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摘 要：以美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）的目标管理理论为指导思想，以SMART原则作为基本原则，以工作分析法、行为锚定等级考核法、定量与定性分析相结合法为主要工作方法的理论指导体系。构建了量化的绩效考核体系，每个考核维度均可评分、计算，面向全部门员工实行了跨专业线条考核。不仅满足公司对部门员工考核排名的要求，实现跨岗位、跨专业线条同维度考评，评级全面、公平、准确，有效激励和约束员工，增强员工危机感与竞争意识，提升员工工作能力。
关键词：员工绩效考核 跨专业 方法 效果
一、定量、定性分析相結合，设定合理绩效指标
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。结合绩效考核的定义，B部门绩效考核分别从员工的工作业绩（工作量、工作效率、工作质量）、工作能力态度和增值考核（知识管理、科技创新与流程规范）、安全管理三部分对员工绩效进行定量、定性全面地考核。
二、解决不同专业岗位在同维度工作考评的难题
1.工作分析。现各室考核差异是因为工作差异，即工作业绩考评标准的差异。为了实现同维度下的考评标准，我们将关注点放在工作业绩上。针对各室员工工作岗位差异、专业性质不同的情况，我们在进行工作分析时，采取存异求同的工作分析法。异，即岗位不同、工作内容不同、工作考评标准不同；同，是法定劳动时间一致，各室工作内容可以分层级，工作可用难易层度区分。
通过上述分析发现可以在劳动定额法即劳动时间定额情况下，通过对各项工作梳理，设计合理的工作考评标准，实现考核维度的统一。
2.业绩指标设置。业绩指标包含工作量，工作质量，工作效率三个指标。工作量，指在考核月员工按照工作计划所处理完成的办公情况。采取劳动时间定额，设定每项工作的标准工时与难度系数采取系数相乘法计算工作量。标准工时，又称单项工作标准处理时长，指该项工作在室内人员平均能力水平下的处理时间， 1为1天，1天按8小时，具体可进行细化分解。标准工时由室经理、专家通过对员工工作观察、记录得出。难度系数，用以表示完成单项工作的难易程度。在工作量一定的情况下，区分工作难度，作为辅助数据，体现不同员工的工作能力。根据工作难易程度设置三个级别， 系数从容易到困难分别为1.0、1.1、1.2。
工作效率，指员工考核月所处理的工作时效性。员工应在计划约定的时间要求内完成工作。若超出要求时间则表示工作效率较低，超出时间越长，效率越低。
工作质量，考察员工的工作产出是否达到工作要求。工作质量采取基准分制，根据评分指导细则，对员工工作质量达成情况进行评分。
三、实践目标管理，建立工作计划考核闭环全流程
新考核体系包含绩效计划、计划执行与监控、考核评价、反馈沟通四个必要环节。
绩效计划：绩效考核建立在目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将A公司和B部门绩效目标进行分解，结合员工岗位职责，由室经理与员工沟通、制定员工日常的业务活动和工作计划。工作计划的制定遵循SMART原则。
计划执行与监控：员工根据制订的工作计划按时、保质、保量完成工作任务。室经理全程追踪计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。部门经理对各室提交的工作计划合理性进行审核，关注工作计划执行情况，必要时对员工进行绩效辅导。
考核评价：工作完成后，按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作绩效进行评价。考核期结束后，通过办公系统对员工的工作业绩、增值考核和安全考核指得分计算处理后，按照月度考核得分由高至低进行排名评级。
反馈沟通：绩效评价完成后，通过系统向员工反馈考核结果。对于考核绩效优秀者与效果较差者，部门经理与室经理共同与其进行绩效反馈。反馈方式采取关键事件法对员工的关键行为和行为结果，如在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件进行面谈，肯定成果、提出问题，完成绩效改进。
四、新考核体系应用效果
1.自行制定部分工作计划，量化考核体系，员工积极性显著提升。通过实行新的员工绩效考核体系，员工可在室经理的指导下、结合自身的实际情况制定个人工作计划，而不再单独由室经理安排，使得员工更容易理解工作的意义和轻重缓急，员工工作的主动性和积极性得到激发。另外，新办法对各项考核指标进行了更为细致的量化，并进行民主沟通，保证了考核体系的客观、公正，减少了主观因素的影响，员工按照量化的考核体系开展工作可得到客观公正的绩效反馈，工作积极性得到显著提升。
