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摘 要：随着中国通信业融合重组的完成，通信市场的竞争日益激烈。通信运营商面临着即来自顾客、竞争、变化的等多方面的挑战，要在日趋白热化的行业竞争中占据领先地位，加强成本费用管理以提升公司的整体运营效率显得尤为重要。
关键词：源头管理； 过程控制； 对标管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(2011)7-168-001
一、通信企业加强成本费用管理的背景
在通信行业结构调整和通信市场逐步成熟的大背景下，通信用户普及率不断提高、通信资费也在逐步降低，这导致了通信企业收入增长缓慢；与此同时通信企业的各类运营成本则日益高涨，通信行业的垄断时代已经成为历史。通信企业要在新的形势下站稳脚跟，要在行业竞争中占据领先地位，必须进一步优化企业价值链、拓展新的产品营利模式，提高自身的综合竞争力，从而对成本费用管理提出了更高的要求。
二、通信企业加强如何成本费用管理
1．坚持以“创造价值、提高效益”为总体管理原则
公司任何一项成本费用的支出都以为公司创造效益和价值为目的，坚决杜绝任何无效成本费用的支出。
2．建立“横向到边、纵向到底”的成本费用管控体系
首先将通信企业发生的全部成本费用按照内容和性质划分为人工成本、市场经营线成本、运行维护线成本、投资建设线成本和行政综合线成本五大类。
“横向到边”是指按照各专业部门的职责将五大类专业线成本费用进行归口划分。人工成本归口于人力资源部门管控、市场经营线成本归口于市场经营部门、运行维护线成本归口于运行维护部门、投资建设线成本归口于计划管理部门、行政综合线成本归口于综合部门和财务部门。
“纵向到底”是指各专业线将管控的成本费用自上而下垂直分解，直至最末梢的经营单位。
在建立起“横到边、纵到底”的网格化成本费用管控体系基础上，同时赋予每个单元成本费用使用的权利和责任，强化责任意识，创建“谁支出、谁负责”，“专业部门对公司负责、下级对上级负责”的成本费用管控模式，形成界面清晰、责任明确、上下联动的成本费用责任体系。
3．各专业部门对成本费用进行源头管理和过程控制
各专业部门对本专业线发生的成本费用从源头上对其发生的合理性、必要性、费用金额的科学性以及效益性进行业务管理和控制；上级专业归口审批部门对源头部门所需的费用进行专业判断，认真行使审批权限，做好过程控制。
各专业部门定期对本专业成本费用使用情况进行分析。各专业部门应从权责发生制的落实情况、同比以及环比变动趋势、专业线内各项成本费用的消耗水平（如，百元资产修理费、营销费用占收比、户均、人均、日均、月均、单位面积、平均单价等）、预算执行情况等方面对本专业成本费用使用情况进行分析，全面掌握本专业成本费用使用情况。
4．财务部门充分发挥成本费用综合管控职能，为提升公司总体成本费使用效益保驾护航
4.1坚持价值导向科学配置成本费用资源，完成公司总体成本费用预算的编制和分解。
财务部作为成本费用的统筹管控部门，在横向专业间成本资源配置方面坚持以价值和效益为总体原则，对网络运行维护类成本根据定额、对标及公司自身网络质量情况配置成本资源，有效控制此类成本费用的同比增长速度；对市场营销类成本按收入增长与业务发展进行配比配置，注重开支的有效性和配比性，安排客户维系成本支出，在资源配置上积极鼓励业务发展和市场份额增长，重点向高效益区域、业务倾斜；对行政管理类综合成本费用，厉行节约，已同比零增长为原则匹配成本预算。
4.2推进做好成本费用专业协调、分类管控以及“谁主管、谁负责”的过程管控。
第一，统一专业管控理念，引导专业部门将成本费用管控思想统一到公司效益提升与价值创造上来，将被动管控转化为主动管理。
