笔者一直在研究品牌发展的轨迹，以及如何“多、快、好、省”地建设品牌，到最终成功转化为资本需要的money。最近专访了部分品牌运营商和行业专家，从与他们的交流中感悟颇多。要想将品牌转化，形成一个良好的道具，是需要经过几个阶段的。
　　要将品牌走远，是场拉力赛，在你觉得自己体力、耐力、心理承受力都有优势的时候，可以一搏。当然，在征途中，记得品牌打造的“三思”原则，弯路就会少。
　　
　　思进
　　
　　身处酒涡中，要突出自己的核心优势，突出比较竞争力，思进是前提。
　　在无所不用其极的品牌再造运动中，如何迅速使自己的商标知名度朝品牌方向提升，这是个很关键的课题。只有找准了自己的USP（独特销售主张）后，通过整合一切可利用资源，在“借”字上狠下功夫，为自己的品牌穿上或华丽、或古典、或民族的服装，尽快在众多的酒产品中脱颖而出，方能赢得通路和终端的买单先机，由此也才可以赢得外行或国际资本的青睐。
　　每个品牌的定位不一样，资本的构成不同，合作模式的差异，注定了“借”的方式也不一样。比如，同样为OEM，那么在五粮液或是茅台还是在其他名酒厂进行贴牌，借助的力量都是不尽相同的。同样作为五粮液贴牌产品，行动的步伐也不同，彼此是有很大差异的。金六福模式：成长初期依托强大的资本实力新华联集团的介入，十年磨一剑终有今天的效果；王者风范的模式：借鉴金剑南的推广手法，从第一笔款的全力投入，到后面的海陆空全上，媒体组合传播大肆烧钱成为了又一个神话。国壮酒的模式：标准群体细分的一个产品，无论是看它的大众传播还是终端攻略，都是沿袭了品牌自身的定位在走，踏踏实实去做了，尽管这两年并未见其有惊天动地之举，也没在传统终端看见多少产品陈列，而国壮的量是年年稳中有升。除了传统的部分可以局部克隆外，照搬某品牌的成功经验基本就是死路一条。
　　
　　思退
　　
　　“行军先把败路找。”这是句古话，用在品牌作为道具的打造过程中，它更是关键的一环。“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战：不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”这副联语尽管讲的是诸葛亮治国和作战的指导思想，可用在酒类品牌的管理上，意义同样十分深刻。
　　思退的目的不是说让产品从世人眼中消失，而是在品牌共生的运动中，发现苗头不对的时候如何“换装”，就像美女们着装一样的道理。当年的秦池事件、保肝论等就是厂家运营的例证。对于OEM来讲，我们常说的常见的一两年喝倒一个牌子就是明证。他们的症结在哪里？就是在一个“退”上，因为他们不知道如何退。习惯了轰轰烈烈地圈，注定了偃旗息鼓地死。苦了投资人、苦了通路伙伴。
　　湖南一名酒产品，十多年前风靡大江南北，很是风光。跨世纪后，因多种原因，产品销售量锐减。经过反思后，觉得还是不能照过去的全国市场一起做，于是退求其次，主攻湖南本地市场，在各地市县进行深度分销，结果取得了非常明显的效果，总体销售量并不比做全国市场差多少。此厚积薄发的举措，也为该品牌将来重新占领全国市场奠定了坚实的基础。
　　笔者一直坚持的就是“资本功利说”，任你给资本罩什么外衣，其实质都是一样的，就是趋利，只是分为责任型和非责任型而已。
　　在思退的过程中，大的名酒企业，是否可以资源整合考虑国际市场？地产酒能否坚持深度的渠道或者终端下沉？新兴的OEM是否重新进行新的营销组合？……
　　
　　思变
　　
　　穷则思变，变则通，通则达，变是根本。不管产品运作到什么程度，变都是一直持续恒定地追随着。
　　传统的白酒香型划分只有酱、浓、清、兼等，到今天的13大类香型的并存，也是变的结果。同为浓香型的泸州老窖、五粮液、水井坊等，它们的香型也不是都一致的，都有变化。老窖就属于浓香中的回香型，五粮液属于浓香中的喷香型，而水井坊是浓香中的轻浓香型。正是因为变，才有那么好的市场效果。
　　另外，我们还可以看到，很多酒厂面对市场的诱惑，有的时候已经背离了主业，最早的董酒就是一个很好的例子。本来，中国酒业中属于国家秘密的就是董香型，而面对白酒80%是浓香的时候，于是开始做浓香，兼香流行立即兼香，到后来自己究竟该什么香也给忘记了。好在，如今的董酒已经走出这个误区了。
　　尤其是对大多不是骆驼型的酒品牌来讲，唯有思变才能增强他们的抗风险能力。而骆驼型品牌如不思变，结局将是“各领风骚三五年”的明证。
　　品牌的打造是个长期的过程，不是一朝一夕可以完成的。说品牌是资本忽悠的道具，为的是善意提醒我们，在营销过程中睁大眼睛，剥开层层迷雾，根据自身的特色、优势合理推动，同时，“三思”后能在有责任的情况下迅速打包，实现资本的裂变然后克隆！
　　进退自如，张弛有度，把道具做活，自有源头资本来。