b.施工现场总平面布置图由总承包统一规划、分区管理、各负其责。各区分包不得随意改变，确实需要调整时应提前三天以书面形式报总包部，经批准后方可改变；
c.安全、消防、保卫、环保、文明施工的管理，按照谁负责施工谁负责的原则，对安全、消防、保卫、成品保护实行区域负责制。
4）技术管理：
a.施工图纸统一由总承包部技术部负责向业主领取、登记、分发给各分包商，负责组织设计图纸初审并将各分包意见汇总送交业主（或工程监理），并与业主商定设计交底和图纸会审时间。设计交底由业主组织，总包总工程师、技术部（或机电部）和各分包商主任工程师参加设计交底和图纸会审。记录经业主（工程监理）、设计单位签认发给总承包，再又总包单位分发给各分包商；
b.设计变更洽商一律由总包技术部（或机电部）统一办理，各分包商施工中遇到具体问题，如地基处理或各种管道交叉相互影响以及图纸的尺寸、作法不清时，由分包商提出书面文件报总承包部技术部（或机电部），总包审查后向业主（工程监理）提出办理变更签认手续后返回各分包单位，并转发各有关专业分包商，在未经工程监理批准前不得作任何变更施工；
c.测量定位和轴线控制网桩测设及高程控制水准点复测，由总包技术部组织实施，向各分包提供书面测量成果。桩位保护工作由各分包商负责。其余测量放线工作，由各分包自行负责；
d.施工组织总设计由总包负责组织编制。专业施工方案由各分包商负责编制。采取编写前由总包组织各有关分包单位讨论确定编写提纲。由总包组织讨论定稿后，再由分包编印成册，报总包并由总包送工程监理确认后发给各分包执行；
e.工程质量控制，实行工程质量目标管理与全面质量管理。总包确定工程质量目标，以各分包自控为主，严格执行自检、隐检，工程验收采取分包质量初检，分包与总包复检，分包、总包和监理工程师会同综合检查制度。分项工程经监理工程师确认合格后方可报完成工程量。施工质量缺陷处理程序：对后道工序有影响但不涉及永久性后患的缺陷处理方案，分包报请总包质量部和监理工程师同意后方可处理。对结构工程及其它可能造成严重后果的缺陷，分包要写出质量事故报告，并将修补处理方案呈报总包审定后，以总包名义报送监理工程师审批后方可实施；
f.工程技术资料收集由各分包按国家统一规定的内容和标准，进行积累和整理。由总包组织各分包进行工程技术资料设计，确定统一编号，统一表格，分别于结构验收和竣工验收前一个月交总包技术部、机电部审查汇编成册，送交监理工程师审查。竣工图由总包组织各分包负责编制，费用按比例分配给各分包。
5）物资供应与管理：周材及地材统一由总包组织供应，各分包按分包任务核定的材料需用总量，按月、季、年编制用量计划，并提供品种、规格、型号、需用量，总包统一采购并按分包合同约定价格或市场价格划拨给各分包。分包单位提供的材料计划和内容：包括型号、规格、尺寸、数量明细表，使用日期，订货计划应考虑采购的周期至少提前三个月报总包，并负责技术交底和参与到货质量、数量验收与保管工作。
2、专业分包（内部分包）的管理
专业性比较强有特殊要求的项目和需要在集团公司外部分包的部分工程项目，统一由总承包部发包，总包对此类分包的管理采取以下模式：
1）招标优选分包商。通过公开招标方式，比质、比价、比条件择优选定分包商，由总包部统一签订分包合同，统一工程价款结算与拨付，并由总包工程和保卫部与分包商签订安全、消防、治保、成品保护协议书。
2）总包在分包商进场前将中标的分包商名称、资质副本、施工许可证、安全许可证和施工现场负责人以及管理人员名单，专业工程项目合同副本和深化设计报工程部审查。分包商进场后，总包立即组织监理工程师、总承包部有关部门与专业分包商现场全部管理人员的首次联系会议。
3）总包项目部根据招标文件与分包合同规定为分包创造必要的施工条件，按合约提供水、电、垂直运输、仓库、标高和定位轴线等。目标成本不包括的项目由总包商务部向业主另行计取。
