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全身而退是政治艺术英雄与领袖的微妙千亿之坎的世界量级历史时空中的生命力掌控野心的战略思维以进为退的神来之笔炉火纯青的战略退却大智若愚的企业政治家“五虎上将”的赛马策略宗亲式的准家族企业不做慈善家做教父生活理念不是工作狂
全身而退是政治艺术
前所未有，中国媒体如此关注一位中国企业家的退休问题。记者们抓住各种机会并以各种方式，喋喋不休地探问与渲染联想控股公司总裁柳传志何以且如何退休。
看似漫不经心又似精心设计。在近一个季度内，柳传志至少三次公开面对媒体，郑重其事地大谈自己退休问题。他真的能全身而退吗?
全身而退是一门绝顶的政治艺术。既能保持辉煌晚节，又能奠定历史清名。在中国近代史上，曾有两位同代的知名政治家，其身后命运却大相径庭。曾国藩前半生表现了过人的兴邦才华，其后半生展示出超人的政治智慧，功成名就且全身而退。而几乎与其同期的李鸿章虽一生不乏建树，但因不得已背上“卖国贼”的骂名，伤痕累累地黯然消魂，以晚节不保而成悲剧人物。
在中国当代知名企业家中，迄今为止尚无一人堪称全身而退。红塔集团的储时健枉受半生辛苦，却因“59岁现象”的一点蝇头小利而身败名裂。长虹的倪润峰比柳传志更早成为英雄，更具英雄气概和传奇色彩，但这位老英雄颇有晚节不保之意味。更多的企业家，要么人去政息而企业衰落，要么后局失控而被掀原罪。
今年63岁的柳传志并不受“法定退休年龄60岁”的局限，按他现在的权成与人望，完全可以想何时就何时才退休。虽然联想还是国有控股公司，但柳传志已不必像其他国有企业家那样，在“法定生命周期”的最后几年急于弄些“59岁现象”，但他毕竟还有“身后事”，尤其是“身后名”。至今为止，柳传志尚缺一个像样儿的历史评价。
英雄与领袖的微妙
几乎同在近一个季度，柳传志至少有两次光鲜的亮相，由此产生的微妙反差却耐人寻味。
在2006年末CCTV举办的一次创业大赛的颁奖典礼上，柳传志在形式上被推到了中国企业家的“领袖级人物”的位置。柳传志与海尔集团董事长张瑞敏以总评委身份，俩人并肩坐在舞台上最为突出的位置，其身后是UT斯达康的吴鹰、汇源的朱新礼、蒙牛的牛根生、复星的郭广昌等知名企业家组成的评审团。形式上的卓尔不群，显出地位上非同凡响。
整晚，柳传志话很多，对年轻的创业者谆谆告诫加循循善诱，一种曾经沧海的长者口吻，一副企业领袖的大家风范。但不知为何，在整个氛围中，柳传志并未被真正拥戴为“中国的企业领袖”，顶多只是一个“大评委”而区别于人。
在CCTV的“2006中国经济年度人物”颁奖典礼上，柳传志以主任评委和颁奖嘉宾双重身份出现，但只是寥寥地说了两句话，在整个典礼中话最少。一是在给沈南鹏颁奖时，当主持人问“2007年想清楚了要做什么事吗”，柳传志回答很调侃：“我打高尔夫发球不好，2007年争取改好。”另一是在宣布社会公益奖提名者后，柳传志以主任评委身份提了一个颇有意味的问题“在慈善事业方面捐赠越大，是不是就表示社会贡献越大呢?”
在此次颁奖典礼上最出彩的人物是李嘉诚先生，他获得了“特别荣誉大奖”。其获奖理由之一是他决定捐献个人资产40％用于公益事业。虽然李先生未到场领奖，但在场的三位重量级人物的盛赞之词足以令其光耀此夜。同为主任评委的中国海洋石油总公司总经理傅成玉称，“李先生既是全球知名的世界级商业领袖，又是一个具有大家风范的德高望重的长者”。同为主任评委的蒙牛集团董事长牛根生称，“李先生是全球顶级的华人企业家的领袖，是我们崇拜的大英雄。在慈善方面的表现更令我们敬仰，他不但会赚钱，更会花钱。”作为颁奖嘉宾的龙永图则称：“李先生值得所有的中国企业家很好地学习。”
时年62岁的柳传志已过“耳顺之年”，不知当场闻听如此溢美，是否“声入心通”，还是“无所违逆”?如果角色置换，是否会有牛根生、冯仑等一定量级的国内企业家，如此夸耀与追捧?
毫无疑问，在中国的企业家群体中，柳传志高人一筹，堪称大企业家。但值得疑问的是，世人是否公认，柳传志是中国企业家中的领袖级人物吗?
千亿之坎的世界量级
发誓要让“中国的民航客机飞上天”的中国航空一集团总经理林左鸣，开出了三个他最敬佩的企业人物：倪润峰、张瑞敏、柳传志。在林左鸣的心目中有两个标准，一实一虚，实则为企业的量级，虚则为企业家精神。
掌管千亿国有资产的林左鸣认为，在企业量级这个硬杠杠上应排除两个前提，一是以国家财富垒起的超大型，另一是赋予行业特权的垄断型。一言以敝之，在市场上拼杀出来的中国一流大企业。按此标准，掐指算来，在中国目前的一流企业阵营中，还真没有几家是够格的。
身为中国航空制造业老大却在全球排不进前五的林左鸣具体列明，规模至少在中国市场上占有足够份额，在行业内具有绝对领先优势，一定程度显现出国际竞争力。以此为准绳，张瑞敏领导的海尔与柳传志领导的联想都当之无愧，而倪润峰一度领导的长虹必有争议。
从23年前几近白手起家，柳传志率先带领一个中国企业跨过千亿之坎，联想大家庭在2006年实现总销售收入超千亿元。并且，在一个相对广阔的朝阳产业领域，而不是在一个狭窄的细分领域，或一个日渐黄昏的夕阳产业，为中国企业赢得了世界地位。联想5年以前，PC业务已经占了中国市场的35％左右，超过第二名一倍以上。2006年位列全球第三名。
无论从经营业绩还是行业地位来评价，柳传志都是当之无愧的企业英雄。早在十年前，中国企业在年销售额十亿元左右垮台了一大批。近十年間，少数中国企业已可掌控百亿规模。而今，真正跨上千亿之坎的中国企业则凤毛嶙角，柳传志领导的联想算是率先，不仅卓越，堪称杰出。
也就在近五年，极少数中国企业可以放在全球市场上去掂量它们的分量，而在此之前，中国企业只能在中国市场上分出三六九等。我们评价中国企业时，过去只能说“这是在中国的最好企业”；现在可以说“这是世界上最好的中国企业”。
但是，如果以全球视野审视，哪些中国企业家可以放在世界一流企业家阵营中?进而，哪一位中国企业家可以堪称世界级的企业领袖?至少有一个答案是明确，我们还没有“中国的韦尔奇”，也没有“中国的格鲁夫”，还没有“中国的松下幸之助”。尽管国人可以自比，但没有世人公认。虽然有些相像，但不是。
历史时空中的生命力
在传媒人眼中，对于“中国企业领袖级人物”的标准更看重三个方面：传奇、魅力、思想。
也许联想公关做得好，更取决于柳传志的个人风格。在外人印象中联 想没有什么要死要活的惊天动地，也没有大起大伏的惊涛駭浪，总是四平八稳地稳健成长。不过，联想必须以历史眼光才能看出其传奇性。
我们把视野拓宽到更为深远的时空，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下三块里程碑：在第一个十年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”为标志，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个十年，也就在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏型的当数联想。在第三个十年，近几年被传媒界痛斥猛批的“多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。
若论个人魅力，柳传志在中国的企业家中是一棵常青树。在中国企业家中有一个宿命：一代人做一代事。在中国企业家中还有一个定式：各领风骚三五年。如果以十年划一代，柳传志已经光辉到第三个十年，如日中天且不显衰态。
中国改革开放已近30年，迈向市场经济也已20年。在市场经济的汪洋大海中，历经惊涛骇浪的起起伏伏，在中国上千万家企业的大大小小领导者中，淘汰了一批又一批企业英雄或枭雄，应运而生一批又一批创业新锐或风云人物。在时代的冲刷与历史的沉淀中，只有少数创业者进化为企业家，更只有极少数企业家从突出人物磨砺成杰出人物。
我们不能不佩服柳传志的旺盛生命力。遥想当初，柳传志在40岁时近乎白手起家，以一个科技干部之阅历而初涉商海。在联想的第一个十年里，他不仅没成为改革的牺牲品，而且完成了从创业者到企业家的转型。且不论，在上世纪80年代中期到90年代中期这一代企业家中，有多少创业者因“触犯政策雷区”而被炸得粉身碎骨。就说今天的新一代创业者中，又有多少能熬过十个年头，并且完成从创业者到企业家的角色置换。
柳传志自认为是一个“学习能力强的人”，他甚至认为具备这一长处就可以改变自己个性。也正因此，他在57岁时又开始一场痛苦蜕变，从实业家到投资家的个人转型。7年过去，他的转身动作相当漂亮。
