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【摘要】文章分析了云南省烟草业同行业整合的制约性因素及所面临的问题，提出改革现行财税体制是关键问题，并要注意防范“大企业病”，在品牌整合、技术整合、人力资源整合、文化整合方面进行了探讨，并对其发展提出了具体建议。
【关键词】云南省；烟草业；重组整合；并购
【中图分类号】F407【文献标识】A
【文章编号】1671－5969（2007）06－0063-03
目前，全国各行业都在进行不同程度的并购整合，为企业自身注入新鲜的活力以提高企业在国内和国外的竞争力，烟草业的并购整合行动也在全国范围内紧锣密鼓地开展起来。云南省作为全国最大的烟草生产省，在全国的经济发展中起着举足轻重的作用。随着行业重组整合的快速推进，云南烟草企业规模也在不断扩大，如何重组整合以及加强重组整合之后的整合工作，有效防范“大企业病”，是云南烟草当前和未来一个时期面临的一项现实而紧迫的任务。本文基于云南烟草业的研究，对云南省烟草业重组整合进行初步探讨。
一、云南省烟草业重组整合的意义
（一）应对国际烟草业挑战的需要
据统计，截至2002年年底，中国共有烟草工业企业123家，其年产量10万箱以下的小烟厂比重占1/4强，而年产量超过100万箱的仅4家，与国外烟草公司相比差距很大。见下表：
中国全年总销售收入和利润还比不上一个菲利浦·莫里斯公司。鉴于以上原因，云南烟草行业在今后一个时期要大力推行企业重组整合，培育具有国际竞争力的大企业集团。
（二）解决“散、小、低”问题的关键所在
所谓“散”是指全国卷烟厂过多，市场集中度低，全国现有卷烟厂185家，但年产量在30万箱以上的卷烟厂仅为30多家，全国69家主要卷烟厂的平均产量仅为10万箱，我国烟草市场的4厂商指数仅为16％，中国第一品牌“红塔山”的市场集中度是2％，仅世界第一品牌“万宝路”的市场集中度61％的1/30。世界烟草业的发展经验证明，只有最大的烟草企业，才具有强大的市场竞争力。所谓“小”是指企业规模过小，形不成规模经营，我国年产量在50万箱以上的卷烟厂只有14家，许多小烟厂的年产量在2－3万箱。中国最大的卷烟厂——玉溪卷烟厂的年产量在200万箱左右。而世界最大的卷烟企业美国莫里斯公司年产量是1889万箱。所谓“低”就是管理水平比较低，科技水平比较低。随着跨国烟草公司加大对中国烟草业的投资，我国烟草市场的竞争力更加激烈，国内烟草企业面临着更大的竞争压力；而目前烟草业的现状很难适应未来的国际竞争，迫切要求对国内烟草企业进行重新整合，通过兼并与重组方式扩大烟草企业的生产规模，增强企业的市场竞争能力。因此，未来几年烟草业的兼并重组将成为我国烟草业发展的必然选择。
二、云南省煙草业重组整合的基本历程
三、云南烟草业重组整合的制约性因素
（一）现行财税体制的制度性梗阻
由于1994年财税体制改革是以维护地方1993年既得利益为前提的分税制，也就是说烟草消费税收入中居于财税体制改革前地方收入基数的部分还是要返还给地方财政的，这就意味着卷烟消费税与地方实际可支配财力有着十分紧密的联系，而且这种联系与地区内卷烟生产量高度相关。同时，由于卷烟消费税是由生产企业根据国家税务部门核定的计税基价来计交税款，其所交税金的多少又主要取决于每一卷烟牌号核定计税基价的高低和适用税率的档次。因此卷烟企业在当地缴纳税收，为当地提供就业机会，地方政府能够通过干预保证本级政府的税收，相反，如果本地卷烟企业被外地企业兼并或者关闭，当地政府的税收会受到明显的冲击，当地政府当然会选择不遗余力地反对。因此，地方政府妨碍了烟草业的产业组织优化，不能实现激励相容；从而使得烟草业的重组整合目标无法落实到位。
（二）“大企业病”风险
