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当前，全球民航业的飞机储备订单已经突破历史纪录。尽管业界普遍认为，近几年全球民用飞机订单的增长会有所回落，但据保守估计，未来20年全球新飞机需求量为36800架，比1993年～2013年高出近20%。其中，14700架新飞机将用于替代现役飞机，其余将被用于满足航空运输量的增长。
在此背景下，对于飞机制造商来说，想要获得更大的市场份额，就必须提高生产效率，加快飞机交付的速度。在主制造商不断提升产能的趋势下，供应链面临的挑战日益严峻。对于供应链上的企业来说，一方面需要不断提高生产能力，分担原始设备制造商（OEM）更多的财务风险和运营风险；另一方面，需要研制更加复杂的部件或系统，不断缩短交货周期，降低生产成本。只有这样，才能保证在欣欣向荣的航空市场分一杯羹。正因为如此，近几年供应链上的并购此起彼伏，产业链在一次次重组并购中构建起新格局。
主制造商的转变
航空公司不断增加的订单促使空客和波音将自己的业务重点定位为飞机总装，将一些原本由自己负责的系统研发整体外包，这一转变最早在波音787项目中得以体现。这种转变意味着主制造商必须加强对采购流程和供应链的管理，调整其风险分布。而整体系统研发的外包使得主制造商對产品的质量要求和知识产权转让条款更加严格，同时也不再对这类研发投入资金。
在此背景下，小型供应商可能无法满足法律和合同需求，也很难承担高昂的研发费用，因此供应链上的许多小型供应商不可避免地会被一些大企业所并购。这几年航空业频繁出现的并购潮也印证了这一趋势。在分散程度较高的子行业，并购的风潮更为明显。以飞机紧固件市场为例，15年前法国有15家相关企业，但如今只有3家。
此外，主制造商为了简化供应链，更好地充当系统集成商的角色，往往将更大的工作包外包给一级供应商。这意味着供应商不得不拓展核心业务之外的领域，例如提高工程能力、管理与下级供应商的关系、招聘掌握研发整体模块技能的员工等。这些一级供应商与主制造商的关系，也从过去的按图生产向按规生产转变，承担了更大的风险。同样的，对于主制造商而言，这种新的合作模式在降低企业研发成本的同时，对供应链的管控能力也提出了更高要求。因为一旦供应链的某个环节出现问题，可能会导致整个项目受挫。因此，有业内专家曾表示，供应链管理其实就是选择正确的合作伙伴。
加速战略重塑
在民用航空市场，企业过去一直希望通过收购来达到协同驱动创造价值的目的，但如今并购交易的目的是实现战略重塑。各个层级的供应商都已经意识到，战略并购的最大收获在于可以在最短的时间内获得关键技术和原始市场份额。因此，各个层级的供应商都在努力寻找战略并购目标。由于并购需要大量资金，大型供应商的优势十分明显。一些大企业通过并购，不断增强自己在行业内的话语权。例如，2016年，罗克韦尔柯林斯公司以83亿美元收购了B/E公司，这一收购进一步强化了公司作为驾驶舱及客舱解决方案领先供应商的市场地位。
此外，赛峰集团近几年也通过频繁的收购和自身组织架构的调整，不断强化集团核心业务的市场竞争力。2017年1月，赛峰集团宣布斥资97亿欧元收购卓达航宇，合并之后的新公司营业收入将达到210亿欧元，其中机载设备约为100亿欧元，这使得赛峰成为继联合技术（254亿美元）和GE航空（222亿美元）之后的全球第三大机载系统供应商。
卓达宇航是全球最大的飞机内饰供应商，在座椅、厨房、盥洗室等细分市场占有绝对优势。在收购卓达宇航之前，赛峰集团还在2013年收购了古德里奇公司电力系统事业部。2014年，赛峰集团又收购了伊顿公司航宇配电管理解决方案与综合座舱解决方案，完善其补充连接和断路器技术等。这两项收购帮助赛峰集团充实了其在机载电气系统领域的产品线。在最终完成对卓达宇航的收购之后，赛峰集团发动机板块和机载系统板块之间的业务组合将趋于平衡。
