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摘 要： 本文是以Q公司出口泰车这一研发制造项目为研究对象，根据项目进度管理理论对Q公司项目进度计划与实际进度偏差大、缺乏进度控制手段等问题进行研究分析，结合公司项目管理实践以及项目具体实施，最终使泰车研制项目按照计划工期顺利完成，并为以后类似项目的开展提供示范和借鉴作用，有良好的实际指导意义。
关键词： 泰车研制项目；进度计划；进度控制
0 引言
本文通过研究泰车研制项目的项目进度计划与控制，剖析以往机车研制项目进度计划与控制方面的不足及现阶段公司项目进度管理存在的问题，并结合项目管理相关理论，研究一套适合Q公司项目进度计划与控制的方法和思路。
在目前公司的海外机车项目普遍存在不能按合同约定时间交货的情况下，研究项目进度计划的编制和项目进度的控制手段，对保证机车研制项目按期交货具有重要意义。能夠为公司以后各类机车研制项目的实施提供可借鉴的成功范例，具有很好的实际指导意义。
1 Q公司项目进度计划与控制的现状分析
Q公司自2011年开始引入项目管理理念，开始尝试运用项目管理的方法和理念来管理和运作整车项目，并通过引入国际铁路行业标准（IRIS）为契机来制定项目管理体系和流程。
经过近几年的发展，公司已初步已建立了项目管理制度和管理办法，但由于受制于公司的体制和工作流程，在项目进度计划与控制方面仍然存在计划编制不准确、计划控制方式缺乏，过程控制不力，缺乏跟踪等问题，在项目的具体实施过程中未能发挥项目管理的有效作用。
1.1 Q公司项目进度计划与控制存在的主要问题
（1） 尚未形成系统的项目管理体系
（2） 项目进度计划的可执行性差
（3） 项目进度控制不到位
1.2 Q公司项目进度计划与控制存在问题的原因分析
根据项目管理理论，结合Q公司实际现状分析，公司在项目进度计划与控制方面存在问题的产生原因主要有以下几个方面：
（1） 组织机构设置的客观原因，导致公司的项目管理职能设置在制造中心下属的一个虚拟的项目管理部（实体是一个项目管理组）上，造成项目管理无法发挥出其应有的作用。
（2） 项目进度计划制定存在很大缺陷。制定项目计划时往往遵循“倒排”的原则，即机械的从交货期确定的日期往前排定进度计划，以行政命令的手段要求各部门按照计划完成。
（3） 项目进度计划的控制方式缺乏，过程控制不力，缺乏跟踪。
因此，为能保证泰车研制项目的顺利完成，在该项目进度计划与控制方面上需采取新的有效的方法和手段，确保项目完成。
2 泰车研制项目进度计划编制
2013年6月9日，Q公司与泰国Santi公司签订20台内燃机车的采购合同，要求于2014年8月25日完成首批机车的交付。
大型项目的组织结构、作业、资源的分解都是从粗到细、层层细化，其建立和完善是一个动态过程[1]，泰车研制项目的进度计划也是执行的这样一个过程。首先，根据泰车研制项目特点，组建由公司各条线专业人员组成的泰车研制项目团队。其次，根据项目合同要求，结合公司的质量管理体系手册、公司项目管理实施办法，编制项目进度计划。
2.1 项目里程碑计划
根据项目里程碑事件，编制泰车研制项目里程碑计划见表2.1。
2.2 项目工作分解结构
对泰车研制项目进行工作分解的基本思路是以项目的交付物为主导，由粗到细，由上而下一层层进行分解。泰车研制项目的工作分解结构图如图2.1所示。
2.3 项目工作（任务）描述
工作分解结构确定后，需对项目任务进行更具体的定义和描述。工作（任务）的定义和描述是编制项目计划的依据，通过对项目各项任务进行描述，可以使工作人员更清晰的领会项目的各项工作内容。泰车研制项目工作列表见表2.2。
2.4 项目工作责任分配
工作责任分配的依据是工作分解结构图和项目的组织结构图。根据项目管理要求，结合Q公司组织结构、项目涉及的各条线人员和泰车研制项目需要，建立泰车研制项目组织结构，如图2.2所示。
