论文部分内容阅读
摘要：当今，绩效管理是企业人力资源管理中的重要组成部分，并运用在人力资源管理的任何一个领域。企业绩效管理可以发现人才，合理地使用人才，充分挖掘人才的潜能，实现企业和员工的“双赢”，最终实现企业的战略和目标。本文针对目前企业在绩效管理中存在的问题，提出了相应的改进对策。
关键词：企业绩效管理 误区 对策思考
中图分类号：DF412
0 引言
随着我国企业改革的深入，企业管理者已经深刻地认识到人力资源管理的重要性。绩效管理是人力资源的一个重要组成部分，并广泛地应用在人力资源管理的方方面面，并且在一定的条件下，它可以转化为一种动力，可以调动员工工作的积极性、主动性和创造性，从而通过发现人才，合理地使用人才，充分挖掘人才的潜能，完全实现企业和员工的“双赢”。有效的员工绩效管理，不仅能激励员工的绩效改进和提高，而且能让员工在广阔的创造空间里身心愉快，保持高昂的斗志，提升成就感，为实现企业目标服务。但是，目前企业绩效管理也还存在不少问题。这些问题如果解决不好将会阻碍企业人力资源管理水平的提高。
1 目前企业绩效管理存在的问题
1.1 企业没有为员工制定绩效规划
企业的规划和目标可分为关键绩效指标、工作目标和能力发展规划三个方面。关键绩效指标是将企业的战略目标层层分解成可操作的目标，是用来衡量员工工作表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。工作目标是指员工在考核期内应该完成的主要工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的完成情况进行评价。
1.2 考核周期设置的不合理
绩效考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。其实，不同的绩效指标考核的周期也不同。但是，大多数企业都是一年才会对员工考核一次。这主要是与其进行考核的目的保持一致的。这种只是为了分奖金而进行的考核比较片面，會使员工认为只要在第四季度努力或与领导搞好关系就可以了的错误想法。
1.3管理者只注重员工的表现不与员工加强沟通
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
1.4绩效管理的指标设置缺乏科学性
选择什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是难于解决的问题。许多企业采用的绩效指标通常只有两三个方面。一方面是经营指标的完成情况，另一方面就是工作态度、思想觉悟等空泛的内容。这样的考核内容比较单一，不具有可操作性。企业管理中所采用的评价指标大多数都是评价性指标，不是行为性指标，而且评价时多依赖于评价者的主观感觉。
2 改进企业绩效管理的对策思考
2.1为员工量身定做适合其发展的绩效规划
绩效规划是主管和员工双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为书面协议和评估表。它是双方在明析责、权、利的基础上订立的一份“内部协议”。绩效规划的设计应从企业的高层开始，然后将绩效目标层层分解到企业的各个部门，最终落实到企业的每一位员工。首先，主管要先找员工交谈，针对该员工所在的工作岗位、工作性质、关键的业务内容和需要其实现的主要成果等几方面来共同探讨并达成共识，最后为员工量身定出一份的绩效发展规划。
2.2确定合适的绩效考核周期
不同的绩效指标的考核周期也不同。它可分为以下几种：1.任务型的绩效指标，它所需要的考核周期比较短，从领导下达的任务开始到员工完成任务的过程都属于任务型绩效指标的考核周期。这样做的好处是，一方面能在较短的时间内，考核者与被考核者在这方面的工作情况有比较清晰的记录和印象。如果都等到年底再进行考核，恐怕只能凭借主观的感觉了。另一方面，对工作的情况及时进行评价和反馈，有利于员工及时地改进工作，避免将问题全都积攒到年底才来处理。
2.3 用好绩效考核结果发挥作用
一是用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一头牛去爬树，然后去责怪它爬得不好，因为牛并不擅长爬树，即便是一头优秀的牛，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否该安排一只普通的猫去爬树。
二是加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者像有些公司那样只对优秀员工才培训。其实，公司的培训应该依据企业需求长期的、持续的、有规划地进行。
三是明确目标。我们有没有清楚的告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨、没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
四是建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作任务。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司酬薪发放的依据，才能保证激励的有效。
五是及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争功的现象发生，使“聪明人”钻空子，致使考评不公平。
六是及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率较高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放一边了，效率一定会降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作的展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
3 结束语
做好企业员工绩效管理，不是简单的完成任务或抓好任务管理，它包含工作结果考核和工作行为评估，基本流程包括绩效规划、实施、考核、反馈与面谈、改进和导入。企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。
