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一個值得所有管理者深思的公式
这个公式是0.95 10=0.59，公式本身十分简单，似乎没有什么特殊的地方，但从不同角度考虑，意义不同凡响。正如陈教授所推荐的那样，这是一个所有管理者应该终身记住的一个公式 ，它对提高管理水平有较大的帮助。公式的大致意义是，假如有十个人做一件事，每个人的效率是0.95，看似是很高的效率，但十个人合在一起后的效率变成了0.59，效率将大大下降。这两个数字代表的意义当然不是绝对的，只是正好是相反数，很能形象地说明这个问题。这其实就是一个点的思维问题，每个人的效率不可谓不高，但整体的效率就不是想像中的高效率，原因就是没有把这十个人有效地整合，使得大家形成一个网，以使大家相互联系，从整体与系统的角度来开展工作，这样才会提高整体效率。众所周知，波音公司是世界上制造大型客机的，每一架客机都是当今技术与智慧的结晶，技术十分复杂，每架飞机都由上百万个零部件组成。再看波音公司的制造过程，它能在三天内全部完成一架飞机的制造，把上百万个零件毫无差错地整合在一起，速度简直不可思议。试想一下，波音公司不可能把所有的零件都放在仓库内，因为它不可能有如此巨大的仓库。那么又怎能保证流水线上成千上万的工步一步不差？这就需要这成千上万的工步都要按照流水线的要求做到分秒不误。再试想一下，假如这个流水线上的每一步都是效率0.95，也不是很低的效率，那么这架飞机的制造时间就可能远远不是三天了，可能是三十天或更多，那么波音公司就不是现在的状况了。这个公式对于管理者很有启发性，在做一件比较复杂的工作时，更多地要从整体效率的前提下去要求每一项子工作的效率，才能从根本上提升效率。
沃尔玛本质是一张网
当今世界已进入了知识经济时代，新兴的产业如新材料、新能源以及软件产业等为世人所追捧，但我们又发现，美国的五百强之首不是微软，不是摩根，而是沃尔玛，是做专业零售的。再看日本的首富不是丰田，不是三菱，而是不起眼的“尤衣酷”，是做衣服的，他们都不是新兴产业的代表，为何还能做到如此兴旺发达？不是时代已进入了知识经济吗？背后的原因是沃尔玛表面上与其他超市没什么两样，每天进出成千上万的产品，零售很忙，物流很忙，事实上与其他企业相比，沃尔玛有本质的不同，它已不是普通的零售终端，而是一张网，它编织了世界上最复杂的一张网，每一个超市都是网上的一个点。有这么一个故事：一次，有家中国企业的老总找到世界最大的零售商沃尔玛公司，他要求给自己的产品提价，他随身携带的资料表明，多年来企业卖给沃尔玛的产品几乎无利可图，“这实在是太不公平了！他们赚着大把大把的利润，而我们却一直在为他们白白打工。我一定得让他们提价。”在走进沃尔玛总部大楼前，这位老总这样想着。他甚至决定，如果沃尔玛不答应提价，就以停止供货相威胁。沃尔玛公司的一位采购经理接待了他，在弄清他的来意后，采购经理没有正面回答，他从电脑中调出一份资料，让这位老总自己看。老总看了资料后，立即像泄了气的皮球，他头脑中所想的，再不是提价问题，而是要如何保持与沃尔玛的合作。因为他在资料上看到，一大群自己的竞争者正等着给沃尔玛供货呢！沃尔玛若选择其他厂家，他们的利润并不会减少。其实沃尔玛很早就投入巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，沃尔玛的卫星网络，是美国最大的私有卫星系统，它被用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等。同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，使库存降到最低限度。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境。
