从一名成功的商业领袖向一名民营企业家的领教转变的过程中，刘小稚最强调是居安思危与临场应变。在领教工坊，她搭建起了“精密制造私董会”小组。她是中国海归汽车圈的名人，国际人脉广。她对国产汽车曾有过这样的评价：“中国的汽车产品大多是Me Too产品，你有我也有，很多车型最后都成为四不像。以单纯的模仿冒充创新，绝不会有任何前景。”
　　在她看来，中国企业难以蜕变的关键在于缺乏长期规划，而突破关键还是落到企业家的眼光和素养上面。她说：“每天都不忘记要爬到最高的山顶，你只有走到最高的山顶才能看到悬崖在哪里，陷阱在哪里。你才能够避免跳进去。”

从商业领袖到领教

　　刘小稚欣赏稻盛和夫这样深谋远虑，能帮助企业转危为安的企业家。京瓷一路走来，先后跨过70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本经济危机、2000年代IT泡沫破裂危机以及2008年金融危机，期间没有一次年度亏损。“他们靠的就是战略和进取，很早就已经在考虑下一个200年，绝不会只盯着现在。”刘小稚说。而她自身就是一位强调应变能力的商业领袖。
　　2001年，她在台湾通用公司担任总裁。那年9月，台风纳莉造成台湾北部严重水患，多地单日降雨量刷新历史纪录，导致整个城市都被水淹了，工厂、学校、机关全部停摆。近亿元台币付诸东流，但丝毫没能撼动刘小稚与客户共患难的决心。
　　刘小稚认为，不可抗的危机会使现金流急剧恶化，进而让员工担心未来。“有些企业往往先裁员、减薪，来降低运营成本，却导致劳资双方随即紧张对立。”越是紧要关头，越是建设企业文化的机遇。企业应该把握良机，再造内部人际关系，真正做到“经营者与员工互相帮助、互相扶持”，让员工愿意与企业一起扛。“要想得到员工体谅，就必须让员工感受到企业的关怀，也必须让员工看到，领导团队对客户、对社会的承诺。”
　　这样的追求也带到了她在领教工坊的小组中，成为领教后，刘小稚笑称自己变得“爱管闲事”，尤其是面对那些已经深处红海的企业，心里会暗暗着急：“他们五年、十年后会往哪里发展，如果他们现在不动就来不及了。”
　　刘小稚举了博格华纳的例子。主做涡轮增压的博格华纳，拥有全球第一的技术，利润空间高，一直都是行业头部企业。可是这家公司却在10年前就开始考虑，如果内燃机没有了，谁还要涡轮增压？于是他们很早就开始布局电动化的发展，用红海里得到的高利润，通过一步步并购买新技术去建立另一个蓝海。今天的博格华纳已经从红海里走出了50%。这个过程需要时间积累，但更需要战略眼光和规划，刘小稚想做的就是把居安思危的思维方式传递给她所接触的年轻企业家。

管理就是永远的蓝海

　　任何管理文化的塑造都不是一蹴而就的，但只要有人的地方就有管理优化的空间。“在我们的企业家里面仍然存在着很多中国式的问题，比方说集权，家里的人参与管理；比方说没有战略目标，也没有创业方向，就来打一个打一个，执行力虽然很强，但是没有创新的能力。”
　　以沟通这个永恒的难题为例，在企业和企业之间、企业各部门之间，当一个人同时要跟十个人在一起工作的时候，交流的成本可能不是10的10倍，是10的10次方倍。因为过程当中会产生很多失真，经过层层传导，有可能完全与最初的意图背道而驰。
　　无疑，每个创业到一定规模的企业都有自己成熟的世界观和价值观，创始人也大都是自信的输出者。但这也恰恰是他们提升自己的盲区。刘小稚说，在领教工坊，听比说更重要。“中国的民营企业家有一点要非常需要改善，那就是聆听。纵观全球，管理最好的公司和最强的管理者一定花了大量时间精力去聆听反馈，去听团队的看法，去听不同的建议，甚至去听别的公司的建议。”

刘小稚说，在自己过去十年的辅导经历中，从十亿走到百亿的企业非常多，第一要看准方向，找到正确产品，这个是容易得到的。但很重要的一点是团队能不能跟上，这就需要未雨绸缪。

　　同样重要的还有激励，但激励不单单是给钱。激励不能凭老板的一手决定，需要建立一个激励的政策。“我们很多民营企业家没有想到，如果你这个企业在当地是老百姓最喜欢的企业，那么你就不用担心找不到人对吧？”
　　对于过去二三十年快速发展的民营企业来说，高增速往往会掩盖深层次的管理問题。刘小稚以她组中的一家企业为例。这家技术型出口企业从创立之初就一帆风顺，发展速度非常快，创始人非常重视技术，导致管理风格一直比较放任。在这家企业开过私董会后，各位组员都意识到了这家企业巨大的管理提升潜力，刘小稚形容为“满地都是金矿”。几轮的互动下来，创始人有了明显的变化，经常主动谈起成本控制。
　　临场应变需要手感，一个只看书本、懂理论的人，绝对不会了解到现场有多少东西是可以改变公司的未来，因为没有在现场感受过选择，就不知道什么样的偶然可以创造奇迹。所以领教工坊并不传授知识，也不提倡全能型领袖，因为这样的人不存在，能做的只是去发现他自己是什么样的人，在哪方面需要补充。