4）总承包部各部门抽出若干专业技术人员和工程管理人员组成分包管理专门小组对分包工程的质量、工期、安全、消防保卫和成品保护等方面实施动态管理，建立协调会制度，每星期召开一次，会议纪要发总承包部各领导和各有关单位，及时解决专业分包商提出的各种问题。
5）各专业分包商材料或半成品管理。成品进场后应向总包提供材质合格证等有关技术资料，经向监理工程师申报确认后，书面通知分包商，方可进行组装或安装施工。施工时一律先做样板，经总包、监理工程师、业主、设计联合验收、确认签证后方可大面积施工。
6）专业分包商每月20日及时向总包提供月度计划，每月25日报统计和质量等有关资料，总包商务部负责对专业分包商每月完成的工程量审定并汇总报商务分管领导、总包项目经理、集团公司审定签认返回后，总包财务部方可按合同约定对专业分包方予以支付。
结语：
工程造价管理是施工项目管理重要组成部分，也是当前我国工程管理领域急需解决的重要课题。在企业固定资产成本迅速增长形势下，做好施工项目的造价控制，达到防止工程腐败、减少工程浪费的目的。作者选用的施工项目总承包模式下的工程造价管理研究基于以下几方面的考虑：
一、施工总承包这种建造模式是现在国际上大型工程项目流行的招标方式，与此同时我国也在积极推行这种建造模式，具有一定的现实意义。
二、施工项目总承包正如前面文章所述的那样，它是一个系统工程，涉及工程设计、采购、施工等多个环节，与传统的建造方式在造价管理方面有着显著的区别。
文中重点论述了施工单位对建设项目施工总承包模式下各阶段造价管理的特点，提出了一些控制工程造价的方法：在分析施工总承包项目特点的基础上，重点分析了施工总承包项目造价管理和实现盈利的途径。
参考文献：
[1]陶学明工程造价计价与管理中国建筑工业出版社
[2]袁建新等.施工图预算与工程造价控制北京：中国建筑工业出版社，2000
[3]戚安帮 工程项目全面造价管理天津：南开大学出版社，2002
【关键词】施工总承包管理；造价；分包；盈利
一、施工总承包项目成本管理的概念
施工总承包项目成本管理是指在满足所承包工程质量、工期等合同要求下，根据建设单位对工程项目的具体要求和企业的项目成本目标，在工程项目实施期间，对工程项目进行有效地计划、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，从而达到提高成本管理水平，降低工程成本，实现目标成本利润，创造良好经济效益等的过程。
二、施工总承包项目成本管理的内容
施工总承包项目成本管理的内容主要包括以下几个方面：
1、确定成本目标，制定明确且具体的成本计划：它是建立工程项目成本管理责任制、进行成本控制和成本核算的基础。
2、资源和成本目标任务的计划与分解：以WBS结构为主，并结合项目成本计划，建立全面项目成本管理责任体系，明确职责和业务分工，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。
3、实时动态跟踪控制项目成本：项目成本的生成是连续的，且在施工过程中由于各种可变因素的影响，因而客观上要求项目成本实现连续受控、动态管理。所以成本管理工作必须注重实时动态跟踪并及时反馈成本变化，以便成本管理人员能及时作出正确决策。
4、完善核算、分析、考核工作：在项目结束后，应当运用合适的核算方法对工程项目成本进行核算，获得真实的成本信息，还要在此基础上进行考核。若成本超支，找出原因并总结经验教训，以免在未来工程施工中再发生同样的问题。
三、施工总承包项目成本管理
1、成本的事前管理
即在工程施工前要采用正确的预算方法对工程项目整体的成木水平进行预测，从而确定目标成本并制定成本计划，同时需建立成本管理责任制。除此之外还要对影响工程成本的因素进行预测并提出各种控制方案。总之成本的事前管理大致包括：成本预测、成本决策、成本计划、建立项目责任制等。
2、成本的事中管理