烟草行业重组整合的结果，必然导致烟草企业规模的不断扩张，从而产生一批大型企业，而随着企业规模的扩张和多点生产的形成，企业也面临着患上“大企业病”的可能。其中的主要隐患有：企业组织架构和业务流程不合理，决策程序复杂，管理层次较多，信息传递不畅，运行效率低下，企业内部本位主义滋生流行，许多管理部门主要遵循部门权力最大化、自身素质最小化的原则制定规章制度、职能、责任、权力不清、相互推诿扯皮，企业重大决策难以执行到位；企业公司滞后，依然沿用工厂制管理模式，人员素质不适应现代企业管理的需要，思想观念有待进一步转变，业务素质有待进一步提升；企业文化融合程度不够，重组整合后“厂长情结”和“品牌情结”普遍存在，员工之间缺乏共同的理念和目标，对前景充满忧虑和不安全感，企业凝聚力和向心力有待增强。因此，烟草行业要采取切实有效的措施，防止和克服“大企业病”，使联合重组后的企业高效、协调运转。
四、推进云南省烟草业重组整合的思路和建议
（一）改革现行的财税体制
在中国分税制财政管理体制框架下，烟草税收及相关财政改革在设计和执行过程中的扭曲和偏差，是导致烟草行业“强者趋弱”的制度性梗阻（汪世贵、李保江，2002）。面对跨国烟草公司日益争抢的竞争压力，中国烟草行业要维持生存和实现下一步的发展，必然尽快把优势企业和品牌产品“做大做强”，以此来迅速增强中国烟草参与国内和国际两个市场的竞争能力，而要达到这一目的，现阶段最重要的就是对现行烟草税收及相关财政体制进行改革，切实为优势企业和名牌产品的持续扩张提供有力的制度性支持和良好的市场竞争环境。这一改革的关键是调整烟草税收与地方财政技术的关系，例如通过财政转移支付或经济补偿方式逐步减少烟厂所在地财政基数，可以有效减少地方财政对烟草税收的依赖，削弱地方保护。采用这种方式由于涉及对地方有切身利益的财政基数调整，需稳步推进。不管怎样，近期应当适当降低烟叶和中低档烟的税赋，提高烟叶出口退税比例。进一步改进卷烟消费税从量计征的方法，根据产品结构，对不同档次的卷烟产品计征不同金额的从量消费税，以求得税赋的合理性。从长远角度看，比较彻底的办法是改变烟叶农业特产税的征收环节，即从收购环节改为销售（调拨）环节征收。同时强调卷烟消费税的调整与财政分配制度改革应配套进行，改变目前卷烟消费税与财政基数有任何关系，或者对卷烟生产行为征税，地方政府对卷烟销售行为征税，从而发挥中央和地方两者的积极性。
（二）防范“大企业病”，联合重组后整合的重点
企业要实现联合重组就要有效防范“大企业病”，必须高度重视品牌、技术、人力资源、文化的整合工作，从而使并购后的企业能够融合在一起，达到1+1〉2的重组效应。
1．品牌整合。当一家企业兼并另一家企业提供相同产品的企业，并在兼并后参与市场竞争时，就必须决定哪些品牌项目应该被淘汰。根据烟草企业重组面临的具体情况，一般来说有以下方式进行品牌取舍：
（1）对于重组前作为兼并方的品牌代加工企业，兼并方将自己的品牌渗透到目标企业，淘汰目标企业的品牌产品，并通过此种方式来拓展当地的市场，增强扩张品牌在当地的影响力。
（2）对于重组前在某些领域内品牌还具有很大的市场和消费群体的目标企业，为提高名优品牌的认可度和竞争力，品牌取代要通过阶段性的调整，进行平稳过渡，才有助于巩固扩张的基础。
（3）对于重组前品牌在全国市场占有一席之地，同时有良好发展前景的目标企业，借兼并方的规模优势，扩大品牌市场空间。
2．技术整合。对于中国烟草业这种“大鱼吃小鱼”的并购重组模式，技术整合是保证重组后名优品牌的同质性的重要方面，实现技术整合通常有以下几个方面：
（1）对于若是目标企业，兼并后作为企业分厂的重组模式，重组后对分厂生产设备进行改造或者更新，进行生产工艺的优化调整，加强生产秩序管理，从而保持生产技术工艺与生产流程在重组后的统一性。
（2）对于本身具有良好的技术研发力量的目标企业，并购后企业可以进行技术能力要素互补，节约开发新产品时间，在相对短的时间内提升总体技术能力，提高市场与技术的协同效应。