工作责任分配通常以RACI矩阵形式表示。首先，根据泰车研制项目工作分解结构，确定主要工作内容。其次，根据泰国研制机车组织结构确定各项工作的负责人、责任人、被咨询人、被通知人。最后，绘制泰车研制项目RACI矩阵表，如表2.3所示。
2.5 项目工作时间估算
时间和成本估算是WBS编制过程的产物，在明确了完成项目所需的工作又有相应的负责人之后，就可以估计出实际工作时间和日历时间。目前，明确将不确定性纳入时间估算的较为成熟的方法是三个时间估计法。三个时间估计法所估算的工作时间取决于乐观时间t0、悲观时间tp、正常时间tm，它涉及如下的加权平均计算：
期望时间t=（t0 + 4tm + tp）/6
运用三个时间估计法对泰车研制项目中每项活动的持续时间进行估计，更客观合理的给出了活动周期，从而对后期的项目进度计划的改进奠定了基础。表2.4为泰车研制项目工作时间、先后关系表。
2.6 项目进度计划及甘特图
在上述工作完成之后，根据泰车研制项目的工作分解结构图、工作时间、先后关系等信息，利用Microsoft Project软件，编制出该项目带有逻辑关系的甘特图，如图2.3所示。
2.7 项目网络图及关键路径
为了能够显示各项活动之间的相互依赖关系，还需绘制项目的网络图。在编制项目进度计划时，考虑项目工作包之间的逻辑关系，并绘制网络图，找出关键路径。通过使用关键路径的方法来提高控制项目进度的效率。关键路径上的任务是关键任务，其中任何一个任务的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。如图2.4为泰车研制项目网路图。 由此，可确定泰车研制项目的关键路径为：
A—B-C-D-E-F-H-I-J-K-f-h-i-j-m-n-o-p-q-r-s-t
项目总工期为305个工作日，自2013年6月25日开始至2014年8月25日结束，与项目合同的工期要求一致。
3 泰车研制项目进度控制过程
进度控制的重点在于严格控制项目进程，那么如何将项目进程按照既定计划进行控制，是项目进度控制的关键所在。项目进度控制通常来说包括加强事前、事中和事后控制三个不同的阶段，从而达到有效地进行进度计划管理[2]。
3.1 泰车研制项目进度计划实施前的控制
泰车研制项目涉及部门多、工期长、人员构成较复杂，按照公司现有组织机构，要全面的管理整个项目难度非常大。为能对项目进度过程实施较好的控制，必须在项目实施前做好统一规划。
本项目主要采取成立跨部门的组织机构进行集中管理与协调，建立项目进度控制流程保证项目成员有法可依，建立异常信息反馈与变更流程保证信息能够及时传递、适时更新项目进度计划等措施来保证项目进度计划得到有效控制。图3.1为泰车项目进度控制流程图。
3.2 泰车研制项目实施过程中的控制
泰车研制项目实施过程中的进度控制主要工作：
（1）强化进度数据的收集。通过制定项目例会制度实现强化进度数据的收集工作。
（2）加强泰车进度动态监控。对项目的进展情况进行日常的和定期的监控，并在模拟生产线管理平台上填写相关信息。
（3）强化关键环节管控。项目团队随时关注项目进度，跟踪项目的最新进展情况，确保关键路径上的任务按节点完成。
（4）加强沟通管理，提高信息沟通效率。为解决项目沟通瓶颈，在泰车项目上除了项目例会传递信息、现场监控、现场管理者信息反馈等手段以外，项目组还利用新兴的网络媒体，通过建立微信群的方式进行实时的信息反馈，在第一时间将信息传递到项目组各成员，大大提高了沟通效率。另，根据已经确定的流程与方法对泰车研制项目进行进度跟踪与控制，以跟踪甘特图和进度控制报告的形式输出进度偏差，从而制定进度计划的调整方案，确保了泰车项目的按期交付。
4 实施保障措施
4.1 追根溯源，加强管理制度建设
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。而项目管理理论认为，所有活动设计的目的是为项目管理带来一致性、结构性、责任制和改进[3]。在泰车研制项目实施后期，为满足项目管理发展的要求，結合泰车研制项目实施过程中的问题，公司将制造中心下属的项目管理部，修改为项目管理中心，并将以前制定生产计划的制造部合并到项目管理中心，形成项目管理中心统一协调指挥的组织运作模式。同时，项目管理中心的管理级别得到了全面的提升，能够比较顺畅的协调公司内部各部门之间关系，在职能型组织机构的模式中创新的建立了新型项目管理模式。
