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摘要：如今，业务模式比以往任何时候都重要。现在的竞争已经不单纯是某一个环节、某一项职能的竞争，而是作为整体的业务模式的竞争。讨论了业务模式对企业的重要性，并且指出了制造企业业务模式的发展趋势——价值网取代传统的供应链，并分析了供应链与价值网的区别所在。未来的企业将会创造更加复杂、多维、高度整合的价值网来构建自己的竞争优势。
关键词：业务模式；供应链；价值网
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
1 业务模式对企业的重要性
目前，有关企业业务模式的研究在国内外是一个前沿问题和热点问题，业务模式源于英语“business model”，在国内文献中经常被译为商务模式、经营模式、商业模式等。Osterwalder、Pigneur、Tucci(2005)在翻阅了大量文献后给出的定义为：业务模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。从整体上来看，业务模式主要是帮助企业解决以下三个问题：企业为目标顾客提供什么样的产品或服务；企业如何将产品和服务传递给目标顾客：企业在其所处的商业生态网络中该如何定位自己的角色。
在过去的几十年里，企业在生产技术和管理方法方面发生了根本性的改变。然而，在激烈竞争的市场环境下，企业虽然采取了许多先进的技术和管理方法，如计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统等等，并取得了一定实效，但在响应市场的灵活性、快速满足客户需求方面并没有实质性改观，而且巨额投资与实际效果形成了强烈反差。因此，人们开始摆脱生产技术的创新，把目光转向了业务模式的创新上。
过去，人们在认识创新的时候，并未将企业业务模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是业务模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在业务模式创新上，即使有强大的技术创新。如果不能与有效的企业业务模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。如今业务模式已成为指导、协调企业行动的核心理念并可帮助企业应对复杂与不确定情形。企业要想获得成功就必须从制定成功的业务模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。从根本意义上讲，业务模式的创新或变化实际是企业对模式的再设计。不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品。提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。
如今，业务模式比以往任何时候都重要。现在的竞争已经不单纯是某一个环节、某一项职能的竞争，而是作为整体的业务模式的竞争。企业必须随时反思自己的业务模式，不懈寻找给企业带来新机会的新模式。
2 制造企业业务模式的发展趋势
当企业开始把目光转向了业务模式的创新上时，“内部一体化”的业务模式逐步向“外部一体化”的业务模式转变，企业开始认识到战略性及合作性供应关系的重要性，除了注重采购的专业性外，集成了运输与配送的物流职能。这就是最早的供应链管理模式。通过供应链上的生产管理、库存管理和采购管理实现渠道资源的最优配置，使制造企业成本最小化和利益最大化。
到了20世纪末，科学技术突飞猛进、世界经济加速一体化，市场的竞争越来越激烈，顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂。并且他们的需求也在不断地发展变化。企业摆脱过度竞争困境的方式就是创造一种与从前完全不同的经营模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所说。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是业务模式之间的竞争”。而企业的传统业务模式凸现出其固有的缺陷：对顾客需求反应迟钝；生产效率低下；渠道模式单一；销售方式落后等等，这就迫使企业不得不重新考虑业务模式。以提高效率和市场应变能力。一个重要的业务模式创新理念，是企业的生存与兴旺将不仅取决于企业自身的努力，而且取决于它与上下游企业和客户的关系。在这种背景下，“价值网”模式的出现打破了原有的供应链模式，逐渐成为企业新的业务模式选择。而价值网理论的提出也从一个更高的层面上对供应链理论进行了实用化的系统思考，将企业的经营置身于现代网络环境。而不仅仅是链式结构之中。企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而适应不断变化的市场环境，实现企业价值最大化。
3 供应链与价值网的区别
供应链是以生产为核心。从原材料供应商开始，顺序连接生产、库存、流通等各种阶段到最终顾客等整个过程完成企业任务的业务模式。如同Stevens(1989)等学者所强调的，其职能首先在于获取原料，因此，它始于供应的源点，终于消费的终点。
David Bovet、Joseph Martha(2000)指出。价值网这种新业务模式，将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案，将运营设计提升到战略水平。适应不断发生的变化。