第二，建立资源协同管理组织，各专业组设立专人管理成本，将成本管理统一到一个平台上面。财务部“一点牵头”，各专业部门“前后衔接，协调联动”，做好公司网络运行维护、市场营销和行政综合三个专业线成本间的协同，切实将成本管理落到实处，实现公司成本费用资源使用效益最大化。
第三，根据成本动因，实施资源分类别管理，做到“保证重点，调控结合，有保有控”。刚性成本实行与利润捆绑政策，对付现成本调控结合，对营销成本以结构调整为主，重点提高支出效益，严格控制无效成本支出；对网运成本“有保有控”，保证公司基本运营支出，将弹性成本控制在合理水平；对行政管理费严格管控，节约至上。坚决保证公司重点项目及重点业务发展所需的成本费用。
4.3推行成本费用对标管理，逐步建立多层次、多维度标杆体系。开展成本费用对标分析。对外，注重与行业先进水平、省内先进水平对标，了解自身的优、劣势，调整经营策略，弥补经营管理短板。对内，细化各县市公司横向对标，建立统一的对标分析模板，并依据收入、资产规模和地域特点，实施分档对标，适时延伸至县区营业部间对标管理；依据驱动因素，对收入驱动型和资产驱动型成本，分别按占收比、占资产原值比进行对标。
4.4加强成本费用分析。从成本费用趋势变动、预算执行情况以及使用效益等多个角度开展分析工作。将分析中发现的问题及时反馈给专业部门，协同相关责任部门寻找数据背后的真实原因，制定解决问题或是进一步改善问题的有效措施，并对后续的改进情况跟踪到底，充分发挥财务部门在成本费用管理中的作用。
三、通信企业加强成本费用管理的意义
在财务部门的统筹协调下，通信企业各专业线共同以价值和效益为理念进行成本费用管控的方式，必将打破以往成本支出随意、无效，各专业部门只顾眼前和自身利益的松散局面。在成本费用使用效益方面彰显出来的优势将成为通信企业持续健康发展在激烈的竞争中战胜对手的法宝。
参考文献：
王戈．通信企业成本标杆体系搭建中推进流程改造的思考，现代商业，2010年33期
关键词：源头管理； 过程控制； 对标管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(2011)7-168-001
一、通信企业加强成本费用管理的背景
在通信行业结构调整和通信市场逐步成熟的大背景下，通信用户普及率不断提高、通信资费也在逐步降低，这导致了通信企业收入增长缓慢；与此同时通信企业的各类运营成本则日益高涨，通信行业的垄断时代已经成为历史。通信企业要在新的形势下站稳脚跟，要在行业竞争中占据领先地位，必须进一步优化企业价值链、拓展新的产品营利模式，提高自身的综合竞争力，从而对成本费用管理提出了更高的要求。
二、通信企业加强如何成本费用管理
1．坚持以“创造价值、提高效益”为总体管理原则
公司任何一项成本费用的支出都以为公司创造效益和价值为目的，坚决杜绝任何无效成本费用的支出。
2．建立“横向到边、纵向到底”的成本费用管控体系
首先将通信企业发生的全部成本费用按照内容和性质划分为人工成本、市场经营线成本、运行维护线成本、投资建设线成本和行政综合线成本五大类。
“横向到边”是指按照各专业部门的职责将五大类专业线成本费用进行归口划分。人工成本归口于人力资源部门管控、市场经营线成本归口于市场经营部门、运行维护线成本归口于运行维护部门、投资建设线成本归口于计划管理部门、行政综合线成本归口于综合部门和财务部门。
“纵向到底”是指各专业线将管控的成本费用自上而下垂直分解，直至最末梢的经营单位。
在建立起“横到边、纵到底”的网格化成本费用管控体系基础上，同时赋予每个单元成本费用使用的权利和责任，强化责任意识，创建“谁支出、谁负责”，“专业部门对公司负责、下级对上级负责”的成本费用管控模式，形成界面清晰、责任明确、上下联动的成本费用责任体系。
