博客主人/Mark W. Johnson
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　　你的企业是如何赢利的?我敢打赌很少有人会以这种方式去思考。许多企业都靠利润空间衡量赢利,看起来这样做似乎很合理,毕竟企业的赢利方式由两部分组成—赢利和成本。
　　但事实上,若是只专注于利润空间很可能给企业带来不利的影响。为了说明这一点,可以将与产生利润相关的赢利公式分为四部分,以便更好地了解其中的影响因素:
　　·赢利模式(价格×数量)
　　·成本结构(包括直接成本、管理费、规模经济和范围经济)
　　·利润空间模式(每笔交易达到怎样的预期净赢利水平)
　　·资源运转速率(资源转化为供给的速度有多快—交货期、吞吐量、库存周转率和资产利用率)
　　企业经常利用赢利空间判断现有商业模式的运作情况,以及错误地运用这个标准判断新的商业机会是否可行。而由此导致的结果是,企业放弃了许多有较低利润空间的商业机会。
　　但你从上面的赢利公式可以看到,企业目前利润空间的提升需要其他因素一起发挥作用:你设定的价格、销售的数量、固定成本、规模经济生产以及收款的速度。若是改变了其中任何一个因素,利润空间都会改变。
　　诚然,改变固定成本、管理费用或是改变客户的支付方式对于管理者而言是很困难的。但关于利润生成有一个很棘手的问题,即,是什么创造了赢利机会—对于那些致力于控制固定成本以及希望保持利润空间的企业而言,这是个很重要的问题。
　　比如戴尔电脑(Dell)的例子。戴尔之所以有很强的赢利能力,不仅因为比起竞争对手它拥有一套可以低成本制造个人电脑的方法,还因为戴尔客户的支付方式,客户在戴尔制造电脑之前就已经支付了电脑费用—这就确保了戴尔制造的每一台电脑都能够销售出去。有了这个优势,戴尔的低利润空间虽然是康柏(Compaq)或IBM都不能接受的,但总体上仍然给戴尔带来了很高的利润。
　　这也是为什么戴尔模式不仅有效而且能够持续发展这么长时间。而本质上而言,戴尔的新模式和竞争对手的模式两者存在不一致的冲突性。
　　IBM作为市场运营经验丰富的老手,它意识到戴尔低利润空间模式给自己带来的威胁,也进一步认识到,要和戴尔竞争,不是去复制戴尔模式,而是要重新设计自己的利润公式,改变旧的利润公式—在旧模式的驱动下企业更多地聚焦有高利润空间的服务。但IBM的转型是沉痛的—其中涉及约20万人下岗。过了10年之后,IBM的CEO萨姆·帕米萨诺(Sam Palmisano)谈到此次沉重的创伤经历时仍备感心痛。
　　执行者们一心专注于利润率,这是有原因的—利润空间是业务风险的第一个判断指标。对于这一点我不打算辩解。但过于注重利润空间本身会带来一些风险,因此,你不要仅仅考虑利润空间!