若论思想，柳传志的许多自造口头禅已成为广为流行的语录。但真正体现智慧的还是紧要关头的决断，柳传志在近十年间最具价值的决策主要有五个：1997年决定香港联想与北京联想合并，整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，这对联想迈上新台阶至关重要；2000年决定实施分拆，让杨元庆和郭为领军并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司并开辟投资领域；2004年决定并购IBM的PC事业部
从现在开始，柳传志必须自己回答并赢得世人公认，他是不是一个真正的企业领袖!在此之前，柳传志已是一个无可置疑的中国企业英雄。
在世界范围内，能以企业领袖形象而成为柳传志标竿的并不多见，远的说，松下幸之助算是一个，近的说，杰克·韦尔奇算是一个。华人中有吗?即使有，柳传志也未明说。
掌控野心的战略思维
“拼命赌上一把!”这类事柳传志在1994年干过，他推出杨元庆统领微机事业部之时，微机销售额不过只占到整个公司的12％。而面对着IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆孤注一掷的表现也让人目瞪口呆，一举成为中国PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。
联想集团的PC业务在2000年已占到中国市场近35％，发展空间受到局限。为了满足投资人持续增长的要求，也加上分拆后杨元庆雄心勃勃，联想集团一跃而上多元化的快行道，同时迈进六大业务领域。客观地说，柳传志当时是支持杨元庆的扩张欲望的。直到2003年，杨元庆领导的联想集团屡屡受挫，柳传志才决定将多元化调整为专注PC业务。
面对蛇吞象的巨大诱惑，柳传志决定跨国并购时却毫无赌性了，甚至决策得近乎保守。以至于在宣布购并IBM PC后，在国内商学院里的一些战略学教授中引发了一个由来已久的议论：柳传志到底懂不懂战略?尽管在柳传志总结的管理真经中，“定战略”是三大要素之一，但一些学者却不认同柳传志的“看清了再做”与“只赚看得见的利润”的战略思维，他们可以列举出联想因决策迟而贻误战略良机的若干案例。
柳传志最初秘而不宣自己的态度，他只是重敲最高决策层晓以利害：联想集团是我们的命根子，此举跨国并购不是上天，就是入地。柳传志真到表态时，他已“看明白了想透了”。
柳传志毫不讳言，并购之举曾遭到董事会集体否定。决策层反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25％。致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。
从2003年底IBM伸出橄榄枝至2004年4月联想决定启动谈判，柳传志看清楚了一个方向。正是在他的主导与说服下，董事会勉强同意谈一谈，这并不表示支持购并。但最终让柳传志下决心的是，看明白了IBM的业务模式与管理方式，想透了能否掌控与如何控制购并后的局面。他说“直到一层层假设和一步步推演，排除掉一个又一个可能的风险，对购并后新格局的综合控制能力比各自原有的控制水平高许多，我一下心里就踏实了。”
跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”。依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。
柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈利。因为联想的毛利率只有14％还有钱赚，IBM PC业务的毛利率高达24％却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。在反复精算一笔笔细账之后，柳传志得以释然，用联想“拧毛巾”老办法，能够拧出“看得见的利润”。
柳传志重点考虑的第三个问题是风险在何处?他判断风险来自三方：一是IBM的骨干是否愿意为中国股东服务；二是原有大客户是否能认联想的品牌与品质；三是业务整合和文化磨合最易产生“火星相撞”。
预定规避风险策略都被既定事实验证是有效的。IBM原有的骨干几乎没有一个流失，因为预先设计了两项针对性措施，一是与高层谈远景，描绘看得见的个人发展空间；二是承诺薪酬待遇一成不变，原有股权期权等值转为联想的期权。
欧美市场的大客户也基本没有损失，现在又进了一大批新客户，比如美国陆军和政府部门的新订单。为此设 计的策略是，将总部搬到纽约来强化国际化形象，同时双方共同派出2500名銷售人员安抚全球客户。
关于业务整合，作为在PC行业摸爬滚打20年的柳传志不难看出两个关键的基本点一个是两家合并是完全优势互补IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优在台式机。这样契合的互补性在合并后初期能够避免双方业务的直接碰撞，为最高管理层赢得调整时间。另一是双方的工作语言相同，业务水平在同一层次，业务人员容易相互沟通相互了解。
柳传志认为文化磨合是最难过的关，为此做了“特殊准备”。其中最关键的就是对即将担任董事长杨元庆的反复演练，因为杨元庆今后不重在做事而重在管人，可他的个性过于刚直和执着。这种特殊准备的直接反映是，杨元庆在上任董事长第一天特别强调三个关键词，而关键之关键的一个词是“妥协”。
柳传志的谋略之深略见一斑。他认为：“学会妥协非常重要，因为双方的文化差异太大。如果合并初期因文化差异而磨擦出火星，很难弄清是非。为了大局只有忍住和按住，双方腾出时间处理最重要的事情。我反复强调，如果我们达不到既定目标就会粉身碎骨，明白这一点，任何矛盾都可以在妥协中得到平衡。”
当购并的整合比预期顺利之后，柳传志告诉大家一条非常朴素的真知做事之前一定想清楚。关于“想清楚”有三个要点：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。
以进为退的神来之笔
联想的国际并购的确有颇多可圈可点之处，但不易被人关注的是，柳传志在并购中让自己的角色发生了一个质变。这步棋是一举多得且可进可退的神来之笔。
在整个大手笔操作中，点睛之处就在于把杨元庆放在董事长之位。在联想决策层做出购并决定的同时，柳传志反复强调，购并后的业务发展是第一位的，而不是谁居于CEO位置首位。柳传志如此强调意味深长，至少在三个判断上其用意明确：在购并后的一段时期，一是以联想自有人才掌管运营，业务很难大幅度发展；二是必须充分利用国际团队和职业经理的力量；三是基于上述两个前提，杨元庆担任CEO是不合适的，最佳选择是担任董事长。 柳传志非常清楚自己最需要什么，在关键大事的判断上极为明智而清醒，绝不糊涂。他知道，决定购并成败的重中之重是业务发展，在这个关键问题不惜以人事取舍为代价，该用什么人就用什么人，绝不以感情用人，而以事业为重。此种思维不仅表现在柳传志的一贯说法上，而且贯穿在他的一致行动中，正是如此言行一致才确保联想的持续发展，其一贯作风化为集体习惯，最终定型为一种无需费解的企业文化。
时至今日，如此安排也引来不少媒体的非议，在两届外国CEO执掌下，越来越多的外国空降兵充当新联想的运营高管，联想老将逐渐被替代，联想老团队受到挤压，外管团队越来越强势。殊不知，柳传志对此早有精心设计。在决定杨元庆当董事长后，柳传志主要精力放在董事长与CEO之间的责与权如何划分上，尤其考虑了一旦磨合不好后怎么能够避险。看看今天格局则当初设计清晰可见，马雪征任CFO，贺智强任CTO(联想最缺技术)，乔松负责采购，陈绍鹏掌管着中国区(根据地)。 杨元庆担当购并重组后的新联想董事长，柳传志自然把原来联想集团董事长之职卸掉，超然高居于联想控股的总裁。从此之后，柳传志很少评价IT行业之事，他不再以行业领袖自居，更多的是对中国企业成长的普遍问题发表见解。
柳传志找到一个最恰当的时机，完成一场精彩的谢幕，功成引退IT业。但他并不认为这是精心构思后有意而为之，而是“自然而然之举”，妙就妙在此处。
在老联想一拆为二之时，柳传志担当了联想集团的董事长，另一位元老李勤担当神州数码的董事长。在外人眼中，摆出双双“一老一少”的漂亮配置，扶上马送一程。如果没有这场并购，柳传志和杨元庆的董事长和CEO关系仍将持续一段时间，杨元庆做得好则柳传志少受累，但董事长之责必须扛着。即使柳传志一心要退，在人事安排上也颇费心思，谁能与杨元庆搭档?