从沃尔玛从事的行业来看，感觉是最没有技术，同时也是竞争最激烈的。管理学理论告诉我们，独特等于无价，完全竞争等于零利润，零售业很明显是接近完全竞争的领域，但沃尔玛能够数十年保持常青，其根本的原因是其应用最先进的信息化技术，给自己在全球编织了一张巨大的网络，网上的每一个节点都是按照最优化的要求在运营，从而使得整个公司的运营获得最高效率，也就是给自己打造了最大的竞争优势与品牌。
差别化的核心是个性化
现实中所有的企业都在追求差别化，要做市场上不同于别人的独特产品，以获得产品定价权，这是企业经营的正确之路。但到底如何去做好差别化呢？陈教授有其独特的理论，他认为，目前几乎绝大多数企业都在加强技术研究，都指望研究出一种别人没有的新产品，在产品功能上压倒竞争者，从而一举在市场上确立优势。这看似正确的决策，但要实现是非常困难的，一是一家企业不可能一直能研究出新的产品，新产品的研发如遇到障碍，就会严重影响企业的生存发展。二是即使有新产品出来，当你有业绩时，会有大量的模仿者蜂拥而入，你研发新产品花费巨大，后来者是坐享其成，产品的优势很快就不复存在，如此反复循环，技术独创很难形成持续的竞争优势，除非具有不断创新的能力。有人总结认为，中国30年发展这么快，就是一个“抄”字，把国外发展上百年的成就全部抄过来，再不断消化，使得中国30年走了人家上百年的路。那么如何才能做到更好的差别化？陈教授认为，差别化的核心在于个性化。所谓的个性化，就是对客户要服务好，要为客户创造价值，进行个性化服务。当前的市场是MARKET-ONE，也就是一个人就是市场。有一个常规公式是利润=价格-成本，按个性化服务的要求应改成利润=价值-成本，也就是说，个性化服务的核心是为客户创造出更大的价值。那么这样的产品市场就不同于原来的市场，每一个点都有自已的特色，所有的点组合成一张网。所以，个性化服务的本质还是一张网，就是在为客户服务上编制一张巨大的网，每一个客户都是网上不同地方的点。当今中国是全世界的制造工厂，占据着产品价值链的最末端，如一件衣服，在中国可能只要10元，但一到老外手上，在衣服上打一钩，就变成了100元，这里面表面上都讲是品牌问题，但背后是网的问题。跨国公司在全世界编了一张大网，它能把衣服卖掉，而且能卖出很高的价格，而中国的大多数企业，只是一个点，生产出来的产品却卖不掉。产品不能成为商品就没有价格，最后只能任人宰割，尤衣酷、苹果、耐克等无不如此。在我国，在个性化服务做得出色的三一重工，在同行异常激烈的竞争中，国外同行的著名企业也都纷纷重组，但三一能逆势而上，创造了装备制造上的奇迹。笔者在参观三一时，看到了它的成功秘诀之一，就是运用信息科技在全中国编织了一张网。总部有一个服务大厅，能监控到已销售的每一台设备，对每一台出现故障的设备可以提供直接的专业咨询，并可调动周边最近的资源以最快速度提供服务，一切为客户着想，这张网提升了三一重工的产品价值。总结三一重工的成功经验，无非是有几大特色，如科技创新、红色文化、内部竞争以及国际化等，但笔者以为它的这张网是其迅速成功的最主要因素之一。 未来的商机是整合
“没有现代化的物流，就没有未来三十年的经济发展。”身为著名物流专家的陈教授在给各国内城市官员上课时如此告诫。物流就是资源的流动，是资源的整合。当前信息化高度发达，互联网对经济发挥着越来越大的作用，必须要重视整合的作用。今天你不整合他，明天很有可能他来整合你，每一个管理者都要用网的思维来思考发展，而不能停留在仅有的一点资源上。如新加坡是世界重要的海运中心，新加坡港的年吞吐量居于世界前列。每天，世界各地的货物在新加坡港汇集，然后被重新分装运往世界各地。有的从欧洲运往印度的货物，先要送到新加坡港中转，然后再回头送到印度去。这样转运虽然增加了运送距离，但由于有规模效应，费用反而更低。