3．各专业部门对成本费用进行源头管理和过程控制
各专业部门对本专业线发生的成本费用从源头上对其发生的合理性、必要性、费用金额的科学性以及效益性进行业务管理和控制；上级专业归口审批部门对源头部门所需的费用进行专业判断，认真行使审批权限，做好过程控制。
各专业部门定期对本专业成本费用使用情况进行分析。各专业部门应从权责发生制的落实情况、同比以及环比变动趋势、专业线内各项成本费用的消耗水平（如，百元资产修理费、营销费用占收比、户均、人均、日均、月均、单位面积、平均单价等）、预算执行情况等方面对本专业成本费用使用情况进行分析，全面掌握本专业成本费用使用情况。
4．财务部门充分发挥成本费用综合管控职能，为提升公司总体成本费使用效益保驾护航
4.1坚持价值导向科学配置成本费用资源，完成公司总体成本费用预算的编制和分解。
财务部作为成本费用的统筹管控部门，在横向专业间成本资源配置方面坚持以价值和效益为总体原则，对网络运行维护类成本根据定额、对标及公司自身网络质量情况配置成本资源，有效控制此类成本费用的同比增长速度；对市场营销类成本按收入增长与业务发展进行配比配置，注重开支的有效性和配比性，安排客户维系成本支出，在资源配置上积极鼓励业务发展和市场份额增长，重点向高效益区域、业务倾斜；对行政管理类综合成本费用，厉行节约，已同比零增长为原则匹配成本预算。
4.2推进做好成本费用专业协调、分类管控以及“谁主管、谁负责”的过程管控。
第一，统一专业管控理念，引导专业部门将成本费用管控思想统一到公司效益提升与价值创造上来，将被动管控转化为主动管理。
第二，建立资源协同管理组织，各专业组设立专人管理成本，将成本管理统一到一个平台上面。财务部“一点牵头”，各专业部门“前后衔接，协调联动”，做好公司网络运行维护、市场营销和行政综合三个专业线成本间的协同，切实将成本管理落到实处，实现公司成本费用资源使用效益最大化。
第三，根据成本动因，实施资源分类别管理，做到“保证重点，调控结合，有保有控”。刚性成本实行与利润捆绑政策，对付现成本调控结合，对营销成本以结构调整为主，重点提高支出效益，严格控制无效成本支出；对网运成本“有保有控”，保证公司基本运营支出，将弹性成本控制在合理水平；对行政管理费严格管控，节约至上。坚决保证公司重点项目及重点业务发展所需的成本费用。
4.3推行成本费用对标管理，逐步建立多层次、多维度标杆体系。开展成本费用对标分析。对外，注重与行业先进水平、省内先进水平对标，了解自身的优、劣势，调整经营策略，弥补经营管理短板。对内，细化各县市公司横向对标，建立统一的对标分析模板，并依据收入、资产规模和地域特点，实施分档对标，适时延伸至县区营业部间对标管理；依据驱动因素，对收入驱动型和资产驱动型成本，分别按占收比、占资产原值比进行对标。
4.4加强成本费用分析。从成本费用趋势变动、预算执行情况以及使用效益等多个角度开展分析工作。将分析中发现的问题及时反馈给专业部门，协同相关责任部门寻找数据背后的真实原因，制定解决问题或是进一步改善问题的有效措施，并对后续的改进情况跟踪到底，充分发挥财务部门在成本费用管理中的作用。
三、通信企业加强成本费用管理的意义
在财务部门的统筹协调下，通信企业各专业线共同以价值和效益为理念进行成本费用管控的方式，必将打破以往成本支出随意、无效，各专业部门只顾眼前和自身利益的松散局面。在成本费用使用效益方面彰显出来的优势将成为通信企业持续健康发展在激烈的竞争中战胜对手的法宝。
参考文献：
王戈．通信企业成本标杆体系搭建中推进流程改造的思考，现代商业，2010年33期