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摘 要：本文在对追随、追随者和追随力的含义界定的基础上，从领导者与追随者互动的角度介绍了四种追随行为、四种领导行为，在此基础上，分别从追随者和领导者的角度分析了如何达成高效追随力，实现组织目标和愿景。
关键词：追随；追随者；追随力
一、前言
伟大的领导学大师本尼斯说过：“没有伟大的追随者就没有伟大的领导者”，追随者在领导效能作用的充分发挥中起到了至关重要的作用。以往，无论是学术界还是企业界，都将研究的重点放在领导者和领导力上，而对追随者及其产生的追随力却很少关注。值得注意的是领导者由于个人能力（包括时间、智力、体力等）有限，不可能举事恭亲，及时控制所有的事情，需要追随者的“积极互动和参与”（非机械式的执行），对追随者和追随力的研究就非常必要。本文从领导和追随互动的角度分析了如何产生高效的追随力，进而提高领导效力，促进组织整体和局部目标的实现。
二、概念及关系界定
1.追随
追随在《现代汉语辞海》中被解释为“跟随”，而在《韦氏大学词典》被解释为人的行为。许晟和曹元坤（2012）认为追随是一种行为，这种行为具有四个特征：①与领导者目标相同；②以领导者工作为中心；③具有能动选择性；④是一种以人际关系为导向的互动行为。在广泛查阅文献的基础上，本文将追随定义为：追随是追随者在领导力和个人能力及所处环境的影响下，以组织及领导目标为导向，能动对领导力和组织情境作出反应的行为方式与过程。
2.追随者及其与下属的区别和联系
何为追随者，学术界尚无统一的定义，Kelly（1992）认为追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人；Chaleff（1995）认为追随者指与领导目标相同，有让领导和组织都达成目标并取得成功的愿望的个体；Dixon（2003）认为追随者是全身心地将自己投入到组织愿景和目标中去的个体；曹元坤，许晟（2012）认为追随者是指在领导力的影响下，主动履行与组织目标相关的责任与义务，积极自下而上对领导者施以潜在影响的行为个体。以上观点有几个共同的特征：受领导者的影响较大，和领导者有共同的目标，是独立的个体。
要深刻理解追随者的含义，还要明确“追随者”和“下属”关系，一般认为追随者是和领导者对应的，下属是和上级对应的，追随者的追随行为是主动的，对组织目標是全身心的投入；而下属则多了一种被动型行为，是一种因畏惧上司的职位权利而被动屈服的机械式的行为。Kellerman（2008）就认为追随者就是下属，而且与上级相比拥有相对较少的能力、权力、影响力。本文不认可这种观点，下属被动服从的行为也是一种追随行为，与主动追随者相对应，是一种被动追随者，所以本文认为“下属”包含在“追随者”内，下属一定是追随者（可能是被动追随者），追随者不一定是下属，“追随者”与“下属”关系如图1所示。
3.领导者和追随者的关系
陶厚永等（2014）认为组织中几乎所有的人都是追随者。本文认为领导者和追随者只是相对而言的，是在某种特定的关系中概念，如图2所示在关系1中A是主管，B是追随者，而在管事2中，B变成了领导者（假设下属就是上级的追随者）。所以领导者和追随者不是绝对，而是相对的。
图1
图2
4.追随力
目前，国内外学者对追随力的定义主要从以下四个角度进行界定：关系观、行为观、能力观、特质观。Kellerman（2008）从关系角度认为追随力指上下级之间的关系以及下属对上级的行为反应。Chaleff（1995）从行为角度认为追随力是追随者承担责任的勇气，服务的勇气，挑战的勇气，变革的勇气和离开的勇气。Bjugstad等学者（2006）从能力角度认为追随力是有效执行领导者指令，支持领导者工作的能力，其目标是达到组织目标的最大化。原涛和凌文辁（2010）从特质角度认为追随力是追随者在追随领导者的过程中，表现出来工作能力、工作态度、个人品德和人际技能等方面的特质。本文认为追随力是关系、行为、能力、特质的综合，指在特定的组织环境中，追随领导者为了共同的目标和组织愿景，在与领导互动（非机械式执行）中，所表现的行为特质和精神特质。
三、如何在领导者与追随者的互动中产生高效的追随力