当然，一级供应商也不是一味地在追求规模。这些大型企业在进行并购的同时，也在不断调整长期战略规划，剥离一些非核心业务资产。例如，赛峰为了将业务重心转向航空航天和防务领域，在2016年出售了旗下的安防业务。同年，赛峰还对集团下属的所有子公司进行统一的品牌部署，此举被认为是赛峰加快国际化进程和提升品牌在产业链影响力的重要举措。
对外拓展生产线
近年来，飞机制造商正在不断将其足迹拓展到新兴市场。2008年，空客天津总装线投入生产，2015年位于阿拉巴马州莫比尔的美国A320生产线投产。2017年，波音在海外的首个飞机交付中心在浙江舟山开工建设。
为了顺应主制造商的需求，一级供应商也在相关国家和地区拓展业务。例如，赛峰集团、泰雷兹集团、霍尼韦尔这样的一级供应商已经先后在西安、苏州、上海、哈尔滨、天津等地设立生产基地。此外，墨西哥正在成为北美供应商的低成本制造中心，在当地开展业务的270多家航空航天公司的出口额超过50亿美元。受北美市场的吸引，欧洲的供应商也开始在墨西哥设立工厂。
在向这些地区扩展业务的同时，一些新的问题也开始出现。首先，当地政府往往会提出补偿贸易方面的要求，使主制造商和一级供应商依托当地的供应链。其次，一些供应商对在新兴市场投入大量资金持谨慎态度。再次，这些供应商在向新兴地区扩展时可能面临更多的技术和质量问题：业务转移上准备不足导致较高的初始报废率，由于供应商层级增加，有出现技术不一致的风险等。
从目前来看，大多数供应商依旧将主要研发业务留在本土进行，只将制造业务进行外包。为了保证标准化生产和产品质量，供应商们会对新兴市场的企业雇员进行标准化培训，培训内容与供应商在本国开展的培训基本相同。一些公司还会派遣一定数量的本国员工到新工厂帮助启动业务，对首批生产件进行监管，以确保产品质量。 一个值得关注的现象是，近年来工资上涨、生产力差异以及运输成本的波动削弱了亚洲的吸引力，一些欧洲供应商如今更倾向于在北非建立制造中心。以摩洛哥为例，其航空产业近幾年增长迅猛。
提升创新能力
几十年来，复合材料的优点已经为人所熟知，但成本低廉的传统材料在一定程度上阻碍了复合材料的大规模应用。从长远来看，民用飞机大量使用复合材料是大势所趋。目前，业界最常见的目标是到2020年民用飞机复合材料的使用率达到50%，飞机重量减轻20%。实际上，空客、波音的新一代飞机已经提前实现了这一目标。空客A350XWB机体结构的53%为复合材料，波音787的这一比例为50%。得益于新一代双通道喷气式客机，预计未来20年对复合材料的需求将增长3倍。
为了抢夺这一市场，供应商们正在加大研发力度。联合技术航空系统公司为了研发复合材料传动轴，在2012年收购了复合材料制造商CTG公司。赛峰集团则在法国伊特维尔投资5000万欧元成立了复合材料中心。该中心集科研、工程和原型机制造于一体，致力于复合材料的系统研发。赛峰集团对该中心设立了三个目标，分别为继续研究创新的复合材料技术，如复合材料制造的3D打印技术；与学术界、研究实验室和专业的新兴公司合作，探索新的研究途径，包括研究耐受更高温度的树脂等；促进这些技术在赛峰集团旗下所有公司的应用。此外，赛峰集团旗下的赫拉克勒斯公司（Herakles）则专门从事热固性复合材料制造。目前，复合材料中心已经与该公司进行合作，为斯奈克玛公司的开式转子发动机叶片、LEAP发动机配件研制提供支持。