不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑，柳传志都取得了“以进为退”之奇效。再者，跨国并购之风险毕竟具有很大不确定性，彻底隐身后台也不失为以退为守。
炉火纯青的战略退却
广大媒体普遍认为，柳传志往下退的标志是2000年联想分拆时，他给杨元庆和郭为授旗之际。其实那只是个象征性动作。柳传志真正的战略性后退，起点应在2004年跨国购并之后。也就在近一年间，作为如日中天的公众人物，柳传志给人最为突出的印象：不是“进”，而是“退”。 且不论想退没退下来。从2001至2004年，柳传志承受着联想集团的低谷期，销售额增长大幅减速，利润增长乏力。神州数码也是一度亏损。更能体现柳传志进取心态的是，在58岁时开始的个人转型。时至今日，柳传志以学习能力和过人之处证明了自己不老。
在2000年以前，柳传志不喜欢资本运作，至少在战略上藐视，在策略上排斥，骨子里是“只赚看得见的利润”，联想在香港上市后股价一直平淡无奇。也许因为，联想在网络泡沫时期借“网络股概念”，一把资本运作拿N28亿元而彻底扭转一直紧绷的资金链。柳传志可能由此有所大悟，以创办风险投资为起点，开始学习投资赚取资本利润。严格意义上讲，柳传志当时对风投和投行是个外行，这种个人转型不仅有悖于他固有的“不熟不做”原则，而且从实业家到投资家的跨越也太过惊险。
柳传志在自己实施战略退却之前还完成了一项艰巨工程，较好地解决了联想创业元老的退休问题，几乎无后遗症。
在上世纪90年以前，联想完全是柳传志率领若干创业元老冲杀在业务第一线。时至1990年代初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆启用一批年轻人，火箭式地“补位”。客观地说，在前10年，柳传志大胆启用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样，这一时期既出现青黄不接又出现新老更替。
柳传志后来谈及这段“冒进”时认为，此次格局安排是不成功的。当时，企业文化并不坚实，财务制度也不健全的情况下，更关键的是没有认真选拔年轻人。从此，在柳传志的“建班子理论”形成过程中，始终未变的是“德在第一位”。在企业制度尚不健全状态下，“人治”的关键在“德治”。
在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力真空带，实际上是靠创业元 老支撑江山。柳传志深有感触地说：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长一段时间内，渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”
联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志也自认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：1、企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；2、合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。正如柳传志自言：“我内心把这个事情考虑得很透。”
不尽人情尽人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。他坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他绀续工作，不尽人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来都不到60岁。但一定在物质上对他们‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休的收入。”
柳传志现在能够实施战略后退还有一个关键因素，联想构建了较为完备的管理体系。在人员高度动荡的中国IT行业，联想上万员工号称“斯巴达克方阵”，纪律严明，整齐划一。在中国企业家中，柳传志也最注重管理基本功。
联想的管理在业务流程、基础管理、企业文化三个层次都已成体系，善于跑长跑的柳传志为此花费了20年的心血。正是因为扎实的管理，联想在业务经营上虽然经历了几次风波，但都靠内部管理的效率熬了过去，使企业业绩未出现大起大伏。1998年，在柳传志强力推动下，联想在中国企业率先实施全面的ERP管理，他曾视之为企业正规化管理的一个标志。
大智若愚的企业政治家
早年间，柳传志有一个基本目标——不在改革中犯错误。他没有做到。他还有一个基本目标——不做改革的牺牲品。现在做到了。
联想的企业政治高深莫测。早期的“孙宏斌入狱”，中期的“柳倪之争”，以及后来的“香港联想合并”与“老联想分拆”，都应是传媒恶炒的题材。但这些惊涛骇浪不仅未能颠覆柳传志的权威，甚至没有对联想声誉形成多少负面影响。但深知联想当时激烈斗争内情的人，无不钦佩柳传志的政治智慧。
从2000年以后，柳传志的权威无以撼动，而且权力结构日渐清晰。按柳传志的话说，“在90年代中期，年年都有要死要活的事情”。但他不仅以高超的铁腕历次化险为夷，而且将大量的权利纷争变为内情，只露出冰山一角。在联想历史上，企业政治错综复杂，柳传志以神奇的法术化乱为治，形成独尊的权力中心和透明的权利结构。在联想的现实中，柳传志身上仍有一种莫测的神秘力量，让身边之人总感到有些猜不透的微妙。 关于最为惨痛的“柳倪之争”，柳传志至今已坦然地视为一种必然：一场“市场为先还是技术为先”的路线斗争。这场血淋淋的苦斗，以1999年倪光南离开联想而告结束。以此为界，
从今回头细细琢磨联想权力架构的变化脉络，这是一个20年的渐变过程。
从上世纪80年代末期，联想开始从大学直接招收毕业生。杨元庆、郭为、孙宏斌等都是那一时期逐渐进来。时至上世纪90年代中期，杨元庆与郭为等年轻人开始凸显。2000年联想分拆，柳传志以授旗的方式正式分权，杨元庆担纲以PC业务为主的联想集团，郭为担纲以分销业务为主的神州数码。
权力交替以时间为代价弱化了冲突。柳传志并未给新老交替明确定过时间表。他认为将元老们从领导岗位上调下来，关键在于一个新体制能否起作用。他屡次特别强调了联想历史上特设的“企化办”并且这样评价该机构的历史作用：“当企化办真能顶起事的时候，老同志的责任基本上卸下来了。企划办替我操持整个公司运行，那些老副总裁的权力也就往回收了。”
柳传志设置“企化办”的理由是，较早地意识到“副总裁分管制”的缺陷：“各位副总裁一人管一面，没人进行战略的总体设计，也没人系统思考全面运行。”也正因此，柳传志把当年的“企化办”比喻成“总参谋部”，按他的话说“一方面帮我出谋划策；另一方面下去检查落实情况，企化办这个特殊机构就是为了更好地贯徹我的意图”。后来这个机构成为联想的“执行委员会”，柳传志这样比喻：“其职能相当于跨国公司的COO，直接受CEO领导，只不过不是由一个人来担任，而是由一个部门来承担。”
“企划办”现在还在，但今非昔比。根本在于以柳传志为中心的权力结构已经清晰而稳固。 作为联想制度根本的产权制度上，柳传志再度显现过人的政治智慧。至今，传媒们仍认为联想的股改是迟缓的，也是不彻底的。殊不知，柳传志颇具预见地设计了三步棋：先要分红权；再以数年分红奖金购买落实35％股权；待所有大局确定后再行二次股改。甚至，当一次中央最高领导视察联想时，柳传志都不失时机地谈出股改以获首肯，因为这是柳传志及战友们的最根本利益。
20多年来，凡是涉及政策与政治领域，柳传志一直小心翼翼，这不失为经历文革之人一种政治上的老道。他在政治上的一贯冷静与稳健，对于政府特别关注和重视的领域，即使利润再高，柳传志高度谨慎且轻易不碰，更不敢贸然进入。在柳传志骨子里，“老老实实做实业”绝非一句漂亮话。 柳传志从不在公开场合抨击政策的缺陷，只在特定场合对有作用的人才谈及影响联想的条文，而且就事论事地寻求解决之方，抱怨之辞抑郁心中也绝不一吐为快。即使某个部门的决定点燃了柳传志怒火，他也只指责某个人而规避某个部门。尽管柳传志社会影响力日盛，但他面对许多是非则闭口不谈，能退三舍绝不挺身而出。他在一次私下谈心时说道：“我在政治上没有多少刻意进取的表现，触及政治还是紧张，所以我始终很小心。”
不仅外人看不出，就连联想老臣也难说出，柳传志的“政治靠山”是谁。这也许是一个企业家独到的政治谋略，柳传志在政治上是成熟的。
“五虎上将”的赛马策略
2006年5月，柳传志陪同联想退下来的元老游成都武侯祠，虽然时值春和景明，但柳传志称“瞻仰的心情并不轻松”，一路上都在反思一个问题：诸葛亮鞠躬尽瘁一生，不仅未能实现匡复汉室的理想，而且蜀国在三国中最先亡国。
柳传志哀其不幸，更感叹其误己误国，不仅自己英年早逝，而且贻误一统大业。对于立意高远且雄才大略的诸葛亮落得如此下场，柳传志归结为“主要原因是培养人才不力”。
在培养人才及造就接班人方面，诸葛亮确实存在致命缺陷。诸葛亮运 筹帷幄时多凭个人智慧的专断，平时事必躬亲加亲力亲为。这种领导方式导致两个后果，一是统治集团内部对诸葛亮的绝对依赖，另一是文臣武将因无法锻炼决策能力而难成帅才。在造就接班人上，长期是大树底下不长草，一直未能形成核心团队，临时抱佛脚地选定姜维，又仅仅注重培养其用兵打仗上的运作能力，而少有战略制定及处理内政方面的机会和指导。
柳传志在此方面确有过人之处。他较早地意识到，“除了敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养并选好接替自己的人，是企业领导者最关键的任务。”
百年基业早树人。柳传志从1997年开始着手培养接班人，至今算来已整十年，那年柳传志才50岁出头。由此，最不易察觉但最本质的变化静悄悄地发生，柳传志有意识地指令性领导方式变成指导性领导方式。柳传志说：“在此之前，培养年轻人主要考虑把事业做大，我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始，特别1998年以后，我有意识从第一线往下退，特别注意把自己更架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的意识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由我来带动大大小小齿轮一起动。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发力，主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。”