2.跨专业线条统一考核，员工竞争意识和危机感增强。新办法不再以室为单位基于人数进行绩效考核，打破各室之间、各专业线条之间的界限，在各室、各专业线条内部员工与员工纵向比较的基础上进行室与室、专业线条与专业线条员工的横向比较，实行全部门员工绩效得分统一排名，员工可以更广泛地参与到全部门的考核当中，考核范围的扩大增加了竞争的激烈程度，使员工的竞争意识和危机感增强。
3.全方位考核有效甄别员工优劣，促进员工能力提升。新办法从工作量、工作效率、工作质量、工作能力、工作态度、知识管理、科技创新、流程规范、信息安全等方面对员工进行全方位的考核，通过各项考核指标的得分找出员工的优势、劣势和个人特征，通过分析员工的优势、劣势，进行针对性的教育培训，为员工的能力提升和职业发展提供了充足的动力。
4.建立了三层联动机制，部门目标得到了贯彻，员工工作得到了有效辅导。新办法建立了部门经理与室经理、室经理与员工、部门经理与员工三层工作辅导与监督、自上而下的一体化联动机制，并贯穿绩效计划、计划执行与监控、考核评价、反馈沟通四个环节。该机制使管理层与员工的沟通交流机会增多，使员工的工作方向与部门的目标趋于一致，进一步加强了部门经理和室经理对员工工作的监控与指导，通过绩效面谈加强了管理层对员工的辅导力度，对表现好的进行鼓励，对表现较差的协助改进，强化了绩效对部门管理的指导作用。
五、结语
通过多样化知识源：内部知识源（比如内部员工研讨会、论证会）、市场知识源（比如同行业企业、合作企业）、专业知识源（比如人力资源专家、书籍），抽取、精选多种先进的理论方法，结合公司和部门实际情况进行加工组合，形成“一个理论、一个原则、三种方法”的理论体系，即以美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）的目标管理理论为指导思想，以SMART原则作为基本原则，以工作分析法、行为锚定等级考核法、定量与定性分析相结合法为主要工作方法的理论指导体系。构建了量化的绩效考核体系，每个考核维度均可评分、计算，面向全部门员工实行了跨专业线条考核，打破各室之间、各专业线条之间的界限，在各室、各专业线条内部员工与员工纵向比较的基础上进行室与室、专业线条与专业线条员工的横向比较，达到考核结果全面、客观、准确的目的。
参考文献：
[1]彼得·德鲁克 管理的实践（2009）.工业出版社.
[2]仇勇、杨瑞. 强制分布法在绩效考核中应用的误区与对策探析.中国人力资源开发.2013.27-32.
[3]罗在康. 工作分析方法在企业人力资源管理中的应用研究.电子科技大学.2008.
关键词：员工绩效考核 跨专业 方法 效果
一、定量、定性分析相結合，设定合理绩效指标
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。结合绩效考核的定义，B部门绩效考核分别从员工的工作业绩（工作量、工作效率、工作质量）、工作能力态度和增值考核（知识管理、科技创新与流程规范）、安全管理三部分对员工绩效进行定量、定性全面地考核。
二、解决不同专业岗位在同维度工作考评的难题
1.工作分析。现各室考核差异是因为工作差异，即工作业绩考评标准的差异。为了实现同维度下的考评标准，我们将关注点放在工作业绩上。针对各室员工工作岗位差异、专业性质不同的情况，我们在进行工作分析时，采取存异求同的工作分析法。异，即岗位不同、工作内容不同、工作考评标准不同；同，是法定劳动时间一致，各室工作内容可以分层级，工作可用难易层度区分。
通过上述分析发现可以在劳动定额法即劳动时间定额情况下，通过对各项工作梳理，设计合理的工作考评标准，实现考核维度的统一。
2.业绩指标设置。业绩指标包含工作量，工作质量，工作效率三个指标。工作量，指在考核月员工按照工作计划所处理完成的办公情况。采取劳动时间定额，设定每项工作的标准工时与难度系数采取系数相乘法计算工作量。标准工时，又称单项工作标准处理时长，指该项工作在室内人员平均能力水平下的处理时间， 1为1天，1天按8小时，具体可进行细化分解。标准工时由室经理、专家通过对员工工作观察、记录得出。难度系数，用以表示完成单项工作的难易程度。在工作量一定的情况下，区分工作难度，作为辅助数据，体现不同员工的工作能力。根据工作难易程度设置三个级别， 系数从容易到困难分别为1.0、1.1、1.2。
工作效率，指员工考核月所处理的工作时效性。员工应在计划约定的时间要求内完成工作。若超出要求时间则表示工作效率较低，超出时间越长，效率越低。
工作质量，考察员工的工作产出是否达到工作要求。工作质量采取基准分制，根据评分指导细则，对员工工作质量达成情况进行评分。