在传统的供应链模式中，顾客、企业和供应商是线性关系，材料按顺序在供应链中缓慢流动，信息常常不稳定地沿着供应链向后传递，时间延误和多次转换是常见的毛病，因此供应与需求很难匹配(见图1)。价值网则是交互式的网络关系。在价值网中，顾客是价值网的核心，环绕在顾客之外的是企业，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；最外围是供应商，执行部分采购、装配与交运的功能(见图2)。
其他的学者也对此进行了论述。如Haglind、Helander(1998)关注信息共享，指出所有的运营信息对所有价值网的成员必须是可获得的，包括成本节约数、订货量、运输到达时间、品质标准和设计规范；Paul Riches(2000)强调了在价值网实施过程中合作战略的重要性㈣；Carney(2000)也指出，价值网能在保证企业弹性的情况下，通过有效地控制投资成本和对一般资产的最大利用来降低交易成本和获得竞争优势；Fieldstad、Hannas(2001)宣称在一个价值网络中价值的创造不在于改变对象本身，而在于他们的协调，价值网络的力量来源于参与企业间的合作和交互作用，合作的动机是增加收入和减少成本；Mafiotfi John L(2002)认为合作伙伴是价值网的核心组成部分旧；根据Prahalad(2002)等的研究，2l世纪的企业把客户看作价值的共同创造者。价值网能更广泛地理解和分析与客户的关系。
在二者的区别上，David Bovet、Joseph MaRha<2000)给出了更明确的观点。他们提出了价值网的五个重要特征，这五个 特征使价值网模式优于基于供应链思想的传统业务模式：(1)与客户保持一致。客户选择引发网络中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制化解决方案服务；客户指挥价值网，她或他(客户)不是供应链产品的消极接受者。(2)合作与系统化。企业致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个统一的增值网络；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。运营活动的许多重要部分被委派给专业提供商；因为合作、广泛的交流与信息管理，使得整个网络能完美无缺地交付产品。(3)敏捷与可伸缩。对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的，受实体限制的约束被减少或消除。经营资金要求减少，流程时间和步骤被压缩。有时可清除传统供应链中的某个层次。(4)快速流动。订单一交货循环迅速，并压缩了循环时间。可靠而且方便地快速交货意味着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公室或家中；时间是按小时或天度量，而不是按周或按月度量。同时，它还意味着为企业极大地降低了库存。(5)数字化。电子商务是一种重要方法。除Internet外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调企业、客户及供应商的种种活动。基于规则的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析软件能使经理迅速做出决策。
在供应链模式中，企业依赖供应商提供原料以维持自身的生产活动，与供应商是对立的、交易的关系，常常以供应商利益为代价，来达到降低自身成本提高自身利润的目的。而价值网强调与供应商的紧密合作。充分与供应商进行信息共享，使整个价值网迅速响应客户需求，从而产生一种战略上的竞争优势。采用价值网模式的企业，将运营活动的许多重要部分委派给最能有效地完成它的合作伙伴，供应商可以直接与顾客的订单信息相连接并且可根据需要直接向顾客提供产品和服务，零部件补充、订单装配、物流安排几乎同步进行，从而省略了供应链中的传统层次，使整个价值州具有敏捷与可伸缩的特性，达到了低成本运作。
综合上述各学者的观点，可以归纳出供应链与价值网模式的不同特点。如表1所示。
从以上分析可以看出，价值网是以客户选择为导向，采用数字化手段，连结供应链上的合作伙伴形成动态网络，快速、灵活地满足顾客需求，实现共同增值的业务模式。也就是说。企业不仅要利用数字化手段与合作伙伴建立网络关系，还要与合作伙伴、客户一起共同创造价值。所有成员可以通过这个网络建立一个双赢的局面或者是共赢的局面，客户必须从价值网中获益，企业本身必须从价值网中获益，合作伙伴也必须从这个价值网获益，这才是一个真正的价值网模式。
4 结论
人们认为早期供应链是制造企业中的内部过程。它只注重企业自身的资源利用，供应链上的各个企业仍是独立运作，形成一个个信息孤岛。忽略了与外部供应链成员的联系，造成企业间目标的相互冲突；其后的学者开始重视供应链中企业之间的联系，注意企业的外部环境和内部与外部的联结；近年来学者们更是将“价值网”视为供应链演变的一种结果，不仅强调与合作企业之间的联系，更注重对客户的敏捷与弹性反应，最终达到与合作企业和客户共同创造价值的结果，因此它是供应链发展到电子商务时代的一种新的模式。因此，可以将业务模式的发展分为三个阶段，即忽略外部联系的点式阶段、注重与外部联结的链式阶段、复杂的高合作的网式阶段。
价值网这种新型业务模式，不只是关注供应，而是关注为顾客、企业和供应商创造价值；也不是一种按顺序连接的固定链，而是一种包含顾客，供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。从理论上来看，价值网理论不只是供应链理论的延伸，它将链式思考提升到网状思维的结果是使企业更能满足顾客的独特需要，从这些独特需求中寻找企业的发展机会。因此从这一意义上看，“价值网”理论是使供应链理论更适应当今电子商务社会的一种提升。在实践中，由于其同时具有高质量服务和低成本运作的特性，可以使企业在残酷的竞争中保持竞争优势。因此越来越受到国内外企业的重视。许多国外知名企业，他们的成功，或多或少离不开价值网模式的辅助作用，如戴尔、惠普、苹果等。对于当今的企业来说，在未来成功的要素是组织或重建价值网，企业将会创造更加复杂、多维、高度整合的价值网来构建自己的竞争优势。