领导者和追随者关系确定前，双方都会从“专业能力”和“信任关系”两个角度对对方进行心理定位，定位后领导者会产生四种领导行为：授权行为、防御行为、栽培行为、权威行为，相应的追随也会产生四种追随行为：学习行为、消极行为、模范行为、疏离行为，如图3所示。
图3
如果领导者认为追随者有高能力且值得信任，会进行较多的授权行为，追随者也会得到更多锻炼、实践和成长和的机会；如果领导者认为追随者能力虽高，但不值得信任，就会采取防御行为，一般不会委以重任，高能力的追随者会因怀才不遇，无法施展而产生消极情绪，如果找不到合适的渠道解决问题，此种追随者很可能会离职；如果领导者认为追随者能力较低但值得信任，就会更多的指导该追随者，对其进行特殊培养和照顾，以期提高其能力，使其成为朝着高能力、高信任发展；如果领导者认为追随者能力低且对其信任度较低，就会较多的直接向追随者发布命令，并且告知如何执行，并要求及时的反馈执行结果，对过程和结果进行严格控制。 如果追随者认为领导者具有高能力且信任领导者，就会积极主动的配合领导完成各项工作，并在工作中提出自己的意见，并在此过程中虚心的向领导学习，产生积极的学习追随行为；如果追随者认为领导者虽有高能力但不值得信任，碍于领导者的职位权利和自己的个人利益得失，会尽量的完成领导交代的任务，但这种执行是机械式的、被动的消极行为；如果追随者认为领导者能力不足但值得信任，就会适当的辅助领导者，产生模范行为；如果追随者认为领导者能力不足且不信任领导者，从而对领导从心底里不认可，产生疏离追随行为。
值得注意的是，某种“追随行为类型”一旦形成，不会因为个别“突发事件”——领导者的失误等而轻易改变，会呈现相对较长时期的稳定状态，但这种“稳定状态”并不是牢不可破的，如果“突发事件”持续发生，特别是与“信任”相关的“突发事件”，则领导——追随行为模式就会转变。
从以上分析可知，无论能力高低，建立领导者和追随者之间的信任关系对追随力的发挥具有重要作用，所以要想获得高效追随力，需要领导者和追随者两个方面着手，在提高自己能力的基础上，重点建立双方持久牢固的信任关系。
1.从追随者的角度分析
首先，追随者要不断提高自身各方面的能力，这是获得领导认可的基础。其次，根据领导者的行为表现判断领导者领导风格——告知型、推销型、参与型、授权型，如图4所示，再根据其风格及所处的组织环境，采取对应的行为方式，建立与领导者的信任关系。
图4
2.从领导者的角度分析
首先，领导者要提高自己的个人能力，提高自身的专业素质能力和人格魅力。
其次，要对不同的追随者采用不同的领导行为，以期在工作中与追随者更好的互动，达到最佳的互动效果。
国内外很多学者根据不同的标准对追随者类型进行了分类，其中Kellerman（2008）将追随者分成五类，具体如图5所示。
领导者要对不同类型的追随者采取不同的领導行为，对孤立者型追随者，由于其对组织漠不关心，要较多的采取权威行为和适当的防御，直接告知该做什么，如何做，要达到什么样的效果，在过程中要进行实时严格控制，以及时纠正问题，使行为符合目标要求，达成目标；对旁观者型追随者，类似孤立型追随者，在领导行为中根据实际情况稍作调整，适当控制即可；对参与者型追随者，由于其会主动参与到组织活动中，并能够主动提出自己的意见，可采取适当的授权行为和栽培行为，给予一定的机会让其独立完成工作，一方面可以提高其能力，另一方面领导者给予机会和信任，作为回报，追随者也会尽自己最大的努力把工作做好，达成组织目标；对积极分子型追随者和死党行追随者，要根据其能力的差别而区别对待，对于能力强者，要进行充分的授权行为，适当的指导，对于能力欠缺者，要采取较多的栽培行为，并适当授权，来辅助栽培行为，这样有区别的对待才能使追随者身上的潜质充分开发出来，并为我所用，来达成组织目标和愿景。
图5
四、结语
领导者和追随者只有在良好的互动过程中才能使追随力得到最大的发挥，其中建立领导者和追随者互相信任的关系至关重要，所以在组织的具体实践中，要组织各种活动——文体活动、集体出游、团队游戏等等，一方面可以使领导者和追随者之间以及其他员工之间有更多的交流和互动的机会，增进彼此之间的默契，另一方面可以使员工感受到组织的关系和友爱，提升员工对组织的归属感，以更加投入的组织活动中。
参考文献：
[1]许晟，曹元坤.“追随力”三概念探析[J].江西社会科学，2012（1）：211-216.