如此做法，柳传志认为有三大好处：“一是群策群力，避免决策失误和经营震荡；二是有职有权能调动人才的积极性；三是年轻人独挡一面后，我能腾出精力综合思考更长远的发展。”
就目前中国企业的整体发展状态，联想的接班人问题解决得最好。2005年6月23日，当联想控股旗下的弘毅投资的第一个项目“中国玻璃”在香港交易所主板上市时，柳传志带领旗下“联想大家庭”成员——联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资高调登場。更引人注目的是，柳传志身旁齐刷刷站着五位年轻的领军将令一一杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋赵令欢，被誉为“联想五虎”。
为更好地培养企业家群体，柳传志还进行了一项不被人关注的重大变革，在组织架构上建立“赛马体制”。今天看来，“五虎上将”分别统领着5家独立的子公司，而非5个事业部，柳传志称之为“组织结构多元化”。这5家子公司不仅各自业务独立发展，而且领军人物的薪酬设计也各行一套。
成为中国的企业领袖还有一个硬指标，能否培养出一个“企业家群体”，惟有这样才可造就根深叶茂的百年基业。为此，柳传志的远见是，业绩增长与人才成长的“双成长”。柳传志的策略是，相马不如赛马。因为他知道，纵使独具慧眼的伯乐也可能看走眼。
宗亲式的准家族企业
有一个形象的比喻可以让联想复杂的结构与人脉一目了然：在联想大家庭，元老们被喻为叔叔辈，像曾茂朝、李勤等与柳传志的年龄差不多。柳传志是大家长，下面有五个儿子——联想集团杨元庆、神州数码郭为、联想投资朱立南、融科智地陈国栋、弘毅投资赵令欢。
联想大家庭今天的权力格局初成定局：以柳传志为统帅，下面五个儿子为“五虎上将”，各把一方。至于叔叔辈的元老级人物，按照柳传志的话说“稳步退出”。柳传志现在的状态是，杨元庆已独立门户，郭为已当作女儿嫁出去，自己守着三个“小儿子”过岁月。
五个儿子利益都与自己子公司盈利直接挂钩。只有朱立南是一个特例，其大部分利益体现在联想风投上，少部分利益在控股公司也有体现，因为他是联想控股的常务副总裁。如此利益格局安排，既避免绝对平均又照顾相对公平，一人一摊资产，各奔自己好日子。
柳传志的家长利益，一部分体现在控股公司的1％强的股权上，另一部分分散体现在各子公司的股权上
柳传志在完全退下来之前还有一步棋，即退到联想控股的董事长位置。外界尤为关注谁来担当联想控股总裁之职，因为猜测在第二代中谁将最终统领联想大家庭。其实，柳传志早把此事看透，未来权力格局简单化处理。他认为，“无论谁来接任控股总裁的位子，他与各子公司之间的关系只是大股东的代表。只有这样，董事会才能变成最高权力机构，公司治理才真正规范化。”
假如设想一下，柳传志从职务上全退下来，联想的权力格局会怎样，其核心在于柳传志与几个儿子究竟是一种什么关系?第一种可能是，柳传志构造一种新的利益共同体或战略同盟体，自己仍是实际控制的“太上皇”。第二种可能是，以多年权威和信任而形成的影响力，柳传志成为非法定的大象无形式灵魂人物。第三种可能是，以一种文化和感情的纽带，被尊重为永远的精神领袖。
也许是历史不能假设的缘故，谁也无法肯定尚未发生的结果。但从柳传志一贯的所做所为看，第一种可能性不大，否则没必要退下来。可以肯定的是第三种可能性必然存在，联想恐怕不会出现继任者挖祖坟的事情。
至于第二种可能也会不同程度地呈现。尽管柳传志一直努力在制度建设与管理基础上加大科学化比重，甚至在文化传承上能科学化的因素也尽量科学化，但统领企业的艺术化因素仍然无法消除，这就是柳传志的领导艺术及个人特性已融入企业体系之中，其个人作用比重可以尽量显得越来越少，却往往起着关键作用乃至决定作用，这个联想身上的烙印不大可能人为磨灭，只能自然消亡。
柳传志已不存在“无后为大”之忧，但作为绝对权威与精神领袖的柳传志，自然难免“高处不胜寒”之境界。即使身边的“五虎上将”也难说真正懂得他的全部心思，更多地是在企业运作层面熟悉他的策略。
不过，这并不妨碍他们和柳传志之间的亲密关系。这其中有三个关键因素：一是他们都能信奉柳传志恪守“企业利益第一位”的基本原则，在此前提下组成利益共同体；二是他们都是领悟能力与学习能力很强的聪明人，一经柳传志点拨便心领神会；三是他们与柳传志之间都有较深的感情色彩，随着日积月累已近乎亲情。
柳传志在人才培养上有一句名言“入模子”，其深意在于必须认同柳传志确立的联想价值观，并融入柳传志亲自缔造的联想企业文化。更早些时候，据传柳传志在选拔人才上还有一个更苛刻的标准“血型要对”，意在天生具有联想精神，并在与联想共成长中经过多次摔打所验明。但此标准未从柳传志处得到验证。
柳传志当前自比联想是“没有家族的家族企业”。客观地旁观，联想更像“宗亲式的准家族企业”。其中，“宗”为一脉相承，当然有是否正宗之别；“亲”为一腔亲情，当然也有远近亲疏之分。
即使柳传志今天就退，联想也较难出现雪崩式的大落大起，这得益于柳传志至少十年前所做的准备。做到这一点极为不易。但以中国古训“富过 三代”为标准，柳传志能否让亲手创立的联想“辉煌过三代”?至少今人不敢妄加断言。
柳传志能否像企业领袖一样全身而退?这必须回答两个问题：一、柳传志是否算是中国企业家中领袖级人物，二、柳传志是否能够彻底交班
全身而退!不仅以一个企业英雄的形象，而是以一个企业领袖的光辉，退出他为之奋斗一生并爱不释手的联想舞台，一个企业英雄留给后人更多的是传奇。在若干年后，人们每每提及仍啧啧赞叹，但同时不免慨然长叹“英雄不再”之惋惜。
不做慈善家做教父
柳传志已经灿烂了“三个十年”，夕阳无限好，最美是夕阳红。但谁能堪称中国企业家中的领袖级人物?柳传志好像是，又好像还不是。在是与不是之间，就差一把火!
中国改革开放近30年，至少产生了三代企业家，柳传志横跨三代。在30年间，中国的企业家终于成为一个令人瞩目的阶层，但在他们中间，还没有出现一位令人敬仰和崇拜的公众人物。
如今，联想已经可以算是“世界上最好的中国企业”，但柳传志尚不算是世界级的企业领袖。那么，他在中国企业中的领袖地位是否被奠定了呢?在联想，柳传志是当之无愧的企业领袖不仅在于决策地位，而且在于精神化身。在行业内，不仅因为联想的绝对强势，也在于他的个人威望，柳传志算是屈指可数的卓越人物。至于世界级的中国企业领袖，柳传志还不是一个世人公认的标志，也不是中国企业家精神的象征。但他渴望奠定吗?
在中国的大企业家中，柳传志最像一个教父。史玉柱在其创办的巨人集团倒闭后，柳传志曾经对他东山在起给予了极大支持。王志东在痛失新浪网CEO之位后曾说，“我能鼓起信心创办点击科技最感激柳传志”。孙宏斌出獄后创办顺驰时，柳传志不计前嫌出资相助。
记得1999年在上海的“财富500强论坛上”，柳传志曾吐露心迹：联想的管理经验是可以复制的，可以帮助很多中小企业更好地成长。随后，他创立了联想风险投资，特别强调管理与资本双输出。并且，他欣然出任全国工商联中小企业委员会主任。
从2000年至今，柳传志认认真真地扮演起了中小企业的教父。他全面总结了联想的经验和教训，在建立系统性的同时着重普适性。他有一个经常性活动，抽出时间聆听登门求教的中小企业家倾诉成长的烦恼，随之还原于联想成长中类似问题而给出具体切实的建议。他出席最多的场合是商学院讲坛和有关中小企业论坛，并且极少发表标新立异的前瞻性预言，而是不厌其烦地重复他那朴素的“管理三段论”，他认为中国的中小企业更多地靠经营机会而窜起，最需要修炼管理基本功。
如果探究柳传志创立联想风投的原始动机，既是出于一种自信，也是出于一种抱负。他自信联想的成功经验具有普适性，经验加资本双投于小企业肯定赚钱。他的抱负源自他认为这是一种最好的回报社会方式，以成就一批优良的中小企业而成就自己的企业家精神。正因如此，柳传志在慈善捐助方面并不突出，他认为提携并扶持具有创造财富潜质的新人能为社会创造更大财富。也许正因如此，他的这种为社会创造价值同时为自己创造价值的双重价值观，社会逻辑与商业逻辑并重，帮扶新创企业与追求投资回报，不如大笔慈善或公益捐赠来得直接纯粹而易被公众叫好，有碍于其企业领袖形象的再造。
柳传志的管理艺术已经修行到家，其赚钱的艺术还在“只赚看得见的利润”的段位，其回报社会的奉献艺术还未给公众“经世济民”之强烈印象与深刻烙印。这一切，影响着他的领袖地位与公众评价。好在柳传志还有时间，时机与火候远未到盖棺论定。
柳传志最需要的是奠定自己的历史地位，在中国企业家中成为领袖级人物，只有做到这一点，才可称全身而退，英名在世。至于能否名彪青史，只能留给历史。
生活理念不是工作狂
在中国企业家中，柳传志的生命力惊人的旺盛。柳传志与长虹的倪润峰同岁，两人几乎同时执掌企业。所不同的是，柳传志是白手起家创业，而倪润峰一开始便执掌大型国有军工企业。更不同的是，倪润峰早在两年前日落西山，而且留下了一片残阳般的血红。
柳传志还与华为的任正非同岁。尽管华为以自主创新而日益受到瞩目，但企业量级尚与联想差着档次。而且，华为过于神秘，任正非也因深居简出而深不可测。因此，在外人眼里，华为采取的是近乎封闭的准军事化管理，任正非像一个小国之君统治一个王朝。
柳传志比海尔的张瑞敏年长5岁。柳传志创业那年，张瑞敏接任青岛电冰箱总厂厂长，两人身居统帅位置都已23年。两家企业不仅量级相当，并且都以重管理和国际化而著称中国。从知名度与影响力看，柳传志与张瑞敏可以并称“中国双雄”。但两家企业在体制上还有差距，海尔的股改至今未大动。另一个鲜明的外在印象，柳传志喊退休已有两年，张瑞敏却只字未提。难道这只是63岁与58岁的年龄差别，还是心态上的差异。
柳传志一直不认为自己是一个工作狂。但在外人眼里，他是一个没有生活理念的人，将生活完全置于工作之中。在前十年，外界只知柳传志爱看足球，近几年，人们听说他爱好上高尔夫，而且打得不怎么好。
时至今日，联想仍离不开柳传志。尽管他已有些闲空陪退下来的老同志去旅游，或打打高尔夫球，但工作缠身仍是主流特征。尽管柳传志一再标榜“目前状态并非我想要的一种理想状态”，但人们仍然相信他离了工作就没法生活。
“联想控股要做一家百年老店还有很多工作要做，在没有完成之前，我不会退下来。现在的联想需要我，我也需要公司。”柳传志不会现在就退下来，因为目前不可能全身而退。且不论联想在体制与人才上尚有欠缺，这是他必须完成的功课。柳传志更缺的是现实的地位与历史的评价，这是对个人负责也是对社会负责。
柳传志有一个梦想，他希望有一天能看着都是年轻人在受累。柳传志说：“我会欣赏他们的成果，这也是欣赏我自己的成果。”这真是一个美梦，但何时梦想成真?
