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近年来，随着改革开放的深化和新闻宣传工作的发展，省级报业集团的各项事业也取得了长足的发展。当代报纸的最大收入来源是广告收入，所以总体广告管理模式成为一个省级报业集团管理中必须关注的问题。为适应社会技术飞速发展的要求，及时总结这些总体管理模式的经验教训，对于把握、适应时代变化，有重要的意义和显著作用。
广告总体管理模式变革过程和需要改革的一些问题
从任何省级报业集团的全局角度看，集团对各子报子刊广告的总体管理模式，对于确保收入持续稳定增长，实现集团战略具有重要的影响。
妥善解决层次之间、个体之间的关系，是改革的关键。具体到每一报刊自身的广告管理，必然要根据其市场定位等自身的特点。但这两个层面的各个部分又是一个密切联系的系统。管了不该管的，会管得过严、过死，影响具体经营人员的积极性和工作效率。该管的没有管到，会形成部门利益割据，整体利益受损，使本来能够成为一种激励手段的措施，变成了消极的“保健因素”。
简单复制成功经验是传统总体管理模式的形成途径。省级报业集团的组织形式，是市场化经营发展的产物。20世纪80年代末，国内管理部门普遍对省级党报社实行“事业单位企业化管理”，报社成为完全意义上的自收自支并缴纳税金的事业单位。
报社早期的媒体结构和经济结构都比较单纯，主报在经济布局中占有绝对优势，整个经济管理到广告管理，都是单一实体的管理，还不存在总体广告管理模式问题。到20世纪90年代初期，多数报社已经建立健全了广告管理制度，对广告经营单位采取了目标责任管理，广告经营单位在内部也分层次确立了激励机制，单一媒体内部的广告管理制度已经相当成熟。
20世纪90年代中后期，各地省级报业集团事业进一步壮大，集团新办的晚报、都市报迅速崛起，在收入和利润贡献上占了较大的比重。这时，在集团对系列报刊的管理上，通常直接复制以前的成功经验，采取了各报自成一体的广告管理模式。集团层面对于各系列报刊的广告，除了下达很少几个收入、利润指标外，没有系统的管理。
传统目标管理模式逐渐不能适应多报刊并存的情况。“市场之手”的选择，是经济主体追逐自身利益的最大化。新兴的报纸要想发展，甚至是为了生存，必然要争夺成熟报纸市场份额中利润率最高的部分，结果出现了同一城市多报并存、报纸定位重叠覆盖。为了解决部分报纸之间出现同质化竞争的倾向，甚至不得不依靠行政手段对部分媒体进行整合。
省级报业集团和媒体广告经营单位的关系，必须明确各自的定位。省级报业集团是实际意义上的资产所有者。省级报业集团的管理机构，是这个集团内的“经济政府”，不宜亲自插手一线经营，但也不能当“甩手掌柜”。
媒体本身及其下属的广告经营单位，是不同层面的“经理人团队”，依据合约分享经营成果。只有做到资源配置的优化，这个“集团”才是真正的集团，否则只是一个“集”而不“团”的松散群落。媒体之间和媒体内部的各个部分，要在集团的“经济政府”的协调、监督下，实现集团的整体利益最大化。
改进广告总体管理理想化模式的思考
省级报业集团广告总体管理模式的长远目标，是围绕建立现代化的传媒集团服务。中期的改革目标，应达到集团内部各报刊之间的和谐发展，至少应在六个方面有所突破。
广告总体管理模式核心在于广告的授权制度。广告软件是广告总体管理中的轴线和基础，任何资源配置和激励机制的改革，都离不开数据分析的支撑。最大限度地调动员工和机构的积极性，发挥物的效能，就要明确权利义务。一个报业集团对所属各报刊的管理框架应给予明确的授权：授权各报用多大的版面拿回来多少的收入。
