制慧的改善大会被称为制造业的“改善达人秀”，每年全国各地的制造精英聚集在此呈现自己最引以为豪的改善项目，传播精益理念。
　　我到会场进去听了一场演讲后，就利用休息时间在场外转转， 旁边的一面墙上贴满了即将进入决赛的各路人马贴出的改善案例。正看着，突然有人重重拍了拍我的肩膀，我回头一看，原来是方总。他笑眯眯地说：“兰老师也对精益感兴趣了？”我指着脑袋说：“天天被你们耳濡目染，起码也算半个专家了。”
　　我们在旁边一排沙发上坐下来。“那你说说看，你认为精益是什么？”方总问。“我喜欢拆文解字，在我看来，精益者，精简加有益也。所有精益项目的目标都是要消除某种形式的浪费，但所有这些努力都必须要对相关各方有益才能推行得下去，如果只对一方有益，对其他各方皆无益，这样的精益项目是很难成功的。”我回答道。
　　“精简加有益，这个说法有意思，你说的这个有益到底要怎么理解呢？”方总饶有兴味。
　　“对企业经营来说，有三个至关重要的利益相关者：员工，客户和股东。我说的有益，就是要对这三方都有好处才行。”


　　“对员工来说，精益是全员参与改善的经营文化。你看刚才演讲嘉宾陈总在上面说，只要一个员工能数出自己的五个手指，就能参与改善项目，他有80%的员工文化程度在初中以下，甚至只会写自己的名字，但在他的工厂中，平均每个员工要操作两台电脑，俨然成了知识工作者，奥妙在于，在绝大多数为员工设计的作业程序中，只要求员工输入0到9之间的数字就可以了。正是因为充分尊重了员工的知识层次，尽量降低了他们参与改善的门槛，精益才有了扎实的群众基础，能在全公司推行起来。相比需要相当数学功底的六西格玛，精益正显示出巨大的生命力，关键就在于前者是少数精英主导，后者才是真正的全员参与。其实任何变革能否成功都是一个道理，只有切实降低员工参与变革的门槛，动员尽可能多的人一起参与其中，变革成功的概率就会大大提高。”
　　方总赞同地说：“你这个点抓得很准。曾几何时，以摩托罗拉，GE等公司倡导的六西格玛运动曾引发不少公司的跟风，但在实践中发现，由于培训投入大，对员工的知识水平要求高，普通员工很难理解并参与到这样的质量改善项目中去。精益的生命力正在于容易发动全员参与，一旦人人改善成为企业文化，其威力是非常巨大的。”
　　我接着说：“对客户来说，精益是加快为客户创造价值的进程。精益创业的理念就完美体现了这一思想。过去创业都是先把商业计划书写好，然后找风险投资商融资，拿到钱就雇一帮人关起门来搞研发，等产品出来了再开始销售，并不断融资把规模做大。但这样创业的风险很高，浪费很大。而精益创业主张创业者在不断的小步试错中逐步完善商业模式，尽早先拿出产品尝试卖给客户，并根据客户反馈持续完善产品，等有确定的市场需求后再迅速融资扩大规模，这样一来，创业过程的无谓浪费就大幅度减少了，不成功的点子会尽早被淘汰，而成功的点子获胜的把握也会大幅度提高。”
　　方总边思考边回应说：“这种概念并非什么全新的想法，只是放在精益思维的角度来看，就更容易被接受和理解了。”
　　“对股东来说，精益是减少浪费，提高资产周转率，进而获取更多利润。但我要把它放在最后，因为它是结果，而非手段。如果前面两条都做到位了，员工人人参与持续改善，客户持续得到满意的产品或服务，我相信给股东的回报自然会大幅度提升。如果一开始就把提高股东回报作为改善目标，我觉得员工是不会支持的，他们肯定会问，这对股东是好的，对我到底意味着什么？对于客户来说也一样，要不断创新满足客户日益变化的需求，就必须容忍一定的‘浪费’，因为没有这些‘浪费’，就不会有创新。乔布斯说过，所谓创新，就是要在一百个好点子里，找出那唯一真正有价值的一个，但没有另外那九十九个，你这一个也得不到。如果一味追求股东回报，一味压低成本，就会把组织的创新活力扼杀掉，牺牲企业的持续发展能力。”
　　方总补充说：“戴尔公司的衰落就是这样的明证。迈克尔·戴尔一直认为以最低的价格把电脑直接卖给客户就是他们的核心竞争力，公司多年以来很少花钱在研发方面。等到发现PC产业已不可避免地走下坡路时，公司却没有能力研发出新的产品应对市场变化，于是衰败就不可避免了。我们还有一个客户在推行精益时，最先提出的口号是减少冗员，员工听了都很担心，精益搞好了，自己是不是也该下岗了，因此抵触很大。后来他们把着眼点改到减少员工的机械式重复劳动，解放双手从事更有意义的工作上，员工的配合度明显提高。”
　　我笑着说：“看来人心向背不仅定天下，也决定着所有变革的成败啊！”