到那一天，他必须给自己一个历史地位。自己不做别人做。
全身而退是政治艺术
前所未有，中国媒体如此关注一位中国企业家的退休问题。记者们抓住各种机会并以各种方式，喋喋不休地探问与渲染联想控股公司总裁柳传志何以且如何退休。
看似漫不经心又似精心设计。在近一个季度内，柳传志至少三次公开面对媒体，郑重其事地大谈自己退休问题。他真的能全身而退吗?
全身而退是一门绝顶的政治艺术。既能保持辉煌晚节，又能奠定历史清名。在中国近代史上，曾有两位同代的知名政治家，其身后命运却大相径庭。曾国藩前半生表现了过人的兴邦才华，其后半生展示出超人的政治智慧，功成名就且全身而退。而几乎与其同期的李鸿章虽一生不乏建树，但因不得已背上“卖国贼”的骂名，伤痕累累地黯然消魂，以晚节不保而成悲剧人物。
在中国当代知名企业家中，迄今为止尚无一人堪称全身而退。红塔集团的储时健枉受半生辛苦，却因“59岁现象”的一点蝇头小利而身败名裂。长虹的倪润峰比柳传志更早成为英雄，更具英雄气概和传奇色彩，但这位老英雄颇有晚节不保之意味。更多的企业家，要么人去政息而企业衰落，要么后局失控而被掀原罪。
今年63岁的柳传志并不受“法定退休年龄60岁”的局限，按他现在的权成与人望，完全可以想何时就何时才退休。虽然联想还是国有控股公司，但柳传志已不必像其他国有企业家那样，在“法定生命周期”的最后几年急于弄些“59岁现象”，但他毕竟还有“身后事”，尤其是“身后名”。至今为止，柳传志尚缺一个像样儿的历史评价。
英雄与领袖的微妙
几乎同在近一个季度，柳传志至少有两次光鲜的亮相，由此产生的微妙反差却耐人寻味。
在2006年末CCTV举办的一次创业大赛的颁奖典礼上，柳传志在形式上被推到了中国企业家的“领袖级人物”的位置。柳传志与海尔集团董事长张瑞敏以总评委身份，俩人并肩坐在舞台上最为突出的位置，其身后是UT斯达康的吴鹰、汇源的朱新礼、蒙牛的牛根生、复星的郭广昌等知名企业家组成的评审团。形式上的卓尔不群，显出地位上非同凡响。
整晚，柳传志话很多，对年轻的创业者谆谆告诫加循循善诱，一种曾经沧海的长者口吻，一副企业领袖的大家风范。但不知为何，在整个氛围中，柳传志并未被真正拥戴为“中国的企业领袖”，顶多只是一个“大评委”而区别于人。
在CCTV的“2006中国经济年度人物”颁奖典礼上，柳传志以主任评委和颁奖嘉宾双重身份出现，但只是寥寥地说了两句话，在整个典礼中话最少。一是在给沈南鹏颁奖时，当主持人问“2007年想清楚了要做什么事吗”，柳传志回答很调侃：“我打高尔夫发球不好，2007年争取改好。”另一是在宣布社会公益奖提名者后，柳传志以主任评委身份提了一个颇有意味的问题“在慈善事业方面捐赠越大，是不是就表示社会贡献越大呢?”
在此次颁奖典礼上最出彩的人物是李嘉诚先生，他获得了“特别荣誉大奖”。其获奖理由之一是他决定捐献个人资产40％用于公益事业。虽然李先生未到场领奖，但在场的三位重量级人物的盛赞之词足以令其光耀此夜。同为主任评委的中国海洋石油总公司总经理傅成玉称，“李先生既是全球知名的世界级商业领袖，又是一个具有大家风范的德高望重的长者”。同为主任评委的蒙牛集团董事长牛根生称，“李先生是全球顶级的华人企业家的领袖，是我们崇拜的大英雄。在慈善方面的表现更令我们敬仰，他不但会赚钱，更会花钱。”作为颁奖嘉宾的龙永图则称：“李先生值得所有的中国企业家很好地学习。”
时年62岁的柳传志已过“耳顺之年”，不知当场闻听如此溢美，是否“声入心通”，还是“无所违逆”?如果角色置换，是否会有牛根生、冯仑等一定量级的国内企业家，如此夸耀与追捧?
毫无疑问，在中国的企业家群体中，柳传志高人一筹，堪称大企业家。但值得疑问的是，世人是否公认，柳传志是中国企业家中的领袖级人物吗?
千亿之坎的世界量级
发誓要让“中国的民航客机飞上天”的中国航空一集团总经理林左鸣，开出了三个他最敬佩的企业人物：倪润峰、张瑞敏、柳传志。在林左鸣的心目中有两个标准，一实一虚，实则为企业的量级，虚则为企业家精神。
掌管千亿国有资产的林左鸣认为，在企业量级这个硬杠杠上应排除两个前提，一是以国家财富垒起的超大型，另一是赋予行业特权的垄断型。一言以敝之，在市场上拼杀出来的中国一流大企业。按此标准，掐指算来，在中国目前的一流企业阵营中，还真没有几家是够格的。
身为中国航空制造业老大却在全球排不进前五的林左鸣具体列明，规模至少在中国市场上占有足够份额，在行业内具有绝对领先优势，一定程度显现出国际竞争力。以此为准绳，张瑞敏领导的海尔与柳传志领导的联想都当之无愧，而倪润峰一度领导的长虹必有争议。
从23年前几近白手起家，柳传志率先带领一个中国企业跨过千亿之坎，联想大家庭在2006年实现总销售收入超千亿元。并且，在一个相对广阔的朝阳产业领域，而不是在一个狭窄的细分领域，或一个日渐黄昏的夕阳产业，为中国企业赢得了世界地位。联想5年以前，PC业务已经占了中国市场的35％左右，超过第二名一倍以上。2006年位列全球第三名。
无论从经营业绩还是行业地位来评价，柳传志都是当之无愧的企业英雄。早在十年前，中国企业在年销售额十亿元左右垮台了一大批。近十年間，少数中国企业已可掌控百亿规模。而今，真正跨上千亿之坎的中国企业则凤毛嶙角，柳传志领导的联想算是率先，不仅卓越，堪称杰出。
也就在近五年，极少数中国企业可以放在全球市场上去掂量它们的分量，而在此之前，中国企业只能在中国市场上分出三六九等。我们评价中国企业时，过去只能说“这是在中国的最好企业”；现在可以说“这是世界上最好的中国企业”。
但是，如果以全球视野审视，哪些中国企业家可以放在世界一流企业家阵营中?进而，哪一位中国企业家可以堪称世界级的企业领袖?至少有一个答案是明确，我们还没有“中国的韦尔奇”，也没有“中国的格鲁夫”，还没有“中国的松下幸之助”。尽管国人可以自比，但没有世人公认。虽然有些相像，但不是。
历史时空中的生命力
在传媒人眼中，对于“中国企业领袖级人物”的标准更看重三个方面：传奇、魅力、思想。
也许联想公关做得好，更取决于柳传志的个人风格。在外人印象中联 想没有什么要死要活的惊天动地，也没有大起大伏的惊涛駭浪，总是四平八稳地稳健成长。不过，联想必须以历史眼光才能看出其传奇性。
我们把视野拓宽到更为深远的时空，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下三块里程碑：在第一个十年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”为标志，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个十年，也就在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏型的当数联想。在第三个十年，近几年被传媒界痛斥猛批的“多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。
若论个人魅力，柳传志在中国的企业家中是一棵常青树。在中国企业家中有一个宿命：一代人做一代事。在中国企业家中还有一个定式：各领风骚三五年。如果以十年划一代，柳传志已经光辉到第三个十年，如日中天且不显衰态。
中国改革开放已近30年，迈向市场经济也已20年。在市场经济的汪洋大海中，历经惊涛骇浪的起起伏伏，在中国上千万家企业的大大小小领导者中，淘汰了一批又一批企业英雄或枭雄，应运而生一批又一批创业新锐或风云人物。在时代的冲刷与历史的沉淀中，只有少数创业者进化为企业家，更只有极少数企业家从突出人物磨砺成杰出人物。
我们不能不佩服柳传志的旺盛生命力。遥想当初，柳传志在40岁时近乎白手起家，以一个科技干部之阅历而初涉商海。在联想的第一个十年里，他不仅没成为改革的牺牲品，而且完成了从创业者到企业家的转型。且不论，在上世纪80年代中期到90年代中期这一代企业家中，有多少创业者因“触犯政策雷区”而被炸得粉身碎骨。就说今天的新一代创业者中，又有多少能熬过十个年头，并且完成从创业者到企业家的角色置换。
柳传志自认为是一个“学习能力强的人”，他甚至认为具备这一长处就可以改变自己个性。也正因此，他在57岁时又开始一场痛苦蜕变，从实业家到投资家的个人转型。7年过去，他的转身动作相当漂亮。