复合材料制造成本高一直是困扰业界的难题。在生产量相同的情况下，热固性复合材料的制造成本约是机加铝材的15倍，热塑性复合材料的制造成本则高达75倍。此外，研发、工装的成本也同样高昂。对于飞机主制造商来说，他们显然并不愿意为此买单，因此供应商只得想尽一切办法降低成产成本。
对复合材料供应链进行整合是供应商降低成本的一个常用方法。目前，复合材料的供应链相比其他产品要长得多，从供应链开端到主制造商拿到成品一般要涉及6～7家供应商，每一个环节都会增加总成本。
这样的模式显然不是主制造商愿意见到的。通常情况下，主制造商更青睐与综合性大型供应商合作，乐意与其签订20年以上的长期合同，这也促成美国赫氏公司收购英国Formax、比利时苏威公司收购氰特工业公司等行业内大型并购。并购进一步提升了这些企业在复合材料领域的影响力。从目前来看，赫氏、苏威和日本东丽工业控制了航空航天业树脂加强预浸料复材纤维90%的市场。
除了复合材料之外，电推进系统也是供应商们研发的重点。飞机在地面的电滑行是制造商下一阶段的目标。目前，大多数飞机是利用发动机产生的推力在机场进行滑行，该过程会消耗很多燃油。为此，霍尼韦尔、赛峰等都在开发机载或基于地面的（不用于飞行的）替代性滑行解决方案，向前轮或主轮提供电能，解决电源问题（APU或燃料电池）。航空公司认为，这种电滑行技术能节省轮挡油耗总量的4%，并在维护方面节省开销，预计每架窄体飞机每年总体节余将达到20万美元。
在飞行阶段，主制造商同样希望能够有可替代能源帮助航空公司减少燃油消耗，从而降低运营成本。2013年，空客、西门子和钻石飞机公司三家企业合作，提出了混合动力系统方案。未来，飞机制造商还将继续探求全电力飞机。为此，可能要对整个飞机系统进行重新设计。与此相对应，那些一级供应商需要将自己定位成完整的电气系统供应商，负责从研发到生产的所有工作。例如，赛峰集团从2012年开始就负责巴航工业KC390电气系统的设计，未来这种趋势将在更多飞机型号上得到体现。可见，这种供应商和主制造商之间的角色转换，不仅会重塑航空产业链的整体格局，还将在一定程度上推进行业的不断创新和发展。
在此背景下，对于飞机制造商来说，想要获得更大的市场份额，就必须提高生产效率，加快飞机交付的速度。在主制造商不断提升产能的趋势下，供应链面临的挑战日益严峻。对于供应链上的企业来说，一方面需要不断提高生产能力，分担原始设备制造商（OEM）更多的财务风险和运营风险；另一方面，需要研制更加复杂的部件或系统，不断缩短交货周期，降低生产成本。只有这样，才能保证在欣欣向荣的航空市场分一杯羹。正因为如此，近几年供应链上的并购此起彼伏，产业链在一次次重组并购中构建起新格局。
主制造商的转变
航空公司不断增加的订单促使空客和波音将自己的业务重点定位为飞机总装，将一些原本由自己负责的系统研发整体外包，这一转变最早在波音787项目中得以体现。这种转变意味着主制造商必须加强对采购流程和供应链的管理，调整其风险分布。而整体系统研发的外包使得主制造商對产品的质量要求和知识产权转让条款更加严格，同时也不再对这类研发投入资金。
在此背景下，小型供应商可能无法满足法律和合同需求，也很难承担高昂的研发费用，因此供应链上的许多小型供应商不可避免地会被一些大企业所并购。这几年航空业频繁出现的并购潮也印证了这一趋势。在分散程度较高的子行业，并购的风潮更为明显。以飞机紧固件市场为例，15年前法国有15家相关企业，但如今只有3家。