这里主要是指在工程施工过程中对成本的控制。在此过程中，要对成本进行实时监测，包括各项费用的审核、做实际成本报告，同时要对工程成本进行实时跟踪，一旦发生任何变更或其他不可抗力因素导致成本的变动，要及时向上级作出反映，以便上级能快速做出有力决策。这个阶段的成本管理要依赖于项目责任之中的各级管理人员，只有通过团队协作，努力承担成本控制的责任和义务，才能实现最初的目标成本。
3、成本的事后管理
此阶段的工作就是将实际成本与计划成本进行比较，确定成本节约或超支的数据，分析超支原因并对症下药，从而改进完善成本控制的工作。此阶段的具体工作包括：成本核算、成本分析、成本数据归档。
成本管理的过程可用图1来表示。
四、施工总承包项目成本全过程管理
1、加大设计阶段的造价控制力度
1）尽管工程设计费在整个建设工程造价中所占的比例并不大，但设计方案对工程造价的影响是巨大的。国外一些专家研究指出，在决策正确的条件下，设计对工程造价的影响程度达75%以上。所以，合理科学的设计（尤其是深化设计），可大大降低施工难度和工程造价，重施工、轻设计的传统观念必须克服。
2）现行的设计收费标准是根据投资额分档定额计费方法来进行设计费的计算的，投资额越大设计费就越高。这就使得设计院只注重技术性、安全性而忽视经济性，不利于整个项目的投资控制。我国现阶段即便是设计施工总承包中，设计主体也未能真正承担起优化设计、控制工程造价的重要职责。所以，应充分调动设计单位优化设计的主观能动性和积极性，在业主与之签订设计合同时，在正常的设计计费基础上可约定奖惩措施。如北翟路中环立交工程的设计合同中约定，如设计原因造成超批复概算的，按增加部分建安费的10%扣除设计费；反之，按节约部分建安费的10%作为设计奖励费。从而使设计单位始终能将经济性、合理性贯穿于设计、变更、工程实施的整个过程中，有效地控制工程造价。
2、加强施工招投标阶段的造价管理
1）施工招标是项目造价管理工作的重点之一。为避免工程实施过程中与原招标图纸相比发生较大的设计方案的变更，从而引起造价大幅度增加，使工程的造价控制陷于被动，所以在项目施工招标时应尽可能采用施工图招标，招标图越详细明确，越有利于造价控制。如果设计不能完全达到施工图深度，也可以将今后可能有较大变化的部分分项工程暂估造价单独计列，不作为各投标单位竞争报价的内容，以避免投标单位预计到可能的设计变化而采取不平衡报价，从而影响项目实施阶段的成本控制。
2）采用工程量清单的计价模式。即按照国家统一的工程量清单计价规范，由招标人提供工程量，投标人自主报价，通过市场竞争形成价格的工程造价计价模式。根据《建设工程工程量清单计价规范》采用综合单价法进行报价，即完成工程量清单中一个规定计量单位所需的全部，包括人工费、材料费、机械费、施工费、管理费、加班费、运输费、利润、税金等费用，并考虑招标文件中明示或暗示的所有责任、义务、风险因素涉及的费用。工程实施过程中，综合单价固定不变。如果投标人因自身原因遗漏或少计施工费、管理费等费用，造成单价偏低，则风险由投标人自己承担。这样就避免了在工程实施阶段，承包商为弥补投标时的缺漏而增加造价。
3）招标文件和投标标书作为施工合同的组成部分，是项目计价的主要依据。建设项目的实施过程较长，建设工程的复杂性、多因素影响性等特点，不可避免会有变化，投标报价难以全而覆盖。因此，实施过程中设计变更或其他原因引起的新增项目的计价方法，必须在招标文件中加以明确。如按投标人在投标文件中的计价原则进行重新组价，并要求投标人将投标报价组成的单价分析予以提供，为今后组价提供方便。 4）在施工招标过程中，商务人员就介入，除了对招标文件提供咨询意见外，协同施工总承包单位对投标人的商务标进行分析，对投标报价含糊不清和缺陷部分要求投标人进行澄清。
3、项目实施阶段的工程造价控制
由于施工阶段周期长，影响因素多，材料价格波动大，所以对施工阶段的造价控制是全过程造价控制不容忽视的。施工阶段是将设计变成具有使用价值的实体的过程，也是实现工程造价有效控制、为合理确定工程造价提供原始依据的过程。