[2]Kelley， R. E. The power of followership： How to create leaders people want to follow and followers who leadthemselves. New York： Currency Doubleday.1992.
[3]Chaleff， The courageous follower： Standing up to & for our leaders. San Francisco： Berrett-Koehler Publishers， Inc.
[4]Dixon G.&WestbrooKJ.FollowersRevealed· EngineeringManagement Joumal，2003，15（l）：19 - 25.
[5]Barbara Kellerman. Followership： How Followers Are Creating Change and Changing Leaders. Harvard BusinessPress.2008，76～85.
[6]陶厚永，李薇，陈建安，李玲.领导-追随行为互动研究[J].对偶心理定位的视角.中国工业经济，2014（12），104-117.
作者简介：李慧娟（1989- ），女，湖南工业大学研究生，从事企业管理方面的研究；林维柏（1963- ），男，湖南武冈人，湖南工业大学教授，研究方向：战略管理和循环经济；贾树方（1990- ），男，湖南工业大学研究生，从事战略管理方面的研究
关键词：追随；追随者；追随力
一、前言
伟大的领导学大师本尼斯说过：“没有伟大的追随者就没有伟大的领导者”，追随者在领导效能作用的充分发挥中起到了至关重要的作用。以往，无论是学术界还是企业界，都将研究的重点放在领导者和领导力上，而对追随者及其产生的追随力却很少关注。值得注意的是领导者由于个人能力（包括时间、智力、体力等）有限，不可能举事恭亲，及时控制所有的事情，需要追随者的“积极互动和参与”（非机械式的执行），对追随者和追随力的研究就非常必要。本文从领导和追随互动的角度分析了如何产生高效的追随力，进而提高领导效力，促进组织整体和局部目标的实现。
二、概念及关系界定
1.追随
追随在《现代汉语辞海》中被解释为“跟随”，而在《韦氏大学词典》被解释为人的行为。许晟和曹元坤（2012）认为追随是一种行为，这种行为具有四个特征：①与领导者目标相同；②以领导者工作为中心；③具有能动选择性；④是一种以人际关系为导向的互动行为。在广泛查阅文献的基础上，本文将追随定义为：追随是追随者在领导力和个人能力及所处环境的影响下，以组织及领导目标为导向，能动对领导力和组织情境作出反应的行为方式与过程。
2.追随者及其与下属的区别和联系
何为追随者，学术界尚无统一的定义，Kelly（1992）认为追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人；Chaleff（1995）认为追随者指与领导目标相同，有让领导和组织都达成目标并取得成功的愿望的个体；Dixon（2003）认为追随者是全身心地将自己投入到组织愿景和目标中去的个体；曹元坤，许晟（2012）认为追随者是指在领导力的影响下，主动履行与组织目标相关的责任与义务，积极自下而上对领导者施以潜在影响的行为个体。以上观点有几个共同的特征：受领导者的影响较大，和领导者有共同的目标，是独立的个体。
