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2003年6月9日，东风汽车公司与日产自动车株式会社(简称“日产”)正式成立合资公司东风汽车有限公司，使两个不同国家、不同文化背景的汽车生产企业走到了一起。企业合资合作成功的关键是企业文化的融合。进行东风与日产企业文化融合与创新的研究是当前和今后东风汽车公司企业文化建设的主要工作之一。
东风与日产企业文化比较分析
东风与日产的两位领军人物，都重视文化，都将注意力放在人的改造上。
企业文化首先是企业家的文化，只有企业家主动去倡导和实施，才可能把企业文化变成企业发展的动力。戈恩为了变革日产，多次讲过文化问题。他说：“最重要的就是彼此尊重对方的自主性。我坚信汽车产业中创造价值的源泉是自主性。不管你有多么强大的经营资源，如果企业文化定位不准的话，再强大的资源也变不成利润。”戈恩在实践中总是把企业文化的再造作为优先考虑的问题，摆在流程再造之上。
苗圩来到东风一段时间后，深深感到员工观念的滞后性，多次在不同场合讲到要转变员工思想观念的重要性，多次强调要从山里“蜗居”的观念转向沿海城市的开放观念，并将观念转变看成是一切改革的基础，是再造东风新企业文化的基础。
东风与日产两位领军人物也有不同点：戈恩以一个外国人的身份去管理日本的一家大型企业，并且是了解不同企业的文化基因，当然第一眼看到的是文化差异；苗圩曾经是国家经济的宏观管理人员，当然第一眼看到的是观念。两位企业家的高明之处，或者说当今卓越的企业家首要素质，就是从“软”——企业适应市场竞争的文化方面去发现产生“硬”问题的主要症结，并站在文化的高度去思考解决“硬”问题的企业发展战略。
东风与日产都很重视科学管理，但是存在一定的差异。
戈恩来到日产，给日产文化注入许多新鲜的血液。戈恩要求管理者“不是那种一直待在办公室的人”，必须高度重视现场，认为不了解现场就不知道会“是什么结果”、“就会变得不知道公司发生了什么”；而且他认为领导者亲自到现场，有另外两个重要作用：一是表示领导者“从内心关心部下”的情感，二是“同时要明确地告诉大家会做他们的坚强后盾”。因此，不管是到北美，还是在雷诺，以及后来到日产，他都坚持到现场去，与员工、与生产工人交谈。“领导者必须亲自到现场”的本质是“以人为本”。管理者深入现场，管理管好现场，这是一种永远都不会过时的企业家文化要素。
东风的苗圩大学毕业以后从事的是宏观管理，因此到了东风以后也习惯于从宏观的思维定势抓管理，注重变革东风文化。他从企业的体制改革入手，使计划经济的生产经营体制转向市场经济下的生产经营体制，创造了一种全新的管理平台，理顺并建立了一种新的管理机制，而这恰恰是当时东风疾病缠身的总病根。苗圩从1999年开始谋定的企业发展战略，实际上是在体制重组、事业重组、资产重组、营销重组的宏观大平台上推导出一种新的管理模式。它的本质是在创造优良的企业生态环境中动员了每个员工的积极性，同样是“以人为本”。这种创建科学管理的思维方式，表现的是中国国有企业特有的中国企业家文化。
但是对于东风而言，强化管理、优化管理、理顺管理秩序、下大力气抓好现场管理，还有一个很大的空间；同时，我们也确实有不少的管理技术、方法、经验值得在合资企业中应该继承并完善。
东风和日产都把改革作为企业文化变革的重要组成部分，但在表现形式上有所不同。
戈恩不管是就任雷诺主持全面工作的副总裁，还是到北美的鲁波路多工厂当总经理，或者是到日产就任执行总裁，他总是周而复始不断进行改革。他总是关闭工厂，压缩资金，裁减人员，出卖股权，减少和优化营销代理商。在与内部员工的沟通过程中，他总是宣传自己的主张，以统一的思想和行动支持和推动改革。
苗圩在任总经理以后，首先也是在干部员工中进行解放思想、转变观念的教育，并以公司高级管理人员为中坚力量，带动方方面面的人去支持改革，变革生产力。在人事用工制度改革中，东风为那些减下来的人员提供新的出路，创造新的发展空间，没有让一个员工失业，没有一个员工买断工龄，而所有这一切，是东风历史上从来就没有过的。在与日产进行合资重组过程中，东风公司7万多员工平稳地进行身份置换，而没有出现企业的震荡，获得成功的秘诀是维护了职工的切身利益。