4.2 建立有效的信息管理系统
得益于公司在2013年底研发成功的模拟生产线系统，该系统在泰车研制项目上做了第一次成功的尝试。项目组也可以借助新的网络平台，例如建立包括所有项目成员的微信群或QQ群，打造更加顺畅的信息沟通平台，打破时空的限制，及时与各方沟通，满足项目需要。
4.3 加强人力资源培训
公司要正确认识到项目管理在海内外机车研制项目中的重要作用，树立项目管理培训是长期投资的理念，根据项目管理专业知识体系，结合公司员工职业生涯的不同阶段，给予员工合适的培训机会。
5 结语
本文在泰车研制项目项目进度计划的编制与项目进度控制中运用的方法和工具，不仅保证了泰车研制项目的顺利完成，对公司类似的机车研制项目也具有良好的指导和借鉴意义。
主要结论有以下两点：
（1） 项目进度计划是项目在实施过程中进度控制和进度管理的依据，如何准确的制定项目进度计划是整个项目成功的关键。在制定项目进度计划时，应该切实的运用项目进度管理的方法和工具，利用WBS、三个时间估计法、关键路径法、甘特图、网络图等确保项目进度计划的合理性和可执行性。
（2） 项目进度的控制过程是项目管理的关键工作，在项目实施过程中必须不断掌握计划的执行情况，将实际情况与计划进行比较分析，并更新项目进度计划，确保目标的实现。在对项目进度进行控制时，不仅要进行日常监测、定期的监测，还要以跟踪甘特图和进度控制报告的形式输出进度偏差，进而制定进度计划的调整方案，使得最终结果满足目标要求。
参考文献
[1] 祁神军，丁烈云，骆汉宾.大型施工项目精准进度计划与控制研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2008，40（3）.
[2] 赵墨.国际工程总承包项目的进度计划与控制[J].管理学家，2014，（9）.
[3] Gray/Larson.项目管理[M].郝金星，袁胜南，徐涛等译.北京：人民邮电出版社，2013.7.
关键词： 泰车研制项目；进度计划；进度控制
0 引言
本文通过研究泰车研制项目的项目进度计划与控制，剖析以往机车研制项目进度计划与控制方面的不足及现阶段公司项目进度管理存在的问题，并结合项目管理相关理论，研究一套适合Q公司项目进度计划与控制的方法和思路。
在目前公司的海外机车项目普遍存在不能按合同约定时间交货的情况下，研究项目进度计划的编制和项目进度的控制手段，对保证机车研制项目按期交货具有重要意义。能夠为公司以后各类机车研制项目的实施提供可借鉴的成功范例，具有很好的实际指导意义。
1 Q公司项目进度计划与控制的现状分析
Q公司自2011年开始引入项目管理理念，开始尝试运用项目管理的方法和理念来管理和运作整车项目，并通过引入国际铁路行业标准（IRIS）为契机来制定项目管理体系和流程。
经过近几年的发展，公司已初步已建立了项目管理制度和管理办法，但由于受制于公司的体制和工作流程，在项目进度计划与控制方面仍然存在计划编制不准确、计划控制方式缺乏，过程控制不力，缺乏跟踪等问题，在项目的具体实施过程中未能发挥项目管理的有效作用。
1.1 Q公司项目进度计划与控制存在的主要问题
（1） 尚未形成系统的项目管理体系
（2） 项目进度计划的可执行性差
（3） 项目进度控制不到位
1.2 Q公司项目进度计划与控制存在问题的原因分析
根据项目管理理论，结合Q公司实际现状分析，公司在项目进度计划与控制方面存在问题的产生原因主要有以下几个方面：
（1） 组织机构设置的客观原因，导致公司的项目管理职能设置在制造中心下属的一个虚拟的项目管理部（实体是一个项目管理组）上，造成项目管理无法发挥出其应有的作用。
（2） 项目进度计划制定存在很大缺陷。制定项目计划时往往遵循“倒排”的原则，即机械的从交货期确定的日期往前排定进度计划，以行政命令的手段要求各部门按照计划完成。