参考文献
[1]汪挺锋 完善国有企业员工绩效管理的措施探析 《财经界》 2010 第24期
关键词：企业绩效管理 误区 对策思考
中图分类号：DF412
0 引言
随着我国企业改革的深入，企业管理者已经深刻地认识到人力资源管理的重要性。绩效管理是人力资源的一个重要组成部分，并广泛地应用在人力资源管理的方方面面，并且在一定的条件下，它可以转化为一种动力，可以调动员工工作的积极性、主动性和创造性，从而通过发现人才，合理地使用人才，充分挖掘人才的潜能，完全实现企业和员工的“双赢”。有效的员工绩效管理，不仅能激励员工的绩效改进和提高，而且能让员工在广阔的创造空间里身心愉快，保持高昂的斗志，提升成就感，为实现企业目标服务。但是，目前企业绩效管理也还存在不少问题。这些问题如果解决不好将会阻碍企业人力资源管理水平的提高。
1 目前企业绩效管理存在的问题
1.1 企业没有为员工制定绩效规划
企业的规划和目标可分为关键绩效指标、工作目标和能力发展规划三个方面。关键绩效指标是将企业的战略目标层层分解成可操作的目标，是用来衡量员工工作表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。工作目标是指员工在考核期内应该完成的主要工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的完成情况进行评价。
1.2 考核周期设置的不合理
绩效考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。其实，不同的绩效指标考核的周期也不同。但是，大多数企业都是一年才会对员工考核一次。这主要是与其进行考核的目的保持一致的。这种只是为了分奖金而进行的考核比较片面，會使员工认为只要在第四季度努力或与领导搞好关系就可以了的错误想法。
1.3管理者只注重员工的表现不与员工加强沟通
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
1.4绩效管理的指标设置缺乏科学性
选择什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是难于解决的问题。许多企业采用的绩效指标通常只有两三个方面。一方面是经营指标的完成情况，另一方面就是工作态度、思想觉悟等空泛的内容。这样的考核内容比较单一，不具有可操作性。企业管理中所采用的评价指标大多数都是评价性指标，不是行为性指标，而且评价时多依赖于评价者的主观感觉。
2 改进企业绩效管理的对策思考
2.1为员工量身定做适合其发展的绩效规划
绩效规划是主管和员工双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为书面协议和评估表。它是双方在明析责、权、利的基础上订立的一份“内部协议”。绩效规划的设计应从企业的高层开始，然后将绩效目标层层分解到企业的各个部门，最终落实到企业的每一位员工。首先，主管要先找员工交谈，针对该员工所在的工作岗位、工作性质、关键的业务内容和需要其实现的主要成果等几方面来共同探讨并达成共识，最后为员工量身定出一份的绩效发展规划。
2.2确定合适的绩效考核周期
不同的绩效指标的考核周期也不同。它可分为以下几种：1.任务型的绩效指标，它所需要的考核周期比较短，从领导下达的任务开始到员工完成任务的过程都属于任务型绩效指标的考核周期。这样做的好处是，一方面能在较短的时间内，考核者与被考核者在这方面的工作情况有比较清晰的记录和印象。如果都等到年底再进行考核，恐怕只能凭借主观的感觉了。另一方面，对工作的情况及时进行评价和反馈，有利于员工及时地改进工作，避免将问题全都积攒到年底才来处理。
2.3 用好绩效考核结果发挥作用
一是用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一头牛去爬树，然后去责怪它爬得不好，因为牛并不擅长爬树，即便是一头优秀的牛，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否该安排一只普通的猫去爬树。
二是加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者像有些公司那样只对优秀员工才培训。其实，公司的培训应该依据企业需求长期的、持续的、有规划地进行。
三是明确目标。我们有没有清楚的告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨、没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
四是建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作任务。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司酬薪发放的依据，才能保证激励的有效。
五是及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争功的现象发生，使“聪明人”钻空子，致使考评不公平。
六是及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率较高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放一边了，效率一定会降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作的展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
3 结束语
做好企业员工绩效管理，不是简单的完成任务或抓好任务管理，它包含工作结果考核和工作行为评估，基本流程包括绩效规划、实施、考核、反馈与面谈、改进和导入。企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。
参考文献
[1]汪挺锋 完善国有企业员工绩效管理的措施探析 《财经界》 2010 第24期