两个公司的变革都是从公司利益去考虑，但是在表现形式等方面有所区别。比如，在人事用工制度改革中，东风更赋有人情味，比较亲和、务实，通过改革，使企业和员工的利益达到和谐共振。
东风与日产企业
文化融合的途径
实施多元文化战略
对东风、日产企业文化进行比较，我们发现这两家企业文化都不同程度地朝着多元文化方向发展。其实，日产并不能完全称为具有日本特质文化的企业，而是一家全球性的公司。日产的汽车有3/4销往国外，现在股东的60%以上是外国人，员工也有大约1/3是外国人。就连日产总裁也不是日本人，而是来自法国雷诺汽车集团。在美国日产中的美国人说日产是美国企业，在英国日产中的英国人说日产是英国企业，在墨西哥日产中的墨西哥人说日产是墨西哥企业，这说明日产文化已经演变为混合文化和多元文化。东风公司近年来以“积极主动融入国际合作，在合作与竞争中发展壮大自己”的企业发展战略，全面谋划着与跨国汽车集团的合作，主动参与全球一体化进程，参与国际汽车工业重组分工，在企业内部已逐步形成多元文化。在同日产重组之前，东风公司与日本本田合作组建了“东风本田发动机有限公司”；与江苏悦达投资股份有限公司、韩国现代起亚汽车集团组建了“东风悦达起亚汽车有限公司”；在神龙汽车项目的基础上，把合作范围扩大到法国PSA标致雪铁龙集团。经过多年的合作，东风文化逐渐吸收和融合了不同国家、不同企业的文化，为东风的进一步发展壮大增添了文化动力。
东风、日产既然都有多元文化的底蕴，那么在共同组建的“东风汽车有限公司”(简称“东风有限”)中，更应该实施多元文化战略。
一是要尊重双方文化的差异。在日产和雷诺合资的消息发表后，一些怀疑主义者曾断言日产和法国文化冲突一定会到来。在他们看来，日本人岛国的劣根性强，不会简单地接受其他文化。日产是一家遵循古志惯例和大日本中心主义浓烈的公司，法国文化难以深入；而法国人民族主义也很强烈，对法国文化抱有强烈的自尊心，而且雷诺在此之前一直是在法国以及欧洲市场开展业务，对日本和美国市场没有经验，对日产文化缺乏了解和沟通。戈恩接手日产后，把尊重相互企业文化差异作为根本指导思想，坚持认为文化的差异可以作为向前迈进的机会加以利用，并坚信文化的差异可以带来变革。比如，戈恩发现日本人在概念化阶段比法国人缓慢，有时甚至让法国管理者急得直挠头，感叹日本人为何这样慢；可是日本人概念化的同时，也在拟定实施计划，一旦进入实施阶段，就能既迅速又高效地完成。正是由于理解到法国人和日本人这样不同的做法，戈恩表现出由衷的尊重、赞赏和敬意，并把这种文化的差异作为他变革日产的动力。
二是容忍双方文此的差异。在跨文化管理中，尊重是合作的前提，容忍则是合作的基础。戈恩在接手日产后，在一次圆桌会议上，发现日产员工除穿着统一的工作服外，在会上发言的主要是年轻的员工，而上司们几乎是闭嘴听之而已。这与法国只是老板讲话、而其他人听着、不插任何嘴的会风截然相反。对于这种文化差异，戈恩没有急于去改变，而是在容忍的基础上进行充分认识、理解、分析，积累更多的经验，并把它作为产生创新性管理和变革的基础。针对“东风”员工众多而影响劳动生产率这一现状，日本方面很好地坚持了“容忍是合作的基础”这一原则，主张导取渐进式的变革，从而缓解东风员工分流的压力。一直以来，追求利润最大化是一个企业的经营目标。所以，大多中外合资企业对企业党建思想工作缺乏理解和宽容，企业基本上不公开建立党组织，即便是有，也不怎么公开活动。然而“东风有限”党建工作却正式纳入合资合营合同之中，这在中国国有企业对外合作中还是先例。其中固然有东风方面施加积极影响的结果，但在某种程度上也充分体现了日产对东风企业文化的理解和包容。正如“东风有限”总裁中村克己先生所说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”换言之，中外合资企业只有在尊重双方文化差异的基础上学会容忍，甚至是容忍对方的缺点，才有利于形成团队文化，并最终形成企业凝聚力。
把“改变落后”作为共同的价值追求