（3） 项目进度计划的控制方式缺乏，过程控制不力，缺乏跟踪。
因此，为能保证泰车研制项目的顺利完成，在该项目进度计划与控制方面上需采取新的有效的方法和手段，确保项目完成。
2 泰车研制项目进度计划编制
2013年6月9日，Q公司与泰国Santi公司签订20台内燃机车的采购合同，要求于2014年8月25日完成首批机车的交付。
大型项目的组织结构、作业、资源的分解都是从粗到细、层层细化，其建立和完善是一个动态过程[1]，泰车研制项目的进度计划也是执行的这样一个过程。首先，根据泰车研制项目特点，组建由公司各条线专业人员组成的泰车研制项目团队。其次，根据项目合同要求，结合公司的质量管理体系手册、公司项目管理实施办法，编制项目进度计划。
2.1 项目里程碑计划
根据项目里程碑事件，编制泰车研制项目里程碑计划见表2.1。
2.2 项目工作分解结构
对泰车研制项目进行工作分解的基本思路是以项目的交付物为主导，由粗到细，由上而下一层层进行分解。泰车研制项目的工作分解结构图如图2.1所示。
2.3 项目工作（任务）描述
工作分解结构确定后，需对项目任务进行更具体的定义和描述。工作（任务）的定义和描述是编制项目计划的依据，通过对项目各项任务进行描述，可以使工作人员更清晰的领会项目的各项工作内容。泰车研制项目工作列表见表2.2。
2.4 项目工作责任分配
工作责任分配的依据是工作分解结构图和项目的组织结构图。根据项目管理要求，结合Q公司组织结构、项目涉及的各条线人员和泰车研制项目需要，建立泰车研制项目组织结构，如图2.2所示。
工作责任分配通常以RACI矩阵形式表示。首先，根据泰车研制项目工作分解结构，确定主要工作内容。其次，根据泰国研制机车组织结构确定各项工作的负责人、责任人、被咨询人、被通知人。最后，绘制泰车研制项目RACI矩阵表，如表2.3所示。
2.5 项目工作时间估算
时间和成本估算是WBS编制过程的产物，在明确了完成项目所需的工作又有相应的负责人之后，就可以估计出实际工作时间和日历时间。目前，明确将不确定性纳入时间估算的较为成熟的方法是三个时间估计法。三个时间估计法所估算的工作时间取决于乐观时间t0、悲观时间tp、正常时间tm，它涉及如下的加权平均计算：
期望时间t=（t0 + 4tm + tp）/6
运用三个时间估计法对泰车研制项目中每项活动的持续时间进行估计，更客观合理的给出了活动周期，从而对后期的项目进度计划的改进奠定了基础。表2.4为泰车研制项目工作时间、先后关系表。
2.6 项目进度计划及甘特图
在上述工作完成之后，根据泰车研制项目的工作分解结构图、工作时间、先后关系等信息，利用Microsoft Project软件，编制出该项目带有逻辑关系的甘特图，如图2.3所示。
2.7 项目网络图及关键路径
为了能够显示各项活动之间的相互依赖关系，还需绘制项目的网络图。在编制项目进度计划时，考虑项目工作包之间的逻辑关系，并绘制网络图，找出关键路径。通过使用关键路径的方法来提高控制项目进度的效率。关键路径上的任务是关键任务，其中任何一个任务的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。如图2.4为泰车研制项目网路图。 由此，可确定泰车研制项目的关键路径为：
A—B-C-D-E-F-H-I-J-K-f-h-i-j-m-n-o-p-q-r-s-t
项目总工期为305个工作日，自2013年6月25日开始至2014年8月25日结束，与项目合同的工期要求一致。
3 泰车研制项目进度控制过程
进度控制的重点在于严格控制项目进程，那么如何将项目进程按照既定计划进行控制，是项目进度控制的关键所在。项目进度控制通常来说包括加强事前、事中和事后控制三个不同的阶段，从而达到有效地进行进度计划管理[2]。
3.1 泰车研制项目进度计划实施前的控制
泰车研制项目涉及部门多、工期长、人员构成较复杂，按照公司现有组织机构，要全面的管理整个项目难度非常大。为能对项目进度过程实施较好的控制，必须在项目实施前做好统一规划。