3．人力资源整合。我国烟草业的并购重组，由于目标企业多是相对实力较弱的群体，并购后控制权常掌握在兼并方，因此会引起目标企业员工产生消极的心理预期，使员工产生角色模糊感，对未来的不确定感，从而导致沟通恶化、士气低落，生产率下降，更严重的是关键人员的流失，而吸引并保留关键员工是企业重组及未来发展取得成功的核心所在。因此企业在实施并购重组过程中就制定全面的人力资源计划，包括评估人事需求，建立有效的激励机制等，并在并购交易刚刚结束就让目标企业员工知道并了解人力资源方案。
（1）评估人事需求。我国烟草企业并购重组的战略目标各有侧重，因此人力资源整合模式也各不相同。但在人事整合时必须明确企业目前需要获得哪些技术和能力，如以获得技术的企业并购，需要的是拥有熟悉这种技术、并具有创新能力技术人员；以获得新的分销渠道的企业并购，需要拥有一些具有特定营销专业技能的人员，同时对这些员工进行技能考察的同时，还要对相关的管理技能和对变化的适应能力等有助于实现战略发展目标的技能进行考察。
（2）建立有效的激励机制。我国目前烟草企业并购发展成功后，多数是由目标企业员工担任新的组织的主要管理角色，而不需要再招聘人员，因此吸引并留住人才是人力资源整合的关键，建立有效的激励机制包括工资、福利、培训、合理的人力资源配置等各个方面以及业绩评估标准。
4．文化整合。在并购后企业进行整合的挑战，文化的融合是难度最大、耗时最长的。根据并购双方企业的实力，主要有两种文化整合的模式。
（1）吸收式文化整合。对于并购的目标企业是规模较小的烟草企业，一般采用这种文化整合方式，这种整合方式往往要求目标企业全面的、快速的接收收购方的文化特征，但这也有可能会造成目标企业员工的不满情绪，使员工有一种被歧视的感觉，因此允许目标企业保留一部分特定文化，对文化整合这个企业长期目标将是非常有益的。
（2）一体化式文化整合，对于并购双方实力相当的烟草企业，可以采取一体化的文化整合方式，这种整合方式是两种企业文化的互相渗透，形成包容双方文化要素的混合文化，但前提是并购双方要有共同的远景和发展战略。
综上所述，行业重组整合是一个系统工程，并不是简单的将两个或者更多的企业“捆绑”在一起。除了在形式上实现重组整合外，还要进行品牌、技术、人力资源、文化等多方面的重组整合。只有这样，才能实现云南烟草大市场、大企业、大品牌的目标。我国许多行业之所以会失败，在很大程度上是忽视了这些问题或对这些问题重视不够，缺乏明确战略、缺少重组整合的系统布置、盲目追求重组整合的速度等而导致的。
【参考文献】
［1］（美）StuartFergnson著，李亭译．并购整合绩效分析［M］．北京：清华大学出版社，2005．
［2］周林．企业并购与金融整合［M］．北京：(下接第73页)
（上接第64页）经济科学出版社，2002．
［3］毕长敏．烟草流通企业战略与管理［M］．大连：东北财经大学出版社，2004．
［4］（美）施威格著，李远慧，张秋生译．整合：企业并购成功之道［M］．北京：中国财政经济出版社，2004．
［5］国家烟草专卖局，中国烟草总公司烟草经济研究所主编．中国烟草重组整合及走出去［M］.北京：首都经济贸易大学出版社，2006．
［6］刘伟．经济转轨过程中的产业重组：煙草业为例［M］.北京：中国社会科学出版社，2005．
［7］陶明．专卖体制下的中国烟草业：理论、问题与制度变革［M］.上海：学林出版社，2005．
［8］倪益瑾．转折中的中国烟草［M］.北京：中国经济出版社，2003．
［9］李笑宇．浅谈中国烟草企业并购重组后的整合［J］.经济师，2005，（9）．
［10］曹华．云南烟草品牌发展的出路［J］.云南财贸学院学报（社会科学版），2003，（3）．
［11］陶明，胡绩建．中国烟草业组织和产业管制问题研究［J］.生产力研究，2005，（6）．
［12］马勇，王昆仑.文化整合—中国烟草行业重组融合必须承受之重［J］.商业文化，2006，（4）．
［13］刘家贵.关于提高云南烟草产业竞争力的思考［J］.云南财贸学院学报（经济管理版），2002，（4）．