日产和东风文化还有一个共同点，就是把“改变落后”作为企业管理变革的价值追求。在戈恩的带领下，日产最高经营者和一般管理人员的思考模式是“变革落后的习惯”。在尊重不同文化的基础上，他们首先考虑的就是识别落后的习惯并大胆进行变革。日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。所以他注重减少日产决策人数，建立信息信箱，组建跨职能团队，提高办事效率。戈恩和他的高级管理层经过充分调查研究，在很多领域都致力于“改变落后的习惯”。比如，加强日产商业保密工作，撤换不给日产创造较大收益的关联公司，消除过去高成本体制，导入科学的决策程序和规则等。
同样，东风公司曾以“不断超越自我，视今天为落后”作为企业的经营哲学，启发了职工永远不要满足现状，勇于开拓进取，勇于拼搏创新。随着企业的发展，东风公司还提炼出了“学习创新超越”的经营哲学，其宗旨就是要“改变落后”。“学习”，就是通过向国际先进企业学习，向国内同行学习，向竞争对手学习，从而创建学习型企业，以求更多创新；“创新”，就是通过技术创新、管理创新和制度创新，把东风建成一个充满生机和活力的企业，以不断实现超越；“超越”，就是通过不断超越自我，超越竞争对手，超越今天，以实现东风的永续发展。
鉴于东风、日产文化的这种共性特征，“东风有限”必须认真实践“学习创新超越”这一经营哲学，把“改变落后”作为行为准则和追求的目标。一是要提高所有领域内的工作效率。这些年，东风公司内部运作效率虽有所提高，但与国际平均水平相比，还有很大差距。二是要降低各个环节的运营成本。日产能在复兴计划中，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％，可以说这是任何企业创效和“改变落后”的必由之路。
重视和推行业绩管理
年功序列曾是日本企业人事制度的基础和核心。企业在安排员工升级和工资、奖金时，“年功”是考虑的第一要素。年功序列曾造就日本企业人事结构稳定态势，在经济成长中发挥过积极作用。但是，近年来，由于日本经济环境的变化，年功序列逐渐暴露出不适应性和诸多问题。戈恩先生到日产后开始废除“年功序列”，而引入更为先进的企业用人机制，即以员工的工作业绩决定是否加薪或晋升。一个员工如果工作业绩不能做到最优，哪怕在企业服务时间再长，也将被毫不犹豫地淘汰出局。相反，只要业绩最优，即使资历不深也会得到立即提拔。如一位课长因表现突出，一日之内，被戈恩先生连升5级。在日产，只要能干，无论资历年限，立即提拔，“能力主义”正逐步取代“年功序列”。
日产的“能力主义”与东风推行的岗位薪酬分配体系EVA的精神是一致的。目前东风公司推行EVA，就是坚持“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念，把按劳分配和多种要素参与分配更好地结合起来，使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变，充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性。
“东风有限”成立以后，在过渡期仍将执行东风公司现行工资制度。但从长远看，“东风有限”必须重视和推行业绩管理，制定有效的激励制度，建立科学的考核评价体系，无论是职务升迁，还是提高工资、奖金和各种福利待遇，都要让每一个员工明确自己的目标是什么，努力的方向是什么，从而激发每一个员工的积极性和创造性，最大限度地发挥个人的聪明才智，在实现个人价值的同时，也使企业的价值得以更充分地体现。
在融合中创造
更为绚丽的东风文化
面对国际国内竞争的新形势，东风文化必须在继承中创新，在创新中融合，在融合中提升，努力形成新的具有东风特色的先进企业文化。
第一，不断为东风文化注入新的内涵。随着东风公司实施国际战略重组、融入发展参、与国际分工合作，东风企业文化也必须向前发展，必须赋予东风企业文化建设新内涵，必须使之具备新的时代特点，这些新内涵应该包括：①以全球化为背景的国际化企业文化；②具有现代企业形象竞争力的新文化；③以创新为根本的引导型文化；④以激励机制为核心的人本主义文化；⑤“讲求诚信，崇尚业绩”的企业文化。