本项目主要采取成立跨部门的组织机构进行集中管理与协调，建立项目进度控制流程保证项目成员有法可依，建立异常信息反馈与变更流程保证信息能够及时传递、适时更新项目进度计划等措施来保证项目进度计划得到有效控制。图3.1为泰车项目进度控制流程图。
3.2 泰车研制项目实施过程中的控制
泰车研制项目实施过程中的进度控制主要工作：
（1）强化进度数据的收集。通过制定项目例会制度实现强化进度数据的收集工作。
（2）加强泰车进度动态监控。对项目的进展情况进行日常的和定期的监控，并在模拟生产线管理平台上填写相关信息。
（3）强化关键环节管控。项目团队随时关注项目进度，跟踪项目的最新进展情况，确保关键路径上的任务按节点完成。
（4）加强沟通管理，提高信息沟通效率。为解决项目沟通瓶颈，在泰车项目上除了项目例会传递信息、现场监控、现场管理者信息反馈等手段以外，项目组还利用新兴的网络媒体，通过建立微信群的方式进行实时的信息反馈，在第一时间将信息传递到项目组各成员，大大提高了沟通效率。另，根据已经确定的流程与方法对泰车研制项目进行进度跟踪与控制，以跟踪甘特图和进度控制报告的形式输出进度偏差，从而制定进度计划的调整方案，确保了泰车项目的按期交付。
4 实施保障措施
4.1 追根溯源，加强管理制度建设
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。而项目管理理论认为，所有活动设计的目的是为项目管理带来一致性、结构性、责任制和改进[3]。在泰车研制项目实施后期，为满足项目管理发展的要求，結合泰车研制项目实施过程中的问题，公司将制造中心下属的项目管理部，修改为项目管理中心，并将以前制定生产计划的制造部合并到项目管理中心，形成项目管理中心统一协调指挥的组织运作模式。同时，项目管理中心的管理级别得到了全面的提升，能够比较顺畅的协调公司内部各部门之间关系，在职能型组织机构的模式中创新的建立了新型项目管理模式。
4.2 建立有效的信息管理系统
得益于公司在2013年底研发成功的模拟生产线系统，该系统在泰车研制项目上做了第一次成功的尝试。项目组也可以借助新的网络平台，例如建立包括所有项目成员的微信群或QQ群，打造更加顺畅的信息沟通平台，打破时空的限制，及时与各方沟通，满足项目需要。
4.3 加强人力资源培训
公司要正确认识到项目管理在海内外机车研制项目中的重要作用，树立项目管理培训是长期投资的理念，根据项目管理专业知识体系，结合公司员工职业生涯的不同阶段，给予员工合适的培训机会。
5 结语
本文在泰车研制项目项目进度计划的编制与项目进度控制中运用的方法和工具，不仅保证了泰车研制项目的顺利完成，对公司类似的机车研制项目也具有良好的指导和借鉴意义。
主要结论有以下两点：
（1） 项目进度计划是项目在实施过程中进度控制和进度管理的依据，如何准确的制定项目进度计划是整个项目成功的关键。在制定项目进度计划时，应该切实的运用项目进度管理的方法和工具，利用WBS、三个时间估计法、关键路径法、甘特图、网络图等确保项目进度计划的合理性和可执行性。
（2） 项目进度的控制过程是项目管理的关键工作，在项目实施过程中必须不断掌握计划的执行情况，将实际情况与计划进行比较分析，并更新项目进度计划，确保目标的实现。在对项目进度进行控制时，不仅要进行日常监测、定期的监测，还要以跟踪甘特图和进度控制报告的形式输出进度偏差，进而制定进度计划的调整方案，使得最终结果满足目标要求。
参考文献
[1] 祁神军，丁烈云，骆汉宾.大型施工项目精准进度计划与控制研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2008，40（3）.
[2] 赵墨.国际工程总承包项目的进度计划与控制[J].管理学家，2014，（9）.
[3] Gray/Larson.项目管理[M].郝金星，袁胜南，徐涛等译.北京：人民邮电出版社，2013.7.