广告总体管理模式的“授权”，必须是根据集团战略部署全盘考虑的。集团所属媒体的广告价格应是得到集团批准后生效的。建立由集团主要领导组成的集团最高广告协调管理机构，由这个机构批准当年各报广告的基准定价和优惠比例。各报定价范围一旦确定，无论是广告中心或任何报刊都无权更改。优惠比率分为“一般优惠折扣”和“附加优惠折扣”。“一般优惠折扣”根据广告经营管理者岗位权限审批执行。“附加优惠折扣”是超过一定比例的优惠折扣，只有最高广告协调管理机构才有权决定“附加优惠折扣”。
集团统筹，是达到集团各报刊和谐发展的唯一出路。市场调节的一条铁定规律，就是强者越强、弱者越弱的“马太效应”。在传统承包管理模式下，国内很多省级报业集团，一些弱势的子报子刊越来越弱，越来越丧失媒体个性，甚至被挤到被市场遗弃的边缘，即使绞尽脑汁想出了一些新创意，只要“老大哥”报刊觉得有价值，采取类似措施，这些子报刊就会毫无招架之力。
这些子报子刊通常不得不采取低价措施，拉低市场广告平均价格。这种做法采用市场四要素竞争中风险最大的价格竞争，明显违背了市场营销学一般原理。只有解决这个矛盾，才更利于集团整体利益最大化。
必须建立大客户管理机制。通信、房地产、ＩＴ、汽车等大客户必须建立大客户统一谈判制度，由集团统一管理。因为多年来的经验证明，这些大公司的广告制度相当完备，每年有统一的计划和总量，一个集团几家报刊都上门，结果无非是相互杀价，分取的蛋糕更小。
应尽快在发达地区设立办事处。目前，市场的全球化趋势十分明显，强大的工业、金融、商业集团，总部多数设在沿海发达地区的中心城市，这些大企业集团的广告投放，均由专业代理公司具体承办。在各个省区除了一两家强势媒体外，其他媒体都无缘分一杯羹。设立发达地区办事处，就等于建立了前方支撑点，可以强化集团与广告主的沟通，创造广告主对集团媒体的需求市场。
（作者单位：河南日报报业集团）
编校：杨彩霞
广告总体管理模式变革过程和需要改革的一些问题
从任何省级报业集团的全局角度看，集团对各子报子刊广告的总体管理模式，对于确保收入持续稳定增长，实现集团战略具有重要的影响。
妥善解决层次之间、个体之间的关系，是改革的关键。具体到每一报刊自身的广告管理，必然要根据其市场定位等自身的特点。但这两个层面的各个部分又是一个密切联系的系统。管了不该管的，会管得过严、过死，影响具体经营人员的积极性和工作效率。该管的没有管到，会形成部门利益割据，整体利益受损，使本来能够成为一种激励手段的措施，变成了消极的“保健因素”。
简单复制成功经验是传统总体管理模式的形成途径。省级报业集团的组织形式，是市场化经营发展的产物。20世纪80年代末，国内管理部门普遍对省级党报社实行“事业单位企业化管理”，报社成为完全意义上的自收自支并缴纳税金的事业单位。
报社早期的媒体结构和经济结构都比较单纯，主报在经济布局中占有绝对优势，整个经济管理到广告管理，都是单一实体的管理，还不存在总体广告管理模式问题。到20世纪90年代初期，多数报社已经建立健全了广告管理制度，对广告经营单位采取了目标责任管理，广告经营单位在内部也分层次确立了激励机制，单一媒体内部的广告管理制度已经相当成熟。
20世纪90年代中后期，各地省级报业集团事业进一步壮大，集团新办的晚报、都市报迅速崛起，在收入和利润贡献上占了较大的比重。这时，在集团对系列报刊的管理上，通常直接复制以前的成功经验，采取了各报自成一体的广告管理模式。集团层面对于各系列报刊的广告，除了下达很少几个收入、利润指标外，没有系统的管理。
