2012年前10个月，洛阳北方易初摩托车有限公司（以下简称北易）利润同比增长94.05%。
　　单看这个数字，不足以给人带来视觉冲击力，但把它与11.86%（国内摩托车行业销量同比下降指数）放在一起，便理解身为北易总经理的刘波涛，为何笑逐颜开了。
　　2012年，刘波涛忙并快乐着。
　　6月，获知大阳品牌摩托车再次入选《中国500最具价值品牌》的喜讯；9月份，飞到孟加拉国签合作协议；11月，去天津参加第九届中国制造业管理国际论坛。
　　在同行业人士感受到大环境的寒冷时，刘波涛和他的团队迎来了冬日暖阳。
　　转变营销策略
　　2012年是摩托车企业生死存亡的关键时刻，也正值北易20周年。
　　9月，北易通过技术入股形式，与孟加拉国跑步者机动车有限公司进行技术合作，生产大阳摩托整装车。在此之前，孟加拉国是北易摩托车零配件的输出国。
　　这意味着孟加拉国作为北易在南亚的一个支点，将进一步辐射南亚诸国，进一步扩大大阳品牌在南亚地区的影响力。
　　下一步，北易准备在尼日利亚建立生产线。关税的降低，不发达国家廉价的土地，是北易在国外合作的目的。今年，即便外销市场受到人民币升值、欧债危机的影响，北易在国外市场扩张的步伐也并未停止。
　　东南亚是北易除南美之外的主要外销市场，该地区地势平坦，一年四季寒冷天气少，适合使用摩托车。相对大阳在国内20%的市场份额，有着较大的市场。
　　8月，国内，北易借摩托车的销售淡季，在全国轰轰烈烈开展大阳促销活动。在摩托车行业不景气的情况下，大阳却进入继第一季度之后的销售高峰，一家最大的经销商当月销售量同比增长8倍。
　　尝到促销甜头后，各商家也根据实际情况，继而在9、10两个月，进行每月5天的优惠活动，活动形式丰富，如“购车有礼”、“以旧换新”、“新品试骑”、“超值服务”等，使得市场火热起来。
　　最近两年，无论是国内摩托车市场还是国外市场都出现不同程度的下滑，面对日益严峻的市场环境，北易要想突破，就要转变营销策略。
　　通过市场调研，北易总结出大阳品牌成败的关键在于产品质量和产品性能。
　　刘波涛谈到，大阳定位于经济适用市场，就要走差异化道路。首先是细分目标市场，北易以“比竞争对手为客户提供更好的产品和服务”为理念，以“高品质，低价位”的系列产品，丰富的产品线满足客户对高中低档产品的不同需求。北易有数十个款式，数百种产品，涵盖48ml～200ml八大排量。
　　大阳体系管理
　　当政府奏响“安全、环保”的号角时，各大中城市禁摩、限摩区域不断扩大，微型汽车、电动自行车乘势进入市场，产量不断加大，一路驶向“春天的地铁”。它们在市场中“各自为王”时，也引来无序竞争，这严重冲击着摩托车市场。
　　近3年，中国摩托车市场已出现“减速”的趋势。由于原材料上涨、人工成本连年增长这些阻力，北易的车轮也有变慢的趋势。曾一度出现“人员多，成本高”的故障。面对内部、外部严峻形势，如何加大马力，穿越屏障，成了刘波涛的心头病。
　　经过多次调查、研讨之后，以刘波涛为首的北易推行精益管理智囊团成立了。
　　他们采取三步走战略。首先，采取以点带面的方式推行精益管理。发动机是摩托车的“心脏”，发动机制造部就是北易生产系统的龙头，起着“推动血液流通”的作用。以这个部门为试点再系统性推进，不是很好吗？
　　于是，大阳团队开始忙碌起来，比平时要忙上两三倍。收集书上的理论，请教咨询公司，一次次地分析总结，成了他们的主要工作。刘波涛带队调研、分析、评估，组织公司精益管理推进小组对发动机制造部的部门构架及人员做了调整，通过对员工定性定位和定量考核等手段制订执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估。刘波涛还亲自带队下车间，重新布局设备，规范作业流程。
　　万事开头难，推进之初，试点部门员工对精益管理中搬迁、减员、工作方式变化等不理解，思想上也存在抵触。刘波涛就要求工作人员与制造部经理、主管、班长的反复沟通，帮助员工转变观念，并通过改变薪酬方式、改善员工工作环境等方法取得员工的理解和信任。
　　在心脏恢复传送血液功能后，北易开始走精益管理的第二步——完善整个制造运营系统。同时，刘波涛将丰田的“造车先造人”的理念学以致用，对103位基层班组长进行两周的脱产培训。“公司单台废品金额降低二分之一”，这种模式实施的效果使北易公司的精益管理运营模式基本形成。
　　精益管理最后一步，北易开始向供应链、营销、研发、品质初期管理等生产前端扩展，实现价值链的延伸。在大阳管理体系实施中，刘波涛将整个过程的感悟总结成几个关键词是：人、方法、执行、持续。
　　沿着这个方向走，大阳品牌也逐渐凸显出其影响力，累计产销大阳摩托车1000多万辆。
　　值得一提的是，大阳品牌价值今年跃升到58.36亿元，位居中国500强最具价值品牌第275位，比去年前移4位。孕育大阳的北易公司，在中国摩托车行业多年来一直位于前10位。