要深刻理解追随者的含义，还要明确“追随者”和“下属”关系，一般认为追随者是和领导者对应的，下属是和上级对应的，追随者的追随行为是主动的，对组织目標是全身心的投入；而下属则多了一种被动型行为，是一种因畏惧上司的职位权利而被动屈服的机械式的行为。Kellerman（2008）就认为追随者就是下属，而且与上级相比拥有相对较少的能力、权力、影响力。本文不认可这种观点，下属被动服从的行为也是一种追随行为，与主动追随者相对应，是一种被动追随者，所以本文认为“下属”包含在“追随者”内，下属一定是追随者（可能是被动追随者），追随者不一定是下属，“追随者”与“下属”关系如图1所示。
3.领导者和追随者的关系
陶厚永等（2014）认为组织中几乎所有的人都是追随者。本文认为领导者和追随者只是相对而言的，是在某种特定的关系中概念，如图2所示在关系1中A是主管，B是追随者，而在管事2中，B变成了领导者（假设下属就是上级的追随者）。所以领导者和追随者不是绝对，而是相对的。
图1
图2
4.追随力
目前，国内外学者对追随力的定义主要从以下四个角度进行界定：关系观、行为观、能力观、特质观。Kellerman（2008）从关系角度认为追随力指上下级之间的关系以及下属对上级的行为反应。Chaleff（1995）从行为角度认为追随力是追随者承担责任的勇气，服务的勇气，挑战的勇气，变革的勇气和离开的勇气。Bjugstad等学者（2006）从能力角度认为追随力是有效执行领导者指令，支持领导者工作的能力，其目标是达到组织目标的最大化。原涛和凌文辁（2010）从特质角度认为追随力是追随者在追随领导者的过程中，表现出来工作能力、工作态度、个人品德和人际技能等方面的特质。本文认为追随力是关系、行为、能力、特质的综合，指在特定的组织环境中，追随领导者为了共同的目标和组织愿景，在与领导互动（非机械式执行）中，所表现的行为特质和精神特质。
三、如何在领导者与追随者的互动中产生高效的追随力
领导者和追随者关系确定前，双方都会从“专业能力”和“信任关系”两个角度对对方进行心理定位，定位后领导者会产生四种领导行为：授权行为、防御行为、栽培行为、权威行为，相应的追随也会产生四种追随行为：学习行为、消极行为、模范行为、疏离行为，如图3所示。
图3
如果领导者认为追随者有高能力且值得信任，会进行较多的授权行为，追随者也会得到更多锻炼、实践和成长和的机会；如果领导者认为追随者能力虽高，但不值得信任，就会采取防御行为，一般不会委以重任，高能力的追随者会因怀才不遇，无法施展而产生消极情绪，如果找不到合适的渠道解决问题，此种追随者很可能会离职；如果领导者认为追随者能力较低但值得信任，就会更多的指导该追随者，对其进行特殊培养和照顾，以期提高其能力，使其成为朝着高能力、高信任发展；如果领导者认为追随者能力低且对其信任度较低，就会较多的直接向追随者发布命令，并且告知如何执行，并要求及时的反馈执行结果，对过程和结果进行严格控制。 如果追随者认为领导者具有高能力且信任领导者，就会积极主动的配合领导完成各项工作，并在工作中提出自己的意见，并在此过程中虚心的向领导学习，产生积极的学习追随行为；如果追随者认为领导者虽有高能力但不值得信任，碍于领导者的职位权利和自己的个人利益得失，会尽量的完成领导交代的任务，但这种执行是机械式的、被动的消极行为；如果追随者认为领导者能力不足但值得信任，就会适当的辅助领导者，产生模范行为；如果追随者认为领导者能力不足且不信任领导者，从而对领导从心底里不认可，产生疏离追随行为。
值得注意的是，某种“追随行为类型”一旦形成，不会因为个别“突发事件”——领导者的失误等而轻易改变，会呈现相对较长时期的稳定状态，但这种“稳定状态”并不是牢不可破的，如果“突发事件”持续发生，特别是与“信任”相关的“突发事件”，则领导——追随行为模式就会转变。
从以上分析可知，无论能力高低，建立领导者和追随者之间的信任关系对追随力的发挥具有重要作用，所以要想获得高效追随力，需要领导者和追随者两个方面着手，在提高自己能力的基础上，重点建立双方持久牢固的信任关系。
1.从追随者的角度分析