1）项目成本控制目标的确定
建立目标成本、承包合同价（包括投标报价、施工图预算）以及结算价3级控制体系。施工总承包合同约定清单单价与施工图工程量计算的目标成本作为项目成本控制的最高限额。工程招标结束确定中标人后，商务人员首先以目标成本为基础，将中标人的投标报价与目标成本进行对比分析，结合施工图图纸，同时充分考虑实施过程中可能发生的变更和签证，合理确定该项目的成本控制目标。
2）严格控制工程变更和现场签证
在项目的实施进程中，由于不可预见的多方面因素的影响，经常出现诸如施工条件的变化、原设计条件的变化、地质地貌情况的变化等情况，而发生工程变更及现场签证。这些变更将影响造价控制目标，有可能使项目成本超出原预算，从而影响项目的效益。因此，必须加强对工程变更与现场签证的核对、审核。工程变更的费用和变更方案是紧密联系的，作为商务部门应及时向业主提供变更立项报告中变更内容相应的变更价款。采用不同的方案，相对应的费用就不同。这就要求商务人员既懂工程技术又懂经济，对多个技术方案进行比选或对方案进行优化，最终向项目经理推荐经济合理的方案，从而使项目经理的决策时对造价变化心中有数，避免造价失控。同时施工过程中不可避免地会出现一些图纸以外的工程内容，商务人员对签证事项进行审核时，应严格审查签证事项发生的内容、原因、范围、价格，辨析费用发生的承担方。如果该签证事项的发生是由于施工方的原因造成的或已包含在合同内容和价款中，则不予计取签证费用；如果该签证事项的发生不是由于施工方原因造成的，商务人员除了对签证项目的单价进行审核，是套用合同清单中相同或相类似的综合单价还是按新增子目计价原则进行新的综合单价的测定，还应与工程部一起做好签证工作量的确认。例如，市政工程实施中经常会碰到暗洪处理，签证中会发生大量的淤泥外运、土方回填等，涉及的签证费用也较大，就要求商务人员在施工现场实测的基础上，认真核实签证的工程数量，严把签证费用关。在办理现场签证的过程中要规范签证的格式和程序，详细说明签证事项产生的原因、时间、处理的办法等内容，必要时配以简图和文字说明，减少工程结算时的扯皮。
4、项目成本的动态管理
项目的建设一般需要很长一段时间，影响项目成本的因素很多，市场的物价因素、建筑材料的价格波动、设计变更等，作为全过程的投资控制，必须做好工程造价的动态控制，使项目的成本管理始终处于受控状态。项目施工的整个过程千变万化，在实施过程中始终围绕项目成本控制的目标进行合理预测、分析对比和修正，商务人员随着工程展开和深入，主要应做好三方面工作。
1）施工图预算的编制和审核。按施工图纸以投标报价的计费原则编制施工图预算，与目标成本进行比较、分析，从中可以了解到项目在工程数量上的变化，静态指标的比较，可知项目控制目标的合理性、正确性，对不合理部分随时加以调整，达到有的放矢的项目成本控制，为项目成本控制的决策提供建设性的意见。
2）随时对超成本以及可能超成本的因素进行分析。比如对由于设计变更、现场签证以及政策和市场调整所引起的造价变化随时进行测算，在工程实施全过程进行动态的主动控制，定期向项目经理出具成本执行分析报告，进行原因和对策分析，及时采取措施。
3）加强合同管理，正确处理工程索赔，有效控制项目成本。施工过程就是一个实现合同目标的过程，合同管理对控制造价起着重要作用。商务人员应在充分理解和熟悉合同条款的基础上，加强合同的跟踪管理，深入现场，了解施工动态，掌握施工现场的第一手资料，做好工程施工记录和日常文件资料积累工作，根据合同正确处理索赔。一方面利用合同条款随时解决工程造价方面的纠纷；另一方面要提醒项目经理全面履约，避免业主反索赔的发生。另外，对施工方不履行或不完全履行合同时，应协助项目经理及时向施工单位提出反索赔，先发制人，掌握主动权，降低损失。由于施工阶段，双方对合同条款理解上的差异，加上施工环境因素的变化，合同纠纷经常出现，各种索赔事件不可避免。在分包商提出索赔时，商务人员应认真分析索赔方案是否合理、合法，计算是否正确，依据是否齐全，妥善处理索赔事项，并能根据相关合同条款，对承包商进行反索赔，积极地利用合同，达到有效控制项目成本的目的。