［14］李臻.柳万东火线重组红河 云南烟草业30天大变革［J］.经营者，2005，（8）．
［15］汪世贵，李保江.“烟草行业”、“强者趋弱”的制度性梗阻［J］.中国工业经济，2002，（4）．
【作者简介】李国娟（1981—），女，河北石家庄人，云南大学政治经济学硕士研究生，研究方向：产业经济学。
【关键词】云南省；烟草业；重组整合；并购
【中图分类号】F407【文献标识】A
【文章编号】1671－5969（2007）06－0063-03
目前，全国各行业都在进行不同程度的并购整合，为企业自身注入新鲜的活力以提高企业在国内和国外的竞争力，烟草业的并购整合行动也在全国范围内紧锣密鼓地开展起来。云南省作为全国最大的烟草生产省，在全国的经济发展中起着举足轻重的作用。随着行业重组整合的快速推进，云南烟草企业规模也在不断扩大，如何重组整合以及加强重组整合之后的整合工作，有效防范“大企业病”，是云南烟草当前和未来一个时期面临的一项现实而紧迫的任务。本文基于云南烟草业的研究，对云南省烟草业重组整合进行初步探讨。
一、云南省烟草业重组整合的意义
（一）应对国际烟草业挑战的需要
据统计，截至2002年年底，中国共有烟草工业企业123家，其年产量10万箱以下的小烟厂比重占1/4强，而年产量超过100万箱的仅4家，与国外烟草公司相比差距很大。见下表：
中国全年总销售收入和利润还比不上一个菲利浦·莫里斯公司。鉴于以上原因，云南烟草行业在今后一个时期要大力推行企业重组整合，培育具有国际竞争力的大企业集团。
（二）解决“散、小、低”问题的关键所在
所谓“散”是指全国卷烟厂过多，市场集中度低，全国现有卷烟厂185家，但年产量在30万箱以上的卷烟厂仅为30多家，全国69家主要卷烟厂的平均产量仅为10万箱，我国烟草市场的4厂商指数仅为16％，中国第一品牌“红塔山”的市场集中度是2％，仅世界第一品牌“万宝路”的市场集中度61％的1/30。世界烟草业的发展经验证明，只有最大的烟草企业，才具有强大的市场竞争力。所谓“小”是指企业规模过小，形不成规模经营，我国年产量在50万箱以上的卷烟厂只有14家，许多小烟厂的年产量在2－3万箱。中国最大的卷烟厂——玉溪卷烟厂的年产量在200万箱左右。而世界最大的卷烟企业美国莫里斯公司年产量是1889万箱。所谓“低”就是管理水平比较低，科技水平比较低。随着跨国烟草公司加大对中国烟草业的投资，我国烟草市场的竞争力更加激烈，国内烟草企业面临着更大的竞争压力；而目前烟草业的现状很难适应未来的国际竞争，迫切要求对国内烟草企业进行重新整合，通过兼并与重组方式扩大烟草企业的生产规模，增强企业的市场竞争能力。因此，未来几年烟草业的兼并重组将成为我国烟草业发展的必然选择。
二、云南省煙草业重组整合的基本历程
三、云南烟草业重组整合的制约性因素
（一）现行财税体制的制度性梗阻
由于1994年财税体制改革是以维护地方1993年既得利益为前提的分税制，也就是说烟草消费税收入中居于财税体制改革前地方收入基数的部分还是要返还给地方财政的，这就意味着卷烟消费税与地方实际可支配财力有着十分紧密的联系，而且这种联系与地区内卷烟生产量高度相关。同时，由于卷烟消费税是由生产企业根据国家税务部门核定的计税基价来计交税款，其所交税金的多少又主要取决于每一卷烟牌号核定计税基价的高低和适用税率的档次。因此卷烟企业在当地缴纳税收，为当地提供就业机会，地方政府能够通过干预保证本级政府的税收，相反，如果本地卷烟企业被外地企业兼并或者关闭，当地政府的税收会受到明显的冲击，当地政府当然会选择不遗余力地反对。因此，地方政府妨碍了烟草业的产业组织优化，不能实现激励相容；从而使得烟草业的重组整合目标无法落实到位。
（二）“大企业病”风险