第二，加速中外企业文化融合。面对整合多元文化的新任务，必须着眼于先进文化发展的方向和前沿，有意识地融入现代管理理念和管理方式，引导广大员工以发展的眼光、开放的姿态和海纳百川的胸怀，努力学习合作伙伴先进的管理经验和技术。发扬东风文化的精粹，在引进、消化和吸收国外企业文化优秀成果的基础上，大胆创新，有所突破，有所发展，不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。
第三，在新的历史条件下我们要建设更具凝聚力、感召力的母公司文化与各具特色的子公司企业文化交相辉映的企业文化。要以东风文化为核心文化，通过宣传、探讨、与子公司共同研究等方式，引导子公司的文化建设，构筑东风既有统一性又具有个性的企业文化群。要用母公司企业文化包容和引领子公司的企业文化。
第四，实施品牌战略，构筑品牌文化。要在提高产品质量和性能、不断提升产品品牌形象的基础上，提高东风品牌的文化内涵，塑造自己的品牌特点和与顾客的情感价值；在同跨国汽车企业集团合作中，要把国际知名品牌与东风品牌本土优势结合起来，共同发展，形成双赢的局面；要通过合作，利用全球知名汽车品牌，进一步提升东风品牌形象。要通过不断努力，使东风产品本身在设计、造型、款式、商标、广告宣传方面增强文化含量和文化附加值。东风产品的生产过程、生产工艺要加大科技文化投入，不断以技术创新推动知识、智力、智慧融入到产品的开发之中。要逐步推行名牌服务，通过完美的售前、售中和售后服务，增强东风品牌的社会美誉度和公众信誉度。要高度重视研究与提升东风品牌的文化含量、精神品位和审美效能，使东风商品不仅满足人们的物质性、经济性、使用性的需要，还满足人们在心理、情趣和审美方面的需求。
第五，培育忧患意识，推行危机管理。推行“危机管理”也是东风当前面临的一大课题。随着市场竞争加剧，一些突如其来的情况很容易发生。如果按照平时的反应速度，企业可能错过应对各种危机的最佳时机。所以，东风公司必须建立“危机管理”模式，启动“危机管理”机制，使企业避免因反应迟钝而造成的各种不必要的损失。同时，启动危机管理机制，也是检验东风经营团队是否有强烈的危机意识和应对复杂局面能力的一个重要方面。
东风与日产企业文化比较分析
东风与日产的两位领军人物，都重视文化，都将注意力放在人的改造上。
企业文化首先是企业家的文化，只有企业家主动去倡导和实施，才可能把企业文化变成企业发展的动力。戈恩为了变革日产，多次讲过文化问题。他说：“最重要的就是彼此尊重对方的自主性。我坚信汽车产业中创造价值的源泉是自主性。不管你有多么强大的经营资源，如果企业文化定位不准的话，再强大的资源也变不成利润。”戈恩在实践中总是把企业文化的再造作为优先考虑的问题，摆在流程再造之上。
苗圩来到东风一段时间后，深深感到员工观念的滞后性，多次在不同场合讲到要转变员工思想观念的重要性，多次强调要从山里“蜗居”的观念转向沿海城市的开放观念，并将观念转变看成是一切改革的基础，是再造东风新企业文化的基础。
东风与日产两位领军人物也有不同点：戈恩以一个外国人的身份去管理日本的一家大型企业，并且是了解不同企业的文化基因，当然第一眼看到的是文化差异；苗圩曾经是国家经济的宏观管理人员，当然第一眼看到的是观念。两位企业家的高明之处，或者说当今卓越的企业家首要素质，就是从“软”——企业适应市场竞争的文化方面去发现产生“硬”问题的主要症结，并站在文化的高度去思考解决“硬”问题的企业发展战略。
东风与日产都很重视科学管理，但是存在一定的差异。
戈恩来到日产，给日产文化注入许多新鲜的血液。戈恩要求管理者“不是那种一直待在办公室的人”，必须高度重视现场，认为不了解现场就不知道会“是什么结果”、“就会变得不知道公司发生了什么”；而且他认为领导者亲自到现场，有另外两个重要作用：一是表示领导者“从内心关心部下”的情感，二是“同时要明确地告诉大家会做他们的坚强后盾”。因此，不管是到北美，还是在雷诺，以及后来到日产，他都坚持到现场去，与员工、与生产工人交谈。“领导者必须亲自到现场”的本质是“以人为本”。管理者深入现场，管理管好现场，这是一种永远都不会过时的企业家文化要素。