5、竣工阶段的造价控制
工程竣工结算是全过程工程造价控制的最后环节。分包方和业主都十分重视工程价款的结算审计。竣工结算如何忠实地反映整个工程的实际造价，从一定程度上也反映了业主、承包方和分包方对工程造价管理的能力。在工程实施过程成本控制的基础上，竣工结算时，应着重审查结算资料的有效性。
五、分包管理
1、甲指分包（外部分包）的管理
集团公司根据总承包工程及总承包合同的特点，将专业性强、地域性强、业主有特殊要求等专业工程由甲指分包分单位来承担，实行标段或项目全面责任制。按照总包统一对外原则采取以下管理模式：
1）项目总承包部代表集团公司甲指分包专业单位签订总分包合同，明确双方的权利和义务。
2）经营管理：
a.编制分阶段工程预算，由总承包部组织各甲指分包单位项目经理部，按照总包与业主签订的承包合同或施工协议规定和编制工程预算统一口径计算工程量、定额子目、材料、人工单价，计算各自的目标成本；
b.设计变更和合同规定可调因素的经济洽商统一由总包对外办理签认手续； c.施工现场临时设施，统一由总包规划，组织设计与施工；
d.工程款申报统一由总包部负责向业主申报，再由总包部每月按工程监理认定的完成工程量拨付给各甲指分包；
e.工程竣工结算在工程竣工后二个月内由各甲指分包单位提交竣工结算资料报总包，审查汇总后报业主（工程监理），由总包负责办理签认手续，然后批转给各甲指分包单位；
f.各甲指分包按总分包合同规定的条款向总包上缴总包管理费，每月拨付工程款时抵扣。
3）施工管理：
a.计划：总包负责编制工程进度计划，年度综合进度计划，季度综合进度计划和汇编月度计划和旬计划，分包月度作业计划于每月20日报总包部汇总后报送甲方和监理及上级主管部门；
b.施工现场总平面布置图由总承包统一规划、分区管理、各负其责。各区分包不得随意改变，确实需要调整时应提前三天以书面形式报总包部，经批准后方可改变；
c.安全、消防、保卫、环保、文明施工的管理，按照谁负责施工谁负责的原则，对安全、消防、保卫、成品保护实行区域负责制。
4）技术管理：
a.施工图纸统一由总承包部技术部负责向业主领取、登记、分发给各分包商，负责组织设计图纸初审并将各分包意见汇总送交业主（或工程监理），并与业主商定设计交底和图纸会审时间。设计交底由业主组织，总包总工程师、技术部（或机电部）和各分包商主任工程师参加设计交底和图纸会审。记录经业主（工程监理）、设计单位签认发给总承包，再又总包单位分发给各分包商；
b.设计变更洽商一律由总包技术部（或机电部）统一办理，各分包商施工中遇到具体问题，如地基处理或各种管道交叉相互影响以及图纸的尺寸、作法不清时，由分包商提出书面文件报总承包部技术部（或机电部），总包审查后向业主（工程监理）提出办理变更签认手续后返回各分包单位，并转发各有关专业分包商，在未经工程监理批准前不得作任何变更施工；
c.测量定位和轴线控制网桩测设及高程控制水准点复测，由总包技术部组织实施，向各分包提供书面测量成果。桩位保护工作由各分包商负责。其余测量放线工作，由各分包自行负责；
d.施工组织总设计由总包负责组织编制。专业施工方案由各分包商负责编制。采取编写前由总包组织各有关分包单位讨论确定编写提纲。由总包组织讨论定稿后，再由分包编印成册，报总包并由总包送工程监理确认后发给各分包执行；
e.工程质量控制，实行工程质量目标管理与全面质量管理。总包确定工程质量目标，以各分包自控为主，严格执行自检、隐检，工程验收采取分包质量初检，分包与总包复检，分包、总包和监理工程师会同综合检查制度。分项工程经监理工程师确认合格后方可报完成工程量。施工质量缺陷处理程序：对后道工序有影响但不涉及永久性后患的缺陷处理方案，分包报请总包质量部和监理工程师同意后方可处理。对结构工程及其它可能造成严重后果的缺陷，分包要写出质量事故报告，并将修补处理方案呈报总包审定后，以总包名义报送监理工程师审批后方可实施；