烟草行业重组整合的结果，必然导致烟草企业规模的不断扩张，从而产生一批大型企业，而随着企业规模的扩张和多点生产的形成，企业也面临着患上“大企业病”的可能。其中的主要隐患有：企业组织架构和业务流程不合理，决策程序复杂，管理层次较多，信息传递不畅，运行效率低下，企业内部本位主义滋生流行，许多管理部门主要遵循部门权力最大化、自身素质最小化的原则制定规章制度、职能、责任、权力不清、相互推诿扯皮，企业重大决策难以执行到位；企业公司滞后，依然沿用工厂制管理模式，人员素质不适应现代企业管理的需要，思想观念有待进一步转变，业务素质有待进一步提升；企业文化融合程度不够，重组整合后“厂长情结”和“品牌情结”普遍存在，员工之间缺乏共同的理念和目标，对前景充满忧虑和不安全感，企业凝聚力和向心力有待增强。因此，烟草行业要采取切实有效的措施，防止和克服“大企业病”，使联合重组后的企业高效、协调运转。
四、推进云南省烟草业重组整合的思路和建议
（一）改革现行的财税体制
在中国分税制财政管理体制框架下，烟草税收及相关财政改革在设计和执行过程中的扭曲和偏差，是导致烟草行业“强者趋弱”的制度性梗阻（汪世贵、李保江，2002）。面对跨国烟草公司日益争抢的竞争压力，中国烟草行业要维持生存和实现下一步的发展，必然尽快把优势企业和品牌产品“做大做强”，以此来迅速增强中国烟草参与国内和国际两个市场的竞争能力，而要达到这一目的，现阶段最重要的就是对现行烟草税收及相关财政体制进行改革，切实为优势企业和名牌产品的持续扩张提供有力的制度性支持和良好的市场竞争环境。这一改革的关键是调整烟草税收与地方财政技术的关系，例如通过财政转移支付或经济补偿方式逐步减少烟厂所在地财政基数，可以有效减少地方财政对烟草税收的依赖，削弱地方保护。采用这种方式由于涉及对地方有切身利益的财政基数调整，需稳步推进。不管怎样，近期应当适当降低烟叶和中低档烟的税赋，提高烟叶出口退税比例。进一步改进卷烟消费税从量计征的方法，根据产品结构，对不同档次的卷烟产品计征不同金额的从量消费税，以求得税赋的合理性。从长远角度看，比较彻底的办法是改变烟叶农业特产税的征收环节，即从收购环节改为销售（调拨）环节征收。同时强调卷烟消费税的调整与财政分配制度改革应配套进行，改变目前卷烟消费税与财政基数有任何关系，或者对卷烟生产行为征税，地方政府对卷烟销售行为征税，从而发挥中央和地方两者的积极性。
（二）防范“大企业病”，联合重组后整合的重点
企业要实现联合重组就要有效防范“大企业病”，必须高度重视品牌、技术、人力资源、文化的整合工作，从而使并购后的企业能够融合在一起，达到1+1〉2的重组效应。
1．品牌整合。当一家企业兼并另一家企业提供相同产品的企业，并在兼并后参与市场竞争时，就必须决定哪些品牌项目应该被淘汰。根据烟草企业重组面临的具体情况，一般来说有以下方式进行品牌取舍：
（1）对于重组前作为兼并方的品牌代加工企业，兼并方将自己的品牌渗透到目标企业，淘汰目标企业的品牌产品，并通过此种方式来拓展当地的市场，增强扩张品牌在当地的影响力。
（2）对于重组前在某些领域内品牌还具有很大的市场和消费群体的目标企业，为提高名优品牌的认可度和竞争力，品牌取代要通过阶段性的调整，进行平稳过渡，才有助于巩固扩张的基础。
（3）对于重组前品牌在全国市场占有一席之地，同时有良好发展前景的目标企业，借兼并方的规模优势，扩大品牌市场空间。
2．技术整合。对于中国烟草业这种“大鱼吃小鱼”的并购重组模式，技术整合是保证重组后名优品牌的同质性的重要方面，实现技术整合通常有以下几个方面：
（1）对于若是目标企业，兼并后作为企业分厂的重组模式，重组后对分厂生产设备进行改造或者更新，进行生产工艺的优化调整，加强生产秩序管理，从而保持生产技术工艺与生产流程在重组后的统一性。
（2）对于本身具有良好的技术研发力量的目标企业，并购后企业可以进行技术能力要素互补，节约开发新产品时间，在相对短的时间内提升总体技术能力，提高市场与技术的协同效应。