东风的苗圩大学毕业以后从事的是宏观管理，因此到了东风以后也习惯于从宏观的思维定势抓管理，注重变革东风文化。他从企业的体制改革入手，使计划经济的生产经营体制转向市场经济下的生产经营体制，创造了一种全新的管理平台，理顺并建立了一种新的管理机制，而这恰恰是当时东风疾病缠身的总病根。苗圩从1999年开始谋定的企业发展战略，实际上是在体制重组、事业重组、资产重组、营销重组的宏观大平台上推导出一种新的管理模式。它的本质是在创造优良的企业生态环境中动员了每个员工的积极性，同样是“以人为本”。这种创建科学管理的思维方式，表现的是中国国有企业特有的中国企业家文化。
但是对于东风而言，强化管理、优化管理、理顺管理秩序、下大力气抓好现场管理，还有一个很大的空间；同时，我们也确实有不少的管理技术、方法、经验值得在合资企业中应该继承并完善。
东风和日产都把改革作为企业文化变革的重要组成部分，但在表现形式上有所不同。
戈恩不管是就任雷诺主持全面工作的副总裁，还是到北美的鲁波路多工厂当总经理，或者是到日产就任执行总裁，他总是周而复始不断进行改革。他总是关闭工厂，压缩资金，裁减人员，出卖股权，减少和优化营销代理商。在与内部员工的沟通过程中，他总是宣传自己的主张，以统一的思想和行动支持和推动改革。
苗圩在任总经理以后，首先也是在干部员工中进行解放思想、转变观念的教育，并以公司高级管理人员为中坚力量，带动方方面面的人去支持改革，变革生产力。在人事用工制度改革中，东风为那些减下来的人员提供新的出路，创造新的发展空间，没有让一个员工失业，没有一个员工买断工龄，而所有这一切，是东风历史上从来就没有过的。在与日产进行合资重组过程中，东风公司7万多员工平稳地进行身份置换，而没有出现企业的震荡，获得成功的秘诀是维护了职工的切身利益。
两个公司的变革都是从公司利益去考虑，但是在表现形式等方面有所区别。比如，在人事用工制度改革中，东风更赋有人情味，比较亲和、务实，通过改革，使企业和员工的利益达到和谐共振。
东风与日产企业
文化融合的途径
实施多元文化战略
对东风、日产企业文化进行比较，我们发现这两家企业文化都不同程度地朝着多元文化方向发展。其实，日产并不能完全称为具有日本特质文化的企业，而是一家全球性的公司。日产的汽车有3/4销往国外，现在股东的60%以上是外国人，员工也有大约1/3是外国人。就连日产总裁也不是日本人，而是来自法国雷诺汽车集团。在美国日产中的美国人说日产是美国企业，在英国日产中的英国人说日产是英国企业，在墨西哥日产中的墨西哥人说日产是墨西哥企业，这说明日产文化已经演变为混合文化和多元文化。东风公司近年来以“积极主动融入国际合作，在合作与竞争中发展壮大自己”的企业发展战略，全面谋划着与跨国汽车集团的合作，主动参与全球一体化进程，参与国际汽车工业重组分工，在企业内部已逐步形成多元文化。在同日产重组之前，东风公司与日本本田合作组建了“东风本田发动机有限公司”；与江苏悦达投资股份有限公司、韩国现代起亚汽车集团组建了“东风悦达起亚汽车有限公司”；在神龙汽车项目的基础上，把合作范围扩大到法国PSA标致雪铁龙集团。经过多年的合作，东风文化逐渐吸收和融合了不同国家、不同企业的文化，为东风的进一步发展壮大增添了文化动力。
东风、日产既然都有多元文化的底蕴，那么在共同组建的“东风汽车有限公司”(简称“东风有限”)中，更应该实施多元文化战略。
一是要尊重双方文化的差异。在日产和雷诺合资的消息发表后，一些怀疑主义者曾断言日产和法国文化冲突一定会到来。在他们看来，日本人岛国的劣根性强，不会简单地接受其他文化。日产是一家遵循古志惯例和大日本中心主义浓烈的公司，法国文化难以深入；而法国人民族主义也很强烈，对法国文化抱有强烈的自尊心，而且雷诺在此之前一直是在法国以及欧洲市场开展业务，对日本和美国市场没有经验，对日产文化缺乏了解和沟通。戈恩接手日产后，把尊重相互企业文化差异作为根本指导思想，坚持认为文化的差异可以作为向前迈进的机会加以利用，并坚信文化的差异可以带来变革。比如，戈恩发现日本人在概念化阶段比法国人缓慢，有时甚至让法国管理者急得直挠头，感叹日本人为何这样慢；可是日本人概念化的同时，也在拟定实施计划，一旦进入实施阶段，就能既迅速又高效地完成。正是由于理解到法国人和日本人这样不同的做法，戈恩表现出由衷的尊重、赞赏和敬意，并把这种文化的差异作为他变革日产的动力。