此外，主制造商为了简化供应链，更好地充当系统集成商的角色，往往将更大的工作包外包给一级供应商。这意味着供应商不得不拓展核心业务之外的领域，例如提高工程能力、管理与下级供应商的关系、招聘掌握研发整体模块技能的员工等。这些一级供应商与主制造商的关系，也从过去的按图生产向按规生产转变，承担了更大的风险。同样的，对于主制造商而言，这种新的合作模式在降低企业研发成本的同时，对供应链的管控能力也提出了更高要求。因为一旦供应链的某个环节出现问题，可能会导致整个项目受挫。因此，有业内专家曾表示，供应链管理其实就是选择正确的合作伙伴。
加速战略重塑
在民用航空市场，企业过去一直希望通过收购来达到协同驱动创造价值的目的，但如今并购交易的目的是实现战略重塑。各个层级的供应商都已经意识到，战略并购的最大收获在于可以在最短的时间内获得关键技术和原始市场份额。因此，各个层级的供应商都在努力寻找战略并购目标。由于并购需要大量资金，大型供应商的优势十分明显。一些大企业通过并购，不断增强自己在行业内的话语权。例如，2016年，罗克韦尔柯林斯公司以83亿美元收购了B/E公司，这一收购进一步强化了公司作为驾驶舱及客舱解决方案领先供应商的市场地位。
此外，赛峰集团近几年也通过频繁的收购和自身组织架构的调整，不断强化集团核心业务的市场竞争力。2017年1月，赛峰集团宣布斥资97亿欧元收购卓达航宇，合并之后的新公司营业收入将达到210亿欧元，其中机载设备约为100亿欧元，这使得赛峰成为继联合技术（254亿美元）和GE航空（222亿美元）之后的全球第三大机载系统供应商。
卓达宇航是全球最大的飞机内饰供应商，在座椅、厨房、盥洗室等细分市场占有绝对优势。在收购卓达宇航之前，赛峰集团还在2013年收购了古德里奇公司电力系统事业部。2014年，赛峰集团又收购了伊顿公司航宇配电管理解决方案与综合座舱解决方案，完善其补充连接和断路器技术等。这两项收购帮助赛峰集团充实了其在机载电气系统领域的产品线。在最终完成对卓达宇航的收购之后，赛峰集团发动机板块和机载系统板块之间的业务组合将趋于平衡。
当然，一级供应商也不是一味地在追求规模。这些大型企业在进行并购的同时，也在不断调整长期战略规划，剥离一些非核心业务资产。例如，赛峰为了将业务重心转向航空航天和防务领域，在2016年出售了旗下的安防业务。同年，赛峰还对集团下属的所有子公司进行统一的品牌部署，此举被认为是赛峰加快国际化进程和提升品牌在产业链影响力的重要举措。
对外拓展生产线
近年来，飞机制造商正在不断将其足迹拓展到新兴市场。2008年，空客天津总装线投入生产，2015年位于阿拉巴马州莫比尔的美国A320生产线投产。2017年，波音在海外的首个飞机交付中心在浙江舟山开工建设。
为了顺应主制造商的需求，一级供应商也在相关国家和地区拓展业务。例如，赛峰集团、泰雷兹集团、霍尼韦尔这样的一级供应商已经先后在西安、苏州、上海、哈尔滨、天津等地设立生产基地。此外，墨西哥正在成为北美供应商的低成本制造中心，在当地开展业务的270多家航空航天公司的出口额超过50亿美元。受北美市场的吸引，欧洲的供应商也开始在墨西哥设立工厂。
在向这些地区扩展业务的同时，一些新的问题也开始出现。首先，当地政府往往会提出补偿贸易方面的要求，使主制造商和一级供应商依托当地的供应链。其次，一些供应商对在新兴市场投入大量资金持谨慎态度。再次，这些供应商在向新兴地区扩展时可能面临更多的技术和质量问题：业务转移上准备不足导致较高的初始报废率，由于供应商层级增加，有出现技术不一致的风险等。
从目前来看，大多数供应商依旧将主要研发业务留在本土进行，只将制造业务进行外包。为了保证标准化生产和产品质量，供应商们会对新兴市场的企业雇员进行标准化培训，培训内容与供应商在本国开展的培训基本相同。一些公司还会派遣一定数量的本国员工到新工厂帮助启动业务，对首批生产件进行监管，以确保产品质量。 一个值得关注的现象是，近年来工资上涨、生产力差异以及运输成本的波动削弱了亚洲的吸引力，一些欧洲供应商如今更倾向于在北非建立制造中心。以摩洛哥为例，其航空产业近幾年增长迅猛。