邻国马来西亚为了和新加坡竞争，在离新加坡港不远的地方也修建了一个海港，各项设施世界一流，而收费却只有新加坡港的一半，本以为这样一来，新加坡港的很多业务会转到马来西亚去，但实际并非如此。那些货物仍然在新加坡港轉运，却不到马来西亚去。这是因为新加坡港是世界海运网络上的一个重要节点，它和世界其他港口联为一体，而马来西亚的港口虽然有先进的设施，收费也较低，但没有形成竞争网络，它和世界其他港口的衔接相对较差。新加坡港的网络强大，而马来西亚港口的网络薄弱，因此无法与之竞争。这种竞争不仅是港口硬件的竞争，更是港口网络的竞争。有了强大的网络，整合世界资源的能力就比较强。陈教授曾接待一个大陆去新加坡的政府团队，团队中一个成员认为新加坡港大门没有他们气派，仓库也没有他们大，甚至行车、叉车等都没有他们的新，认为新加坡也只不过如此。后来，他们仅通过了港口大门，认识就发生了根本的变化，因为他们经过的这个门不是一个简单的门，里面承担了重大的信息管理任务，功能十分强大，正是每一个这样的节点打造了高效的新加坡港。
整合资源的三要素是网络、信息与知识，当前很多企业非常注重平台建设，实际上就是为了更有效地发挥整合资源的作用。当前电子商务的迅速发展，给企业打造平台、整合资源创造了条件，很多企业已把打造平台作为企业建立核心优势的关键，通过建立平台，实际上也给自已编织了一张网，达到用网来保持持续的竞争优势。
有时一些决策，从点的思维看是正确的，但用网络思维思考，就不正确。陈教授说：“今天的竞争已不是点与点的竞争，而是一个供应链与另一个供应链的竞争，是网络与另一个网络之间的竞争。”总之，当前企业的创新不仅仅是科技、人才与管理的创新，更重要的是思维的创新，要从点的思维中走出来，建立网的思维模式。只有这样才能引导企业去打造一张企业自身的网，建立起强大的优势。
作者简介：任贺光(1956－），男，浙江宁波人，工程师，副经理，大学，从事信息网络研究。
(镇海石化建安工程公司综维分公司)
这个公式是0.95 10=0.59，公式本身十分简单，似乎没有什么特殊的地方，但从不同角度考虑，意义不同凡响。正如陈教授所推荐的那样，这是一个所有管理者应该终身记住的一个公式 ，它对提高管理水平有较大的帮助。公式的大致意义是，假如有十个人做一件事，每个人的效率是0.95，看似是很高的效率，但十个人合在一起后的效率变成了0.59，效率将大大下降。这两个数字代表的意义当然不是绝对的，只是正好是相反数，很能形象地说明这个问题。这其实就是一个点的思维问题，每个人的效率不可谓不高，但整体的效率就不是想像中的高效率，原因就是没有把这十个人有效地整合，使得大家形成一个网，以使大家相互联系，从整体与系统的角度来开展工作，这样才会提高整体效率。众所周知，波音公司是世界上制造大型客机的，每一架客机都是当今技术与智慧的结晶，技术十分复杂，每架飞机都由上百万个零部件组成。再看波音公司的制造过程，它能在三天内全部完成一架飞机的制造，把上百万个零件毫无差错地整合在一起，速度简直不可思议。试想一下，波音公司不可能把所有的零件都放在仓库内，因为它不可能有如此巨大的仓库。那么又怎能保证流水线上成千上万的工步一步不差？这就需要这成千上万的工步都要按照流水线的要求做到分秒不误。再试想一下，假如这个流水线上的每一步都是效率0.95，也不是很低的效率，那么这架飞机的制造时间就可能远远不是三天了，可能是三十天或更多，那么波音公司就不是现在的状况了。这个公式对于管理者很有启发性，在做一件比较复杂的工作时，更多地要从整体效率的前提下去要求每一项子工作的效率，才能从根本上提升效率。
沃尔玛本质是一张网