3．人力资源整合。我国烟草业的并购重组，由于目标企业多是相对实力较弱的群体，并购后控制权常掌握在兼并方，因此会引起目标企业员工产生消极的心理预期，使员工产生角色模糊感，对未来的不确定感，从而导致沟通恶化、士气低落，生产率下降，更严重的是关键人员的流失，而吸引并保留关键员工是企业重组及未来发展取得成功的核心所在。因此企业在实施并购重组过程中就制定全面的人力资源计划，包括评估人事需求，建立有效的激励机制等，并在并购交易刚刚结束就让目标企业员工知道并了解人力资源方案。
（1）评估人事需求。我国烟草企业并购重组的战略目标各有侧重，因此人力资源整合模式也各不相同。但在人事整合时必须明确企业目前需要获得哪些技术和能力，如以获得技术的企业并购，需要的是拥有熟悉这种技术、并具有创新能力技术人员；以获得新的分销渠道的企业并购，需要拥有一些具有特定营销专业技能的人员，同时对这些员工进行技能考察的同时，还要对相关的管理技能和对变化的适应能力等有助于实现战略发展目标的技能进行考察。
（2）建立有效的激励机制。我国目前烟草企业并购发展成功后，多数是由目标企业员工担任新的组织的主要管理角色，而不需要再招聘人员，因此吸引并留住人才是人力资源整合的关键，建立有效的激励机制包括工资、福利、培训、合理的人力资源配置等各个方面以及业绩评估标准。
4．文化整合。在并购后企业进行整合的挑战，文化的融合是难度最大、耗时最长的。根据并购双方企业的实力，主要有两种文化整合的模式。
（1）吸收式文化整合。对于并购的目标企业是规模较小的烟草企业，一般采用这种文化整合方式，这种整合方式往往要求目标企业全面的、快速的接收收购方的文化特征，但这也有可能会造成目标企业员工的不满情绪，使员工有一种被歧视的感觉，因此允许目标企业保留一部分特定文化，对文化整合这个企业长期目标将是非常有益的。
（2）一体化式文化整合，对于并购双方实力相当的烟草企业，可以采取一体化的文化整合方式，这种整合方式是两种企业文化的互相渗透，形成包容双方文化要素的混合文化，但前提是并购双方要有共同的远景和发展战略。
综上所述，行业重组整合是一个系统工程，并不是简单的将两个或者更多的企业“捆绑”在一起。除了在形式上实现重组整合外，还要进行品牌、技术、人力资源、文化等多方面的重组整合。只有这样，才能实现云南烟草大市场、大企业、大品牌的目标。我国许多行业之所以会失败，在很大程度上是忽视了这些问题或对这些问题重视不够，缺乏明确战略、缺少重组整合的系统布置、盲目追求重组整合的速度等而导致的。
【参考文献】
［1］（美）StuartFergnson著，李亭译．并购整合绩效分析［M］．北京：清华大学出版社，2005．
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［3］毕长敏．烟草流通企业战略与管理［M］．大连：东北财经大学出版社，2004．
［4］（美）施威格著，李远慧，张秋生译．整合：企业并购成功之道［M］．北京：中国财政经济出版社，2004．
［5］国家烟草专卖局，中国烟草总公司烟草经济研究所主编．中国烟草重组整合及走出去［M］.北京：首都经济贸易大学出版社，2006．
［6］刘伟．经济转轨过程中的产业重组：煙草业为例［M］.北京：中国社会科学出版社，2005．
［7］陶明．专卖体制下的中国烟草业：理论、问题与制度变革［M］.上海：学林出版社，2005．
［8］倪益瑾．转折中的中国烟草［M］.北京：中国经济出版社，2003．
［9］李笑宇．浅谈中国烟草企业并购重组后的整合［J］.经济师，2005，（9）．
［10］曹华．云南烟草品牌发展的出路［J］.云南财贸学院学报（社会科学版），2003，（3）．
［11］陶明，胡绩建．中国烟草业组织和产业管制问题研究［J］.生产力研究，2005，（6）．
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【作者简介】李国娟（1981—），女，河北石家庄人，云南大学政治经济学硕士研究生，研究方向：产业经济学。