提升创新能力
几十年来，复合材料的优点已经为人所熟知，但成本低廉的传统材料在一定程度上阻碍了复合材料的大规模应用。从长远来看，民用飞机大量使用复合材料是大势所趋。目前，业界最常见的目标是到2020年民用飞机复合材料的使用率达到50%，飞机重量减轻20%。实际上，空客、波音的新一代飞机已经提前实现了这一目标。空客A350XWB机体结构的53%为复合材料，波音787的这一比例为50%。得益于新一代双通道喷气式客机，预计未来20年对复合材料的需求将增长3倍。
为了抢夺这一市场，供应商们正在加大研发力度。联合技术航空系统公司为了研发复合材料传动轴，在2012年收购了复合材料制造商CTG公司。赛峰集团则在法国伊特维尔投资5000万欧元成立了复合材料中心。该中心集科研、工程和原型机制造于一体，致力于复合材料的系统研发。赛峰集团对该中心设立了三个目标，分别为继续研究创新的复合材料技术，如复合材料制造的3D打印技术；与学术界、研究实验室和专业的新兴公司合作，探索新的研究途径，包括研究耐受更高温度的树脂等；促进这些技术在赛峰集团旗下所有公司的应用。此外，赛峰集团旗下的赫拉克勒斯公司（Herakles）则专门从事热固性复合材料制造。目前，复合材料中心已经与该公司进行合作，为斯奈克玛公司的开式转子发动机叶片、LEAP发动机配件研制提供支持。
复合材料制造成本高一直是困扰业界的难题。在生产量相同的情况下，热固性复合材料的制造成本约是机加铝材的15倍，热塑性复合材料的制造成本则高达75倍。此外，研发、工装的成本也同样高昂。对于飞机主制造商来说，他们显然并不愿意为此买单，因此供应商只得想尽一切办法降低成产成本。
对复合材料供应链进行整合是供应商降低成本的一个常用方法。目前，复合材料的供应链相比其他产品要长得多，从供应链开端到主制造商拿到成品一般要涉及6～7家供应商，每一个环节都会增加总成本。
这样的模式显然不是主制造商愿意见到的。通常情况下，主制造商更青睐与综合性大型供应商合作，乐意与其签订20年以上的长期合同，这也促成美国赫氏公司收购英国Formax、比利时苏威公司收购氰特工业公司等行业内大型并购。并购进一步提升了这些企业在复合材料领域的影响力。从目前来看，赫氏、苏威和日本东丽工业控制了航空航天业树脂加强预浸料复材纤维90%的市场。
除了复合材料之外，电推进系统也是供应商们研发的重点。飞机在地面的电滑行是制造商下一阶段的目标。目前，大多数飞机是利用发动机产生的推力在机场进行滑行，该过程会消耗很多燃油。为此，霍尼韦尔、赛峰等都在开发机载或基于地面的（不用于飞行的）替代性滑行解决方案，向前轮或主轮提供电能，解决电源问题（APU或燃料电池）。航空公司认为，这种电滑行技术能节省轮挡油耗总量的4%，并在维护方面节省开销，预计每架窄体飞机每年总体节余将达到20万美元。
在飞行阶段，主制造商同样希望能够有可替代能源帮助航空公司减少燃油消耗，从而降低运营成本。2013年，空客、西门子和钻石飞机公司三家企业合作，提出了混合动力系统方案。未来，飞机制造商还将继续探求全电力飞机。为此，可能要对整个飞机系统进行重新设计。与此相对应，那些一级供应商需要将自己定位成完整的电气系统供应商，负责从研发到生产的所有工作。例如，赛峰集团从2012年开始就负责巴航工业KC390电气系统的设计，未来这种趋势将在更多飞机型号上得到体现。可见，这种供应商和主制造商之间的角色转换，不仅会重塑航空产业链的整体格局，还将在一定程度上推进行业的不断创新和发展。