方法论升级

　　作为一名长期从事企业管理辅导的“老将”，刘小稚来到领教工坊后，迅速适应了私董会的新模式。
　　以前做一对一咨询的时候，关注的问题非常聚焦，“比如对一项新技术要不要投这么多钱，那么我就会针对具体问题做大量的分析工作，然后就跟企业家坐下来谈，这个技术有什么好处，有什么坏处？风险在哪里？如果我们投了会有多少增长？”
　　从一对一到一对多，激发企业家潜能的效果加倍了。刘小稚把领教工坊的模式比作一同挖井：大家都准备要挖井，每个人都买了最好的设备，挖到底下以后，大家见到的其实是同一个水源。其实可以把资源放在一起，能以更少的时间和更小的资源完成挖井工作，等见到水源以后，再各显神通。 　　交流氛围如何构建？关键在于如何打开民营企业家的内心，在于这些企业家的心胸是不是开放的。用刘小稚的话说，“私董会的效果取决于你的小组的这些成员，他们对于市场，对于产品，对于人的管理，他们是不是在一个逐步上升的过程”。
　　领教工坊的组员企业家本身都是非常优秀的个体，组内的企业家多是70后创一代，有着成熟的商业世界观。但更重要的是优秀的个体能不能创造出一个优秀的企业，带领出一批优秀的个体。“我们在培养培训师，因为一个CEO也是个培训师，一个CEO如果自己觉得他就是一个大老板，一般这样的公司都做不大。”刘小稚说，在自己过去十年的辅导经历中，从十亿走到百亿的企业非常多，第一要看准方向，找到正确产品，这个是容易得到的。但很重要的一点是团队能不能跟上，这就需要未雨绸缪。
　　“我在这里也是组员，我的身份是导师、朋友、教练、顾问各种角色融为一体。”这种角色的转换对于领教自身也意义非凡，一会儿要是聆听者，一会儿要是批评者，一会儿要做长者，一会儿要做“牧师”。这个过程中时刻伴随着教学相长，互相学习。
　　领教不仅需要见多识广，并且还要“放下自我”。如果领教们以为自己是来当老师的，恐怕很快就会失望。因为真正的老师是灵魂的工程师，领教最重要的品质是随机应变，不仅要做灵魂的工程师，可能有时还是保姆，有的时候尽管企业规模不小了，比如营业额做到了3亿-5亿，但是接触下来发现管理方式还和最初的没什么不同，这时候要有耐心，“去摇一摇，把他摇醒”。
　　一个人经常自我感觉良好并不是错误的。当人有了进步做好了，一定要有自我感觉好的时候，但在一个企业里面，没有时间让你感觉到好，只有不断地往前走，当你感觉到你好的时候，你就停止了，你的竞争者就上来了。“很遗憾，选择做企业，选择做企业家，就意味着要为这个社会付出，不付出怎么可以能够成功？”刘小稚说。
　　一方面，一群有追求的企业家聚在一起能够相互照镜子，让他们可以感受到还有比自己更牛的，也有比自己更惨的，他可以在这个过程当中找到知音，在这个过程当中找到继续往前走的动力。在刘小稚的组中，甚至有一个组员说他不准备干了，但是现在又开始积极做起来了，因为他说小稚老师都可以，还要往下做20年，他为什么不做下去呢？

刘小稚希望以后某一个汽车城里起码中国企业占一半，或者说，有几十个中国的民营企业在德国生根开花，让人们看到中国的产品具有世界竞争力。这才是大家共同的奋斗目标：百年老店。

　　但另一方面，诚挚地投入的另一面是冷峻地判断。“冰冻三尺非一日之寒。如果一个企业家希望在短短的几次私董会里就有所改变，参加个两三年就见到成效，那这种想法也是比较幼稚的。”没有人有神奇的魔法可以化腐朽为神奇，企业解决问题最终只能靠企业家自己。

世界观重塑

　　如今，中国的民营制造业处在一个很尴尬的位置。如果没有匠人精神，再过30年仍然是西门子，仍然是博世，没有中国企业。所以中国的制造业是堪忧的。虽然大，但不强，而中国的民营企业是我们中国实体经济最重要的一块。他们如果做好了就有希望，这是刘小稚加入领教工坊的初心。
　　刘小稚在领教工坊讲述“如何打造中国制造的百年企业”时曾提到，国内民营企业为国家提供了80%以上的城镇劳动力就业，但平均寿命不到三年，“更替速度非常快，成本非常高，抗压能力非常差，经验根本无法传承”。
　　如何破局？不同企业的条件虽然千差万别，但刘小稚相信有一些基本准则是共通的：首先要设立愿景，想清楚要走到哪里去；其次要搭团队，把实现愿景的组织建立起来；第三，你要让所有的组织里面的人知道，要学到什么。这是个工作量巨大的过程，但是如果把它细分了以后，它仍然是一步一步可以做到的。
　　任何一个复杂的过程都由简单组成，为什么领教工坊更可能促成这种可能性？在领教工坊的私董会中，不是从成功的企业上学得最多，实际上是从失败当中学得最多。
　　“德国有那么多的民营企业，深入参与中国市场的也有一两千家，这其中很多企业在中国的业务占比很高，可是你到德国去，你能找到哪几个中国企业在德国？所以为什么我们现在不能够停止开放，我们不能够停止继续发展，中国的企业必须要做强，不是只做大，因为我们还差得太远了。”
　　發展的前景是什么？刘小稚希望以后某一个汽车城里起码中国企业占一半，或者说，有几十个中国的民营企业在德国生根开花，让人们看到中国的产品具有世界竞争力。这才是大家共同的奋斗目标：百年老店。
　　种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。中国的民营企业道阻且长，中国的民营企业家任重道远。