当今世界已进入了知识经济时代，新兴的产业如新材料、新能源以及软件产业等为世人所追捧，但我们又发现，美国的五百强之首不是微软，不是摩根，而是沃尔玛，是做专业零售的。再看日本的首富不是丰田，不是三菱，而是不起眼的“尤衣酷”，是做衣服的，他们都不是新兴产业的代表，为何还能做到如此兴旺发达？不是时代已进入了知识经济吗？背后的原因是沃尔玛表面上与其他超市没什么两样，每天进出成千上万的产品，零售很忙，物流很忙，事实上与其他企业相比，沃尔玛有本质的不同，它已不是普通的零售终端，而是一张网，它编织了世界上最复杂的一张网，每一个超市都是网上的一个点。有这么一个故事：一次，有家中国企业的老总找到世界最大的零售商沃尔玛公司，他要求给自己的产品提价，他随身携带的资料表明，多年来企业卖给沃尔玛的产品几乎无利可图，“这实在是太不公平了！他们赚着大把大把的利润，而我们却一直在为他们白白打工。我一定得让他们提价。”在走进沃尔玛总部大楼前，这位老总这样想着。他甚至决定，如果沃尔玛不答应提价，就以停止供货相威胁。沃尔玛公司的一位采购经理接待了他，在弄清他的来意后，采购经理没有正面回答，他从电脑中调出一份资料，让这位老总自己看。老总看了资料后，立即像泄了气的皮球，他头脑中所想的，再不是提价问题，而是要如何保持与沃尔玛的合作。因为他在资料上看到，一大群自己的竞争者正等着给沃尔玛供货呢！沃尔玛若选择其他厂家，他们的利润并不会减少。其实沃尔玛很早就投入巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，沃尔玛的卫星网络，是美国最大的私有卫星系统，它被用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等。同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，使库存降到最低限度。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境。
从沃尔玛从事的行业来看，感觉是最没有技术，同时也是竞争最激烈的。管理学理论告诉我们，独特等于无价，完全竞争等于零利润，零售业很明显是接近完全竞争的领域，但沃尔玛能够数十年保持常青，其根本的原因是其应用最先进的信息化技术，给自己在全球编织了一张巨大的网络，网上的每一个节点都是按照最优化的要求在运营，从而使得整个公司的运营获得最高效率，也就是给自己打造了最大的竞争优势与品牌。
差别化的核心是个性化
现实中所有的企业都在追求差别化，要做市场上不同于别人的独特产品，以获得产品定价权，这是企业经营的正确之路。但到底如何去做好差别化呢？陈教授有其独特的理论，他认为，目前几乎绝大多数企业都在加强技术研究，都指望研究出一种别人没有的新产品，在产品功能上压倒竞争者，从而一举在市场上确立优势。这看似正确的决策，但要实现是非常困难的，一是一家企业不可能一直能研究出新的产品，新产品的研发如遇到障碍，就会严重影响企业的生存发展。二是即使有新产品出来，当你有业绩时，会有大量的模仿者蜂拥而入，你研发新产品花费巨大，后来者是坐享其成，产品的优势很快就不复存在，如此反复循环，技术独创很难形成持续的竞争优势，除非具有不断创新的能力。有人总结认为，中国30年发展这么快，就是一个“抄”字，把国外发展上百年的成就全部抄过来，再不断消化，使得中国30年走了人家上百年的路。那么如何才能做到更好的差别化？陈教授认为，差别化的核心在于个性化。所谓的个性化，就是对客户要服务好，要为客户创造价值，进行个性化服务。当前的市场是MARKET-ONE，也就是一个人就是市场。有一个常规公式是利润=价格-成本，按个性化服务的要求应改成利润=价值-成本，也就是说，个性化服务的核心是为客户创造出更大的价值。那么这样的产品市场就不同于原来的市场，每一个点都有自已的特色，所有的点组合成一张网。所以，个性化服务的本质还是一张网，就是在为客户服务上编制一张巨大的网，每一个客户都是网上不同地方的点。