若论思想，柳传志的许多自造口头禅已成为广为流行的语录。但真正体现智慧的还是紧要关头的决断，柳传志在近十年间最具价值的决策主要有五个：1997年决定香港联想与北京联想合并，整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，这对联想迈上新台阶至关重要；2000年决定实施分拆，让杨元庆和郭为领军并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司并开辟投资领域；2004年决定并购IBM的PC事业部
从现在开始，柳传志必须自己回答并赢得世人公认，他是不是一个真正的企业领袖!在此之前，柳传志已是一个无可置疑的中国企业英雄。
在世界范围内，能以企业领袖形象而成为柳传志标竿的并不多见，远的说，松下幸之助算是一个，近的说，杰克·韦尔奇算是一个。华人中有吗?即使有，柳传志也未明说。
掌控野心的战略思维
“拼命赌上一把!”这类事柳传志在1994年干过，他推出杨元庆统领微机事业部之时，微机销售额不过只占到整个公司的12％。而面对着IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆孤注一掷的表现也让人目瞪口呆，一举成为中国PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。
联想集团的PC业务在2000年已占到中国市场近35％，发展空间受到局限。为了满足投资人持续增长的要求，也加上分拆后杨元庆雄心勃勃，联想集团一跃而上多元化的快行道，同时迈进六大业务领域。客观地说，柳传志当时是支持杨元庆的扩张欲望的。直到2003年，杨元庆领导的联想集团屡屡受挫，柳传志才决定将多元化调整为专注PC业务。
面对蛇吞象的巨大诱惑，柳传志决定跨国并购时却毫无赌性了，甚至决策得近乎保守。以至于在宣布购并IBM PC后，在国内商学院里的一些战略学教授中引发了一个由来已久的议论：柳传志到底懂不懂战略?尽管在柳传志总结的管理真经中，“定战略”是三大要素之一，但一些学者却不认同柳传志的“看清了再做”与“只赚看得见的利润”的战略思维，他们可以列举出联想因决策迟而贻误战略良机的若干案例。
柳传志最初秘而不宣自己的态度，他只是重敲最高决策层晓以利害：联想集团是我们的命根子，此举跨国并购不是上天，就是入地。柳传志真到表态时，他已“看明白了想透了”。
柳传志毫不讳言，并购之举曾遭到董事会集体否定。决策层反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25％。致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。
从2003年底IBM伸出橄榄枝至2004年4月联想决定启动谈判，柳传志看清楚了一个方向。正是在他的主导与说服下，董事会勉强同意谈一谈，这并不表示支持购并。但最终让柳传志下决心的是，看明白了IBM的业务模式与管理方式，想透了能否掌控与如何控制购并后的局面。他说“直到一层层假设和一步步推演，排除掉一个又一个可能的风险，对购并后新格局的综合控制能力比各自原有的控制水平高许多，我一下心里就踏实了。”
跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”。依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。
柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈利。因为联想的毛利率只有14％还有钱赚，IBM PC业务的毛利率高达24％却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。在反复精算一笔笔细账之后，柳传志得以释然，用联想“拧毛巾”老办法，能够拧出“看得见的利润”。
柳传志重点考虑的第三个问题是风险在何处?他判断风险来自三方：一是IBM的骨干是否愿意为中国股东服务；二是原有大客户是否能认联想的品牌与品质；三是业务整合和文化磨合最易产生“火星相撞”。
预定规避风险策略都被既定事实验证是有效的。IBM原有的骨干几乎没有一个流失，因为预先设计了两项针对性措施，一是与高层谈远景，描绘看得见的个人发展空间；二是承诺薪酬待遇一成不变，原有股权期权等值转为联想的期权。
欧美市场的大客户也基本没有损失，现在又进了一大批新客户，比如美国陆军和政府部门的新订单。为此设 计的策略是，将总部搬到纽约来强化国际化形象，同时双方共同派出2500名銷售人员安抚全球客户。
关于业务整合，作为在PC行业摸爬滚打20年的柳传志不难看出两个关键的基本点一个是两家合并是完全优势互补IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优在台式机。这样契合的互补性在合并后初期能够避免双方业务的直接碰撞，为最高管理层赢得调整时间。另一是双方的工作语言相同，业务水平在同一层次，业务人员容易相互沟通相互了解。
柳传志认为文化磨合是最难过的关，为此做了“特殊准备”。其中最关键的就是对即将担任董事长杨元庆的反复演练，因为杨元庆今后不重在做事而重在管人，可他的个性过于刚直和执着。这种特殊准备的直接反映是，杨元庆在上任董事长第一天特别强调三个关键词，而关键之关键的一个词是“妥协”。
柳传志的谋略之深略见一斑。他认为：“学会妥协非常重要，因为双方的文化差异太大。如果合并初期因文化差异而磨擦出火星，很难弄清是非。为了大局只有忍住和按住，双方腾出时间处理最重要的事情。我反复强调，如果我们达不到既定目标就会粉身碎骨，明白这一点，任何矛盾都可以在妥协中得到平衡。”
当购并的整合比预期顺利之后，柳传志告诉大家一条非常朴素的真知做事之前一定想清楚。关于“想清楚”有三个要点：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。
以进为退的神来之笔
联想的国际并购的确有颇多可圈可点之处，但不易被人关注的是，柳传志在并购中让自己的角色发生了一个质变。这步棋是一举多得且可进可退的神来之笔。
在整个大手笔操作中，点睛之处就在于把杨元庆放在董事长之位。在联想决策层做出购并决定的同时，柳传志反复强调，购并后的业务发展是第一位的，而不是谁居于CEO位置首位。柳传志如此强调意味深长，至少在三个判断上其用意明确：在购并后的一段时期，一是以联想自有人才掌管运营，业务很难大幅度发展；二是必须充分利用国际团队和职业经理的力量；三是基于上述两个前提，杨元庆担任CEO是不合适的，最佳选择是担任董事长。 柳传志非常清楚自己最需要什么，在关键大事的判断上极为明智而清醒，绝不糊涂。他知道，决定购并成败的重中之重是业务发展，在这个关键问题不惜以人事取舍为代价，该用什么人就用什么人，绝不以感情用人，而以事业为重。此种思维不仅表现在柳传志的一贯说法上，而且贯穿在他的一致行动中，正是如此言行一致才确保联想的持续发展，其一贯作风化为集体习惯，最终定型为一种无需费解的企业文化。
时至今日，如此安排也引来不少媒体的非议，在两届外国CEO执掌下，越来越多的外国空降兵充当新联想的运营高管，联想老将逐渐被替代，联想老团队受到挤压，外管团队越来越强势。殊不知，柳传志对此早有精心设计。在决定杨元庆当董事长后，柳传志主要精力放在董事长与CEO之间的责与权如何划分上，尤其考虑了一旦磨合不好后怎么能够避险。看看今天格局则当初设计清晰可见，马雪征任CFO，贺智强任CTO(联想最缺技术)，乔松负责采购，陈绍鹏掌管着中国区(根据地)。 杨元庆担当购并重组后的新联想董事长，柳传志自然把原来联想集团董事长之职卸掉，超然高居于联想控股的总裁。从此之后，柳传志很少评价IT行业之事，他不再以行业领袖自居，更多的是对中国企业成长的普遍问题发表见解。
柳传志找到一个最恰当的时机，完成一场精彩的谢幕，功成引退IT业。但他并不认为这是精心构思后有意而为之，而是“自然而然之举”，妙就妙在此处。
在老联想一拆为二之时，柳传志担当了联想集团的董事长，另一位元老李勤担当神州数码的董事长。在外人眼中，摆出双双“一老一少”的漂亮配置，扶上马送一程。如果没有这场并购，柳传志和杨元庆的董事长和CEO关系仍将持续一段时间，杨元庆做得好则柳传志少受累，但董事长之责必须扛着。即使柳传志一心要退，在人事安排上也颇费心思，谁能与杨元庆搭档?