f.工程技术资料收集由各分包按国家统一规定的内容和标准，进行积累和整理。由总包组织各分包进行工程技术资料设计，确定统一编号，统一表格，分别于结构验收和竣工验收前一个月交总包技术部、机电部审查汇编成册，送交监理工程师审查。竣工图由总包组织各分包负责编制，费用按比例分配给各分包。
5）物资供应与管理：周材及地材统一由总包组织供应，各分包按分包任务核定的材料需用总量，按月、季、年编制用量计划，并提供品种、规格、型号、需用量，总包统一采购并按分包合同约定价格或市场价格划拨给各分包。分包单位提供的材料计划和内容：包括型号、规格、尺寸、数量明细表，使用日期，订货计划应考虑采购的周期至少提前三个月报总包，并负责技术交底和参与到货质量、数量验收与保管工作。
2、专业分包（内部分包）的管理
专业性比较强有特殊要求的项目和需要在集团公司外部分包的部分工程项目，统一由总承包部发包，总包对此类分包的管理采取以下模式：
1）招标优选分包商。通过公开招标方式，比质、比价、比条件择优选定分包商，由总包部统一签订分包合同，统一工程价款结算与拨付，并由总包工程和保卫部与分包商签订安全、消防、治保、成品保护协议书。
2）总包在分包商进场前将中标的分包商名称、资质副本、施工许可证、安全许可证和施工现场负责人以及管理人员名单，专业工程项目合同副本和深化设计报工程部审查。分包商进场后，总包立即组织监理工程师、总承包部有关部门与专业分包商现场全部管理人员的首次联系会议。
3）总包项目部根据招标文件与分包合同规定为分包创造必要的施工条件，按合约提供水、电、垂直运输、仓库、标高和定位轴线等。目标成本不包括的项目由总包商务部向业主另行计取。
4）总承包部各部门抽出若干专业技术人员和工程管理人员组成分包管理专门小组对分包工程的质量、工期、安全、消防保卫和成品保护等方面实施动态管理，建立协调会制度，每星期召开一次，会议纪要发总承包部各领导和各有关单位，及时解决专业分包商提出的各种问题。
5）各专业分包商材料或半成品管理。成品进场后应向总包提供材质合格证等有关技术资料，经向监理工程师申报确认后，书面通知分包商，方可进行组装或安装施工。施工时一律先做样板，经总包、监理工程师、业主、设计联合验收、确认签证后方可大面积施工。
6）专业分包商每月20日及时向总包提供月度计划，每月25日报统计和质量等有关资料，总包商务部负责对专业分包商每月完成的工程量审定并汇总报商务分管领导、总包项目经理、集团公司审定签认返回后，总包财务部方可按合同约定对专业分包方予以支付。
结语：
工程造价管理是施工项目管理重要组成部分，也是当前我国工程管理领域急需解决的重要课题。在企业固定资产成本迅速增长形势下，做好施工项目的造价控制，达到防止工程腐败、减少工程浪费的目的。作者选用的施工项目总承包模式下的工程造价管理研究基于以下几方面的考虑：
一、施工总承包这种建造模式是现在国际上大型工程项目流行的招标方式，与此同时我国也在积极推行这种建造模式，具有一定的现实意义。
二、施工项目总承包正如前面文章所述的那样，它是一个系统工程，涉及工程设计、采购、施工等多个环节，与传统的建造方式在造价管理方面有着显著的区别。
文中重点论述了施工单位对建设项目施工总承包模式下各阶段造价管理的特点，提出了一些控制工程造价的方法：在分析施工总承包项目特点的基础上，重点分析了施工总承包项目造价管理和实现盈利的途径。
参考文献：
[1]陶学明工程造价计价与管理中国建筑工业出版社
[2]袁建新等.施工图预算与工程造价控制北京：中国建筑工业出版社，2000
[3]戚安帮 工程项目全面造价管理天津：南开大学出版社，2002