首先，追随者要不断提高自身各方面的能力，这是获得领导认可的基础。其次，根据领导者的行为表现判断领导者领导风格——告知型、推销型、参与型、授权型，如图4所示，再根据其风格及所处的组织环境，采取对应的行为方式，建立与领导者的信任关系。
图4
2.从领导者的角度分析
首先，领导者要提高自己的个人能力，提高自身的专业素质能力和人格魅力。
其次，要对不同的追随者采用不同的领导行为，以期在工作中与追随者更好的互动，达到最佳的互动效果。
国内外很多学者根据不同的标准对追随者类型进行了分类，其中Kellerman（2008）将追随者分成五类，具体如图5所示。
领导者要对不同类型的追随者采取不同的领導行为，对孤立者型追随者，由于其对组织漠不关心，要较多的采取权威行为和适当的防御，直接告知该做什么，如何做，要达到什么样的效果，在过程中要进行实时严格控制，以及时纠正问题，使行为符合目标要求，达成目标；对旁观者型追随者，类似孤立型追随者，在领导行为中根据实际情况稍作调整，适当控制即可；对参与者型追随者，由于其会主动参与到组织活动中，并能够主动提出自己的意见，可采取适当的授权行为和栽培行为，给予一定的机会让其独立完成工作，一方面可以提高其能力，另一方面领导者给予机会和信任，作为回报，追随者也会尽自己最大的努力把工作做好，达成组织目标；对积极分子型追随者和死党行追随者，要根据其能力的差别而区别对待，对于能力强者，要进行充分的授权行为，适当的指导，对于能力欠缺者，要采取较多的栽培行为，并适当授权，来辅助栽培行为，这样有区别的对待才能使追随者身上的潜质充分开发出来，并为我所用，来达成组织目标和愿景。
图5
四、结语
领导者和追随者只有在良好的互动过程中才能使追随力得到最大的发挥，其中建立领导者和追随者互相信任的关系至关重要，所以在组织的具体实践中，要组织各种活动——文体活动、集体出游、团队游戏等等，一方面可以使领导者和追随者之间以及其他员工之间有更多的交流和互动的机会，增进彼此之间的默契，另一方面可以使员工感受到组织的关系和友爱，提升员工对组织的归属感，以更加投入的组织活动中。
参考文献：
[1]许晟，曹元坤.“追随力”三概念探析[J].江西社会科学，2012（1）：211-216.
[2]Kelley， R. E. The power of followership： How to create leaders people want to follow and followers who leadthemselves. New York： Currency Doubleday.1992.
[3]Chaleff， The courageous follower： Standing up to & for our leaders. San Francisco： Berrett-Koehler Publishers， Inc.
[4]Dixon G.&WestbrooKJ.FollowersRevealed· EngineeringManagement Joumal，2003，15（l）：19 - 25.
[5]Barbara Kellerman. Followership： How Followers Are Creating Change and Changing Leaders. Harvard BusinessPress.2008，76～85.
[6]陶厚永，李薇，陈建安，李玲.领导-追随行为互动研究[J].对偶心理定位的视角.中国工业经济，2014（12），104-117.
作者简介：李慧娟（1989- ），女，湖南工业大学研究生，从事企业管理方面的研究；林维柏（1963- ），男，湖南武冈人，湖南工业大学教授，研究方向：战略管理和循环经济；贾树方（1990- ），男，湖南工业大学研究生，从事战略管理方面的研究