三、实践目标管理，建立工作计划考核闭环全流程
新考核体系包含绩效计划、计划执行与监控、考核评价、反馈沟通四个必要环节。
绩效计划：绩效考核建立在目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将A公司和B部门绩效目标进行分解，结合员工岗位职责，由室经理与员工沟通、制定员工日常的业务活动和工作计划。工作计划的制定遵循SMART原则。
计划执行与监控：员工根据制订的工作计划按时、保质、保量完成工作任务。室经理全程追踪计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。部门经理对各室提交的工作计划合理性进行审核，关注工作计划执行情况，必要时对员工进行绩效辅导。
考核评价：工作完成后，按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作绩效进行评价。考核期结束后，通过办公系统对员工的工作业绩、增值考核和安全考核指得分计算处理后，按照月度考核得分由高至低进行排名评级。
反馈沟通：绩效评价完成后，通过系统向员工反馈考核结果。对于考核绩效优秀者与效果较差者，部门经理与室经理共同与其进行绩效反馈。反馈方式采取关键事件法对员工的关键行为和行为结果，如在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件进行面谈，肯定成果、提出问题，完成绩效改进。
四、新考核体系应用效果
1.自行制定部分工作计划，量化考核体系，员工积极性显著提升。通过实行新的员工绩效考核体系，员工可在室经理的指导下、结合自身的实际情况制定个人工作计划，而不再单独由室经理安排，使得员工更容易理解工作的意义和轻重缓急，员工工作的主动性和积极性得到激发。另外，新办法对各项考核指标进行了更为细致的量化，并进行民主沟通，保证了考核体系的客观、公正，减少了主观因素的影响，员工按照量化的考核体系开展工作可得到客观公正的绩效反馈，工作积极性得到显著提升。
2.跨专业线条统一考核，员工竞争意识和危机感增强。新办法不再以室为单位基于人数进行绩效考核，打破各室之间、各专业线条之间的界限，在各室、各专业线条内部员工与员工纵向比较的基础上进行室与室、专业线条与专业线条员工的横向比较，实行全部门员工绩效得分统一排名，员工可以更广泛地参与到全部门的考核当中，考核范围的扩大增加了竞争的激烈程度，使员工的竞争意识和危机感增强。
3.全方位考核有效甄别员工优劣，促进员工能力提升。新办法从工作量、工作效率、工作质量、工作能力、工作态度、知识管理、科技创新、流程规范、信息安全等方面对员工进行全方位的考核，通过各项考核指标的得分找出员工的优势、劣势和个人特征，通过分析员工的优势、劣势，进行针对性的教育培训，为员工的能力提升和职业发展提供了充足的动力。
4.建立了三层联动机制，部门目标得到了贯彻，员工工作得到了有效辅导。新办法建立了部门经理与室经理、室经理与员工、部门经理与员工三层工作辅导与监督、自上而下的一体化联动机制，并贯穿绩效计划、计划执行与监控、考核评价、反馈沟通四个环节。该机制使管理层与员工的沟通交流机会增多，使员工的工作方向与部门的目标趋于一致，进一步加强了部门经理和室经理对员工工作的监控与指导，通过绩效面谈加强了管理层对员工的辅导力度，对表现好的进行鼓励，对表现较差的协助改进，强化了绩效对部门管理的指导作用。
五、结语
通过多样化知识源：内部知识源（比如内部员工研讨会、论证会）、市场知识源（比如同行业企业、合作企业）、专业知识源（比如人力资源专家、书籍），抽取、精选多种先进的理论方法，结合公司和部门实际情况进行加工组合，形成“一个理论、一个原则、三种方法”的理论体系，即以美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）的目标管理理论为指导思想，以SMART原则作为基本原则，以工作分析法、行为锚定等级考核法、定量与定性分析相结合法为主要工作方法的理论指导体系。构建了量化的绩效考核体系，每个考核维度均可评分、计算，面向全部门员工实行了跨专业线条考核，打破各室之间、各专业线条之间的界限，在各室、各专业线条内部员工与员工纵向比较的基础上进行室与室、专业线条与专业线条员工的横向比较，达到考核结果全面、客观、准确的目的。
参考文献：
[1]彼得·德鲁克 管理的实践（2009）.工业出版社.
[2]仇勇、杨瑞. 强制分布法在绩效考核中应用的误区与对策探析.中国人力资源开发.2013.27-32.
[3]罗在康. 工作分析方法在企业人力资源管理中的应用研究.电子科技大学.2008.