二是容忍双方文此的差异。在跨文化管理中，尊重是合作的前提，容忍则是合作的基础。戈恩在接手日产后，在一次圆桌会议上，发现日产员工除穿着统一的工作服外，在会上发言的主要是年轻的员工，而上司们几乎是闭嘴听之而已。这与法国只是老板讲话、而其他人听着、不插任何嘴的会风截然相反。对于这种文化差异，戈恩没有急于去改变，而是在容忍的基础上进行充分认识、理解、分析，积累更多的经验，并把它作为产生创新性管理和变革的基础。针对“东风”员工众多而影响劳动生产率这一现状，日本方面很好地坚持了“容忍是合作的基础”这一原则，主张导取渐进式的变革，从而缓解东风员工分流的压力。一直以来，追求利润最大化是一个企业的经营目标。所以，大多中外合资企业对企业党建思想工作缺乏理解和宽容，企业基本上不公开建立党组织，即便是有，也不怎么公开活动。然而“东风有限”党建工作却正式纳入合资合营合同之中，这在中国国有企业对外合作中还是先例。其中固然有东风方面施加积极影响的结果，但在某种程度上也充分体现了日产对东风企业文化的理解和包容。正如“东风有限”总裁中村克己先生所说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”换言之，中外合资企业只有在尊重双方文化差异的基础上学会容忍，甚至是容忍对方的缺点，才有利于形成团队文化，并最终形成企业凝聚力。
把“改变落后”作为共同的价值追求
日产和东风文化还有一个共同点，就是把“改变落后”作为企业管理变革的价值追求。在戈恩的带领下，日产最高经营者和一般管理人员的思考模式是“变革落后的习惯”。在尊重不同文化的基础上，他们首先考虑的就是识别落后的习惯并大胆进行变革。日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。所以他注重减少日产决策人数，建立信息信箱，组建跨职能团队，提高办事效率。戈恩和他的高级管理层经过充分调查研究，在很多领域都致力于“改变落后的习惯”。比如，加强日产商业保密工作，撤换不给日产创造较大收益的关联公司，消除过去高成本体制，导入科学的决策程序和规则等。
同样，东风公司曾以“不断超越自我，视今天为落后”作为企业的经营哲学，启发了职工永远不要满足现状，勇于开拓进取，勇于拼搏创新。随着企业的发展，东风公司还提炼出了“学习创新超越”的经营哲学，其宗旨就是要“改变落后”。“学习”，就是通过向国际先进企业学习，向国内同行学习，向竞争对手学习，从而创建学习型企业，以求更多创新；“创新”，就是通过技术创新、管理创新和制度创新，把东风建成一个充满生机和活力的企业，以不断实现超越；“超越”，就是通过不断超越自我，超越竞争对手，超越今天，以实现东风的永续发展。
鉴于东风、日产文化的这种共性特征，“东风有限”必须认真实践“学习创新超越”这一经营哲学，把“改变落后”作为行为准则和追求的目标。一是要提高所有领域内的工作效率。这些年，东风公司内部运作效率虽有所提高，但与国际平均水平相比，还有很大差距。二是要降低各个环节的运营成本。日产能在复兴计划中，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％，可以说这是任何企业创效和“改变落后”的必由之路。
重视和推行业绩管理
年功序列曾是日本企业人事制度的基础和核心。企业在安排员工升级和工资、奖金时，“年功”是考虑的第一要素。年功序列曾造就日本企业人事结构稳定态势，在经济成长中发挥过积极作用。但是，近年来，由于日本经济环境的变化，年功序列逐渐暴露出不适应性和诸多问题。戈恩先生到日产后开始废除“年功序列”，而引入更为先进的企业用人机制，即以员工的工作业绩决定是否加薪或晋升。一个员工如果工作业绩不能做到最优，哪怕在企业服务时间再长，也将被毫不犹豫地淘汰出局。相反，只要业绩最优，即使资历不深也会得到立即提拔。如一位课长因表现突出，一日之内，被戈恩先生连升5级。在日产，只要能干，无论资历年限，立即提拔，“能力主义”正逐步取代“年功序列”。