传统目标管理模式逐渐不能适应多报刊并存的情况。“市场之手”的选择，是经济主体追逐自身利益的最大化。新兴的报纸要想发展，甚至是为了生存，必然要争夺成熟报纸市场份额中利润率最高的部分，结果出现了同一城市多报并存、报纸定位重叠覆盖。为了解决部分报纸之间出现同质化竞争的倾向，甚至不得不依靠行政手段对部分媒体进行整合。
省级报业集团和媒体广告经营单位的关系，必须明确各自的定位。省级报业集团是实际意义上的资产所有者。省级报业集团的管理机构，是这个集团内的“经济政府”，不宜亲自插手一线经营，但也不能当“甩手掌柜”。
媒体本身及其下属的广告经营单位，是不同层面的“经理人团队”，依据合约分享经营成果。只有做到资源配置的优化，这个“集团”才是真正的集团，否则只是一个“集”而不“团”的松散群落。媒体之间和媒体内部的各个部分，要在集团的“经济政府”的协调、监督下，实现集团的整体利益最大化。
改进广告总体管理理想化模式的思考
省级报业集团广告总体管理模式的长远目标，是围绕建立现代化的传媒集团服务。中期的改革目标，应达到集团内部各报刊之间的和谐发展，至少应在六个方面有所突破。
广告总体管理模式核心在于广告的授权制度。广告软件是广告总体管理中的轴线和基础，任何资源配置和激励机制的改革，都离不开数据分析的支撑。最大限度地调动员工和机构的积极性，发挥物的效能，就要明确权利义务。一个报业集团对所属各报刊的管理框架应给予明确的授权：授权各报用多大的版面拿回来多少的收入。
广告总体管理模式的“授权”，必须是根据集团战略部署全盘考虑的。集团所属媒体的广告价格应是得到集团批准后生效的。建立由集团主要领导组成的集团最高广告协调管理机构，由这个机构批准当年各报广告的基准定价和优惠比例。各报定价范围一旦确定，无论是广告中心或任何报刊都无权更改。优惠比率分为“一般优惠折扣”和“附加优惠折扣”。“一般优惠折扣”根据广告经营管理者岗位权限审批执行。“附加优惠折扣”是超过一定比例的优惠折扣，只有最高广告协调管理机构才有权决定“附加优惠折扣”。
集团统筹，是达到集团各报刊和谐发展的唯一出路。市场调节的一条铁定规律，就是强者越强、弱者越弱的“马太效应”。在传统承包管理模式下，国内很多省级报业集团，一些弱势的子报子刊越来越弱，越来越丧失媒体个性，甚至被挤到被市场遗弃的边缘，即使绞尽脑汁想出了一些新创意，只要“老大哥”报刊觉得有价值，采取类似措施，这些子报刊就会毫无招架之力。
这些子报子刊通常不得不采取低价措施，拉低市场广告平均价格。这种做法采用市场四要素竞争中风险最大的价格竞争，明显违背了市场营销学一般原理。只有解决这个矛盾，才更利于集团整体利益最大化。
必须建立大客户管理机制。通信、房地产、ＩＴ、汽车等大客户必须建立大客户统一谈判制度，由集团统一管理。因为多年来的经验证明，这些大公司的广告制度相当完备，每年有统一的计划和总量，一个集团几家报刊都上门，结果无非是相互杀价，分取的蛋糕更小。
应尽快在发达地区设立办事处。目前，市场的全球化趋势十分明显，强大的工业、金融、商业集团，总部多数设在沿海发达地区的中心城市，这些大企业集团的广告投放，均由专业代理公司具体承办。在各个省区除了一两家强势媒体外，其他媒体都无缘分一杯羹。设立发达地区办事处，就等于建立了前方支撑点，可以强化集团与广告主的沟通，创造广告主对集团媒体的需求市场。
（作者单位：河南日报报业集团）
编校：杨彩霞