不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑，柳传志都取得了“以进为退”之奇效。再者，跨国并购之风险毕竟具有很大不确定性，彻底隐身后台也不失为以退为守。
炉火纯青的战略退却
广大媒体普遍认为，柳传志往下退的标志是2000年联想分拆时，他给杨元庆和郭为授旗之际。其实那只是个象征性动作。柳传志真正的战略性后退，起点应在2004年跨国购并之后。也就在近一年间，作为如日中天的公众人物，柳传志给人最为突出的印象：不是“进”，而是“退”。 且不论想退没退下来。从2001至2004年，柳传志承受着联想集团的低谷期，销售额增长大幅减速，利润增长乏力。神州数码也是一度亏损。更能体现柳传志进取心态的是，在58岁时开始的个人转型。时至今日，柳传志以学习能力和过人之处证明了自己不老。
在2000年以前，柳传志不喜欢资本运作，至少在战略上藐视，在策略上排斥，骨子里是“只赚看得见的利润”，联想在香港上市后股价一直平淡无奇。也许因为，联想在网络泡沫时期借“网络股概念”，一把资本运作拿N28亿元而彻底扭转一直紧绷的资金链。柳传志可能由此有所大悟，以创办风险投资为起点，开始学习投资赚取资本利润。严格意义上讲，柳传志当时对风投和投行是个外行，这种个人转型不仅有悖于他固有的“不熟不做”原则，而且从实业家到投资家的跨越也太过惊险。
柳传志在自己实施战略退却之前还完成了一项艰巨工程，较好地解决了联想创业元老的退休问题，几乎无后遗症。
在上世纪90年以前，联想完全是柳传志率领若干创业元老冲杀在业务第一线。时至1990年代初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆启用一批年轻人，火箭式地“补位”。客观地说，在前10年，柳传志大胆启用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样，这一时期既出现青黄不接又出现新老更替。
柳传志后来谈及这段“冒进”时认为，此次格局安排是不成功的。当时，企业文化并不坚实，财务制度也不健全的情况下，更关键的是没有认真选拔年轻人。从此，在柳传志的“建班子理论”形成过程中，始终未变的是“德在第一位”。在企业制度尚不健全状态下，“人治”的关键在“德治”。
在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力真空带，实际上是靠创业元 老支撑江山。柳传志深有感触地说：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长一段时间内，渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”
联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志也自认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：1、企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；2、合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。正如柳传志自言：“我内心把这个事情考虑得很透。”
不尽人情尽人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。他坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他绀续工作，不尽人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来都不到60岁。但一定在物质上对他们‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休的收入。”
柳传志现在能够实施战略后退还有一个关键因素，联想构建了较为完备的管理体系。在人员高度动荡的中国IT行业，联想上万员工号称“斯巴达克方阵”，纪律严明，整齐划一。在中国企业家中，柳传志也最注重管理基本功。
联想的管理在业务流程、基础管理、企业文化三个层次都已成体系，善于跑长跑的柳传志为此花费了20年的心血。正是因为扎实的管理，联想在业务经营上虽然经历了几次风波，但都靠内部管理的效率熬了过去，使企业业绩未出现大起大伏。1998年，在柳传志强力推动下，联想在中国企业率先实施全面的ERP管理，他曾视之为企业正规化管理的一个标志。
大智若愚的企业政治家
早年间，柳传志有一个基本目标——不在改革中犯错误。他没有做到。他还有一个基本目标——不做改革的牺牲品。现在做到了。
联想的企业政治高深莫测。早期的“孙宏斌入狱”，中期的“柳倪之争”，以及后来的“香港联想合并”与“老联想分拆”，都应是传媒恶炒的题材。但这些惊涛骇浪不仅未能颠覆柳传志的权威，甚至没有对联想声誉形成多少负面影响。但深知联想当时激烈斗争内情的人，无不钦佩柳传志的政治智慧。
从2000年以后，柳传志的权威无以撼动，而且权力结构日渐清晰。按柳传志的话说，“在90年代中期，年年都有要死要活的事情”。但他不仅以高超的铁腕历次化险为夷，而且将大量的权利纷争变为内情，只露出冰山一角。在联想历史上，企业政治错综复杂，柳传志以神奇的法术化乱为治，形成独尊的权力中心和透明的权利结构。在联想的现实中，柳传志身上仍有一种莫测的神秘力量，让身边之人总感到有些猜不透的微妙。 关于最为惨痛的“柳倪之争”，柳传志至今已坦然地视为一种必然：一场“市场为先还是技术为先”的路线斗争。这场血淋淋的苦斗，以1999年倪光南离开联想而告结束。以此为界，
从今回头细细琢磨联想权力架构的变化脉络，这是一个20年的渐变过程。
从上世纪80年代末期，联想开始从大学直接招收毕业生。杨元庆、郭为、孙宏斌等都是那一时期逐渐进来。时至上世纪90年代中期，杨元庆与郭为等年轻人开始凸显。2000年联想分拆，柳传志以授旗的方式正式分权，杨元庆担纲以PC业务为主的联想集团，郭为担纲以分销业务为主的神州数码。
权力交替以时间为代价弱化了冲突。柳传志并未给新老交替明确定过时间表。他认为将元老们从领导岗位上调下来，关键在于一个新体制能否起作用。他屡次特别强调了联想历史上特设的“企化办”并且这样评价该机构的历史作用：“当企化办真能顶起事的时候，老同志的责任基本上卸下来了。企划办替我操持整个公司运行，那些老副总裁的权力也就往回收了。”
柳传志设置“企化办”的理由是，较早地意识到“副总裁分管制”的缺陷：“各位副总裁一人管一面，没人进行战略的总体设计，也没人系统思考全面运行。”也正因此，柳传志把当年的“企化办”比喻成“总参谋部”，按他的话说“一方面帮我出谋划策；另一方面下去检查落实情况，企化办这个特殊机构就是为了更好地贯徹我的意图”。后来这个机构成为联想的“执行委员会”，柳传志这样比喻：“其职能相当于跨国公司的COO，直接受CEO领导，只不过不是由一个人来担任，而是由一个部门来承担。”
“企划办”现在还在，但今非昔比。根本在于以柳传志为中心的权力结构已经清晰而稳固。 作为联想制度根本的产权制度上，柳传志再度显现过人的政治智慧。至今，传媒们仍认为联想的股改是迟缓的，也是不彻底的。殊不知，柳传志颇具预见地设计了三步棋：先要分红权；再以数年分红奖金购买落实35％股权；待所有大局确定后再行二次股改。甚至，当一次中央最高领导视察联想时，柳传志都不失时机地谈出股改以获首肯，因为这是柳传志及战友们的最根本利益。
20多年来，凡是涉及政策与政治领域，柳传志一直小心翼翼，这不失为经历文革之人一种政治上的老道。他在政治上的一贯冷静与稳健，对于政府特别关注和重视的领域，即使利润再高，柳传志高度谨慎且轻易不碰，更不敢贸然进入。在柳传志骨子里，“老老实实做实业”绝非一句漂亮话。 柳传志从不在公开场合抨击政策的缺陷，只在特定场合对有作用的人才谈及影响联想的条文，而且就事论事地寻求解决之方，抱怨之辞抑郁心中也绝不一吐为快。即使某个部门的决定点燃了柳传志怒火，他也只指责某个人而规避某个部门。尽管柳传志社会影响力日盛，但他面对许多是非则闭口不谈，能退三舍绝不挺身而出。他在一次私下谈心时说道：“我在政治上没有多少刻意进取的表现，触及政治还是紧张，所以我始终很小心。”
不仅外人看不出，就连联想老臣也难说出，柳传志的“政治靠山”是谁。这也许是一个企业家独到的政治谋略，柳传志在政治上是成熟的。
“五虎上将”的赛马策略
2006年5月，柳传志陪同联想退下来的元老游成都武侯祠，虽然时值春和景明，但柳传志称“瞻仰的心情并不轻松”，一路上都在反思一个问题：诸葛亮鞠躬尽瘁一生，不仅未能实现匡复汉室的理想，而且蜀国在三国中最先亡国。
柳传志哀其不幸，更感叹其误己误国，不仅自己英年早逝，而且贻误一统大业。对于立意高远且雄才大略的诸葛亮落得如此下场，柳传志归结为“主要原因是培养人才不力”。
在培养人才及造就接班人方面，诸葛亮确实存在致命缺陷。诸葛亮运 筹帷幄时多凭个人智慧的专断，平时事必躬亲加亲力亲为。这种领导方式导致两个后果，一是统治集团内部对诸葛亮的绝对依赖，另一是文臣武将因无法锻炼决策能力而难成帅才。在造就接班人上，长期是大树底下不长草，一直未能形成核心团队，临时抱佛脚地选定姜维，又仅仅注重培养其用兵打仗上的运作能力，而少有战略制定及处理内政方面的机会和指导。
柳传志在此方面确有过人之处。他较早地意识到，“除了敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养并选好接替自己的人，是企业领导者最关键的任务。”
百年基业早树人。柳传志从1997年开始着手培养接班人，至今算来已整十年，那年柳传志才50岁出头。由此，最不易察觉但最本质的变化静悄悄地发生，柳传志有意识地指令性领导方式变成指导性领导方式。柳传志说：“在此之前，培养年轻人主要考虑把事业做大，我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始，特别1998年以后，我有意识从第一线往下退，特别注意把自己更架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的意识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由我来带动大大小小齿轮一起动。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发力，主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。”