日产的“能力主义”与东风推行的岗位薪酬分配体系EVA的精神是一致的。目前东风公司推行EVA，就是坚持“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念，把按劳分配和多种要素参与分配更好地结合起来，使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变，充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性。
“东风有限”成立以后，在过渡期仍将执行东风公司现行工资制度。但从长远看，“东风有限”必须重视和推行业绩管理，制定有效的激励制度，建立科学的考核评价体系，无论是职务升迁，还是提高工资、奖金和各种福利待遇，都要让每一个员工明确自己的目标是什么，努力的方向是什么，从而激发每一个员工的积极性和创造性，最大限度地发挥个人的聪明才智，在实现个人价值的同时，也使企业的价值得以更充分地体现。
在融合中创造
更为绚丽的东风文化
面对国际国内竞争的新形势，东风文化必须在继承中创新，在创新中融合，在融合中提升，努力形成新的具有东风特色的先进企业文化。
第一，不断为东风文化注入新的内涵。随着东风公司实施国际战略重组、融入发展参、与国际分工合作，东风企业文化也必须向前发展，必须赋予东风企业文化建设新内涵，必须使之具备新的时代特点，这些新内涵应该包括：①以全球化为背景的国际化企业文化；②具有现代企业形象竞争力的新文化；③以创新为根本的引导型文化；④以激励机制为核心的人本主义文化；⑤“讲求诚信，崇尚业绩”的企业文化。
第二，加速中外企业文化融合。面对整合多元文化的新任务，必须着眼于先进文化发展的方向和前沿，有意识地融入现代管理理念和管理方式，引导广大员工以发展的眼光、开放的姿态和海纳百川的胸怀，努力学习合作伙伴先进的管理经验和技术。发扬东风文化的精粹，在引进、消化和吸收国外企业文化优秀成果的基础上，大胆创新，有所突破，有所发展，不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。
第三，在新的历史条件下我们要建设更具凝聚力、感召力的母公司文化与各具特色的子公司企业文化交相辉映的企业文化。要以东风文化为核心文化，通过宣传、探讨、与子公司共同研究等方式，引导子公司的文化建设，构筑东风既有统一性又具有个性的企业文化群。要用母公司企业文化包容和引领子公司的企业文化。
第四，实施品牌战略，构筑品牌文化。要在提高产品质量和性能、不断提升产品品牌形象的基础上，提高东风品牌的文化内涵，塑造自己的品牌特点和与顾客的情感价值；在同跨国汽车企业集团合作中，要把国际知名品牌与东风品牌本土优势结合起来，共同发展，形成双赢的局面；要通过合作，利用全球知名汽车品牌，进一步提升东风品牌形象。要通过不断努力，使东风产品本身在设计、造型、款式、商标、广告宣传方面增强文化含量和文化附加值。东风产品的生产过程、生产工艺要加大科技文化投入，不断以技术创新推动知识、智力、智慧融入到产品的开发之中。要逐步推行名牌服务，通过完美的售前、售中和售后服务，增强东风品牌的社会美誉度和公众信誉度。要高度重视研究与提升东风品牌的文化含量、精神品位和审美效能，使东风商品不仅满足人们的物质性、经济性、使用性的需要，还满足人们在心理、情趣和审美方面的需求。
第五，培育忧患意识，推行危机管理。推行“危机管理”也是东风当前面临的一大课题。随着市场竞争加剧，一些突如其来的情况很容易发生。如果按照平时的反应速度，企业可能错过应对各种危机的最佳时机。所以，东风公司必须建立“危机管理”模式，启动“危机管理”机制，使企业避免因反应迟钝而造成的各种不必要的损失。同时，启动危机管理机制，也是检验东风经营团队是否有强烈的危机意识和应对复杂局面能力的一个重要方面。