当今中国是全世界的制造工厂，占据着产品价值链的最末端，如一件衣服，在中国可能只要10元，但一到老外手上，在衣服上打一钩，就变成了100元，这里面表面上都讲是品牌问题，但背后是网的问题。跨国公司在全世界编了一张大网，它能把衣服卖掉，而且能卖出很高的价格，而中国的大多数企业，只是一个点，生产出来的产品却卖不掉。产品不能成为商品就没有价格，最后只能任人宰割，尤衣酷、苹果、耐克等无不如此。在我国，在个性化服务做得出色的三一重工，在同行异常激烈的竞争中，国外同行的著名企业也都纷纷重组，但三一能逆势而上，创造了装备制造上的奇迹。笔者在参观三一时，看到了它的成功秘诀之一，就是运用信息科技在全中国编织了一张网。总部有一个服务大厅，能监控到已销售的每一台设备，对每一台出现故障的设备可以提供直接的专业咨询，并可调动周边最近的资源以最快速度提供服务，一切为客户着想，这张网提升了三一重工的产品价值。总结三一重工的成功经验，无非是有几大特色，如科技创新、红色文化、内部竞争以及国际化等，但笔者以为它的这张网是其迅速成功的最主要因素之一。 未来的商机是整合
“没有现代化的物流，就没有未来三十年的经济发展。”身为著名物流专家的陈教授在给各国内城市官员上课时如此告诫。物流就是资源的流动，是资源的整合。当前信息化高度发达，互联网对经济发挥着越来越大的作用，必须要重视整合的作用。今天你不整合他，明天很有可能他来整合你，每一个管理者都要用网的思维来思考发展，而不能停留在仅有的一点资源上。如新加坡是世界重要的海运中心，新加坡港的年吞吐量居于世界前列。每天，世界各地的货物在新加坡港汇集，然后被重新分装运往世界各地。有的从欧洲运往印度的货物，先要送到新加坡港中转，然后再回头送到印度去。这样转运虽然增加了运送距离，但由于有规模效应，费用反而更低。邻国马来西亚为了和新加坡竞争，在离新加坡港不远的地方也修建了一个海港，各项设施世界一流，而收费却只有新加坡港的一半，本以为这样一来，新加坡港的很多业务会转到马来西亚去，但实际并非如此。那些货物仍然在新加坡港轉运，却不到马来西亚去。这是因为新加坡港是世界海运网络上的一个重要节点，它和世界其他港口联为一体，而马来西亚的港口虽然有先进的设施，收费也较低，但没有形成竞争网络，它和世界其他港口的衔接相对较差。新加坡港的网络强大，而马来西亚港口的网络薄弱，因此无法与之竞争。这种竞争不仅是港口硬件的竞争，更是港口网络的竞争。有了强大的网络，整合世界资源的能力就比较强。陈教授曾接待一个大陆去新加坡的政府团队，团队中一个成员认为新加坡港大门没有他们气派，仓库也没有他们大，甚至行车、叉车等都没有他们的新，认为新加坡也只不过如此。后来，他们仅通过了港口大门，认识就发生了根本的变化，因为他们经过的这个门不是一个简单的门，里面承担了重大的信息管理任务，功能十分强大，正是每一个这样的节点打造了高效的新加坡港。
整合资源的三要素是网络、信息与知识，当前很多企业非常注重平台建设，实际上就是为了更有效地发挥整合资源的作用。当前电子商务的迅速发展，给企业打造平台、整合资源创造了条件，很多企业已把打造平台作为企业建立核心优势的关键，通过建立平台，实际上也给自已编织了一张网，达到用网来保持持续的竞争优势。
有时一些决策，从点的思维看是正确的，但用网络思维思考，就不正确。陈教授说：“今天的竞争已不是点与点的竞争，而是一个供应链与另一个供应链的竞争，是网络与另一个网络之间的竞争。”总之，当前企业的创新不仅仅是科技、人才与管理的创新，更重要的是思维的创新，要从点的思维中走出来，建立网的思维模式。只有这样才能引导企业去打造一张企业自身的网，建立起强大的优势。
作者简介：任贺光(1956－），男，浙江宁波人，工程师，副经理，大学，从事信息网络研究。
(镇海石化建安工程公司综维分公司)