如此做法，柳传志认为有三大好处：“一是群策群力，避免决策失误和经营震荡；二是有职有权能调动人才的积极性；三是年轻人独挡一面后，我能腾出精力综合思考更长远的发展。”
就目前中国企业的整体发展状态，联想的接班人问题解决得最好。2005年6月23日，当联想控股旗下的弘毅投资的第一个项目“中国玻璃”在香港交易所主板上市时，柳传志带领旗下“联想大家庭”成员——联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资高调登場。更引人注目的是，柳传志身旁齐刷刷站着五位年轻的领军将令一一杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋赵令欢，被誉为“联想五虎”。
为更好地培养企业家群体，柳传志还进行了一项不被人关注的重大变革，在组织架构上建立“赛马体制”。今天看来，“五虎上将”分别统领着5家独立的子公司，而非5个事业部，柳传志称之为“组织结构多元化”。这5家子公司不仅各自业务独立发展，而且领军人物的薪酬设计也各行一套。
成为中国的企业领袖还有一个硬指标，能否培养出一个“企业家群体”，惟有这样才可造就根深叶茂的百年基业。为此，柳传志的远见是，业绩增长与人才成长的“双成长”。柳传志的策略是，相马不如赛马。因为他知道，纵使独具慧眼的伯乐也可能看走眼。
宗亲式的准家族企业
有一个形象的比喻可以让联想复杂的结构与人脉一目了然：在联想大家庭，元老们被喻为叔叔辈，像曾茂朝、李勤等与柳传志的年龄差不多。柳传志是大家长，下面有五个儿子——联想集团杨元庆、神州数码郭为、联想投资朱立南、融科智地陈国栋、弘毅投资赵令欢。
联想大家庭今天的权力格局初成定局：以柳传志为统帅，下面五个儿子为“五虎上将”，各把一方。至于叔叔辈的元老级人物，按照柳传志的话说“稳步退出”。柳传志现在的状态是，杨元庆已独立门户，郭为已当作女儿嫁出去，自己守着三个“小儿子”过岁月。
五个儿子利益都与自己子公司盈利直接挂钩。只有朱立南是一个特例，其大部分利益体现在联想风投上，少部分利益在控股公司也有体现，因为他是联想控股的常务副总裁。如此利益格局安排，既避免绝对平均又照顾相对公平，一人一摊资产，各奔自己好日子。
柳传志的家长利益，一部分体现在控股公司的1％强的股权上，另一部分分散体现在各子公司的股权上
柳传志在完全退下来之前还有一步棋，即退到联想控股的董事长位置。外界尤为关注谁来担当联想控股总裁之职，因为猜测在第二代中谁将最终统领联想大家庭。其实，柳传志早把此事看透，未来权力格局简单化处理。他认为，“无论谁来接任控股总裁的位子，他与各子公司之间的关系只是大股东的代表。只有这样，董事会才能变成最高权力机构，公司治理才真正规范化。”
假如设想一下，柳传志从职务上全退下来，联想的权力格局会怎样，其核心在于柳传志与几个儿子究竟是一种什么关系?第一种可能是，柳传志构造一种新的利益共同体或战略同盟体，自己仍是实际控制的“太上皇”。第二种可能是，以多年权威和信任而形成的影响力，柳传志成为非法定的大象无形式灵魂人物。第三种可能是，以一种文化和感情的纽带，被尊重为永远的精神领袖。
也许是历史不能假设的缘故，谁也无法肯定尚未发生的结果。但从柳传志一贯的所做所为看，第一种可能性不大，否则没必要退下来。可以肯定的是第三种可能性必然存在，联想恐怕不会出现继任者挖祖坟的事情。
至于第二种可能也会不同程度地呈现。尽管柳传志一直努力在制度建设与管理基础上加大科学化比重，甚至在文化传承上能科学化的因素也尽量科学化，但统领企业的艺术化因素仍然无法消除，这就是柳传志的领导艺术及个人特性已融入企业体系之中，其个人作用比重可以尽量显得越来越少，却往往起着关键作用乃至决定作用，这个联想身上的烙印不大可能人为磨灭，只能自然消亡。
柳传志已不存在“无后为大”之忧，但作为绝对权威与精神领袖的柳传志，自然难免“高处不胜寒”之境界。即使身边的“五虎上将”也难说真正懂得他的全部心思，更多地是在企业运作层面熟悉他的策略。
不过，这并不妨碍他们和柳传志之间的亲密关系。这其中有三个关键因素：一是他们都能信奉柳传志恪守“企业利益第一位”的基本原则，在此前提下组成利益共同体；二是他们都是领悟能力与学习能力很强的聪明人，一经柳传志点拨便心领神会；三是他们与柳传志之间都有较深的感情色彩，随着日积月累已近乎亲情。
柳传志在人才培养上有一句名言“入模子”，其深意在于必须认同柳传志确立的联想价值观，并融入柳传志亲自缔造的联想企业文化。更早些时候，据传柳传志在选拔人才上还有一个更苛刻的标准“血型要对”，意在天生具有联想精神，并在与联想共成长中经过多次摔打所验明。但此标准未从柳传志处得到验证。
柳传志当前自比联想是“没有家族的家族企业”。客观地旁观，联想更像“宗亲式的准家族企业”。其中，“宗”为一脉相承，当然有是否正宗之别；“亲”为一腔亲情，当然也有远近亲疏之分。
即使柳传志今天就退，联想也较难出现雪崩式的大落大起，这得益于柳传志至少十年前所做的准备。做到这一点极为不易。但以中国古训“富过 三代”为标准，柳传志能否让亲手创立的联想“辉煌过三代”?至少今人不敢妄加断言。
柳传志能否像企业领袖一样全身而退?这必须回答两个问题：一、柳传志是否算是中国企业家中领袖级人物，二、柳传志是否能够彻底交班
全身而退!不仅以一个企业英雄的形象，而是以一个企业领袖的光辉，退出他为之奋斗一生并爱不释手的联想舞台，一个企业英雄留给后人更多的是传奇。在若干年后，人们每每提及仍啧啧赞叹，但同时不免慨然长叹“英雄不再”之惋惜。
不做慈善家做教父
柳传志已经灿烂了“三个十年”，夕阳无限好，最美是夕阳红。但谁能堪称中国企业家中的领袖级人物?柳传志好像是，又好像还不是。在是与不是之间，就差一把火!
中国改革开放近30年，至少产生了三代企业家，柳传志横跨三代。在30年间，中国的企业家终于成为一个令人瞩目的阶层，但在他们中间，还没有出现一位令人敬仰和崇拜的公众人物。
如今，联想已经可以算是“世界上最好的中国企业”，但柳传志尚不算是世界级的企业领袖。那么，他在中国企业中的领袖地位是否被奠定了呢?在联想，柳传志是当之无愧的企业领袖不仅在于决策地位，而且在于精神化身。在行业内，不仅因为联想的绝对强势，也在于他的个人威望，柳传志算是屈指可数的卓越人物。至于世界级的中国企业领袖，柳传志还不是一个世人公认的标志，也不是中国企业家精神的象征。但他渴望奠定吗?
在中国的大企业家中，柳传志最像一个教父。史玉柱在其创办的巨人集团倒闭后，柳传志曾经对他东山在起给予了极大支持。王志东在痛失新浪网CEO之位后曾说，“我能鼓起信心创办点击科技最感激柳传志”。孙宏斌出獄后创办顺驰时，柳传志不计前嫌出资相助。
记得1999年在上海的“财富500强论坛上”，柳传志曾吐露心迹：联想的管理经验是可以复制的，可以帮助很多中小企业更好地成长。随后，他创立了联想风险投资，特别强调管理与资本双输出。并且，他欣然出任全国工商联中小企业委员会主任。
从2000年至今，柳传志认认真真地扮演起了中小企业的教父。他全面总结了联想的经验和教训，在建立系统性的同时着重普适性。他有一个经常性活动，抽出时间聆听登门求教的中小企业家倾诉成长的烦恼，随之还原于联想成长中类似问题而给出具体切实的建议。他出席最多的场合是商学院讲坛和有关中小企业论坛，并且极少发表标新立异的前瞻性预言，而是不厌其烦地重复他那朴素的“管理三段论”，他认为中国的中小企业更多地靠经营机会而窜起，最需要修炼管理基本功。
如果探究柳传志创立联想风投的原始动机，既是出于一种自信，也是出于一种抱负。他自信联想的成功经验具有普适性，经验加资本双投于小企业肯定赚钱。他的抱负源自他认为这是一种最好的回报社会方式，以成就一批优良的中小企业而成就自己的企业家精神。正因如此，柳传志在慈善捐助方面并不突出，他认为提携并扶持具有创造财富潜质的新人能为社会创造更大财富。也许正因如此，他的这种为社会创造价值同时为自己创造价值的双重价值观，社会逻辑与商业逻辑并重，帮扶新创企业与追求投资回报，不如大笔慈善或公益捐赠来得直接纯粹而易被公众叫好，有碍于其企业领袖形象的再造。
柳传志的管理艺术已经修行到家，其赚钱的艺术还在“只赚看得见的利润”的段位，其回报社会的奉献艺术还未给公众“经世济民”之强烈印象与深刻烙印。这一切，影响着他的领袖地位与公众评价。好在柳传志还有时间，时机与火候远未到盖棺论定。
柳传志最需要的是奠定自己的历史地位，在中国企业家中成为领袖级人物，只有做到这一点，才可称全身而退，英名在世。至于能否名彪青史，只能留给历史。
生活理念不是工作狂
在中国企业家中，柳传志的生命力惊人的旺盛。柳传志与长虹的倪润峰同岁，两人几乎同时执掌企业。所不同的是，柳传志是白手起家创业，而倪润峰一开始便执掌大型国有军工企业。更不同的是，倪润峰早在两年前日落西山，而且留下了一片残阳般的血红。
柳传志还与华为的任正非同岁。尽管华为以自主创新而日益受到瞩目，但企业量级尚与联想差着档次。而且，华为过于神秘，任正非也因深居简出而深不可测。因此，在外人眼里，华为采取的是近乎封闭的准军事化管理，任正非像一个小国之君统治一个王朝。
柳传志比海尔的张瑞敏年长5岁。柳传志创业那年，张瑞敏接任青岛电冰箱总厂厂长，两人身居统帅位置都已23年。两家企业不仅量级相当，并且都以重管理和国际化而著称中国。从知名度与影响力看，柳传志与张瑞敏可以并称“中国双雄”。但两家企业在体制上还有差距，海尔的股改至今未大动。另一个鲜明的外在印象，柳传志喊退休已有两年，张瑞敏却只字未提。难道这只是63岁与58岁的年龄差别，还是心态上的差异。
柳传志一直不认为自己是一个工作狂。但在外人眼里，他是一个没有生活理念的人，将生活完全置于工作之中。在前十年，外界只知柳传志爱看足球，近几年，人们听说他爱好上高尔夫，而且打得不怎么好。
时至今日，联想仍离不开柳传志。尽管他已有些闲空陪退下来的老同志去旅游，或打打高尔夫球，但工作缠身仍是主流特征。尽管柳传志一再标榜“目前状态并非我想要的一种理想状态”，但人们仍然相信他离了工作就没法生活。
“联想控股要做一家百年老店还有很多工作要做，在没有完成之前，我不会退下来。现在的联想需要我，我也需要公司。”柳传志不会现在就退下来，因为目前不可能全身而退。且不论联想在体制与人才上尚有欠缺，这是他必须完成的功课。柳传志更缺的是现实的地位与历史的评价，这是对个人负责也是对社会负责。
柳传志有一个梦想，他希望有一天能看着都是年轻人在受累。柳传志说：“我会欣赏他们的成果，这也是欣赏我自己的成果。”这真是一个美梦，但何时梦想成真?
到那一天，他必须给自己一个历史地位。自己不做别人做。