关键词：业务模式；供应链；价值网
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
1 业务模式对企业的重要性
目前，有关企业业务模式的研究在国内外是一个前沿问题和热点问题，业务模式源于英语“business model”，在国内文献中经常被译为商务模式、经营模式、商业模式等。Osterwalder、Pigneur、Tucci(2005)在翻阅了大量文献后给出的定义为：业务模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。从整体上来看，业务模式主要是帮助企业解决以下三个问题：企业为目标顾客提供什么样的产品或服务；企业如何将产品和服务传递给目标顾客：企业在其所处的商业生态网络中该如何定位自己的角色。
在过去的几十年里，企业在生产技术和管理方法方面发生了根本性的改变。然而，在激烈竞争的市场环境下，企业虽然采取了许多先进的技术和管理方法，如计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统等等，并取得了一定实效，但在响应市场的灵活性、快速满足客户需求方面并没有实质性改观，而且巨额投资与实际效果形成了强烈反差。因此，人们开始摆脱生产技术的创新，把目光转向了业务模式的创新上。
过去，人们在认识创新的时候，并未将企业业务模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是业务模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在业务模式创新上，即使有强大的技术创新。如果不能与有效的企业业务模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。如今业务模式已成为指导、协调企业行动的核心理念并可帮助企业应对复杂与不确定情形。企业要想获得成功就必须从制定成功的业务模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。从根本意义上讲，业务模式的创新或变化实际是企业对模式的再设计。不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品。提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。
如今，业务模式比以往任何时候都重要。现在的竞争已经不单纯是某一个环节、某一项职能的竞争，而是作为整体的业务模式的竞争。企业必须随时反思自己的业务模式，不懈寻找给企业带来新机会的新模式。
2 制造企业业务模式的发展趋势
当企业开始把目光转向了业务模式的创新上时，“内部一体化”的业务模式逐步向“外部一体化”的业务模式转变，企业开始认识到战略性及合作性供应关系的重要性，除了注重采购的专业性外，集成了运输与配送的物流职能。这就是最早的供应链管理模式。通过供应链上的生产管理、库存管理和采购管理实现渠道资源的最优配置，使制造企业成本最小化和利益最大化。
到了20世纪末，科学技术突飞猛进、世界经济加速一体化，市场的竞争越来越激烈，顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂。并且他们的需求也在不断地发展变化。企业摆脱过度竞争困境的方式就是创造一种与从前完全不同的经营模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所说。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是业务模式之间的竞争”。而企业的传统业务模式凸现出其固有的缺陷：对顾客需求反应迟钝；生产效率低下；渠道模式单一；销售方式落后等等，这就迫使企业不得不重新考虑业务模式。以提高效率和市场应变能力。一个重要的业务模式创新理念，是企业的生存与兴旺将不仅取决于企业自身的努力，而且取决于它与上下游企业和客户的关系。在这种背景下，“价值网”模式的出现打破了原有的供应链模式，逐渐成为企业新的业务模式选择。而价值网理论的提出也从一个更高的层面上对供应链理论进行了实用化的系统思考，将企业的经营置身于现代网络环境。而不仅仅是链式结构之中。企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而适应不断变化的市场环境，实现企业价值最大化。
3 供应链与价值网的区别
供应链是以生产为核心。从原材料供应商开始，顺序连接生产、库存、流通等各种阶段到最终顾客等整个过程完成企业任务的业务模式。如同Stevens(1989)等学者所强调的，其职能首先在于获取原料，因此，它始于供应的源点，终于消费的终点。
David Bovet、Joseph Martha(2000)指出。价值网这种新业务模式，将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案，将运营设计提升到战略水平。适应不断发生的变化。
在传统的供应链模式中，顾客、企业和供应商是线性关系，材料按顺序在供应链中缓慢流动，信息常常不稳定地沿着供应链向后传递，时间延误和多次转换是常见的毛病，因此供应与需求很难匹配(见图1)。价值网则是交互式的网络关系。在价值网中，顾客是价值网的核心，环绕在顾客之外的是企业，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；最外围是供应商，执行部分采购、装配与交运的功能(见图2)。
其他的学者也对此进行了论述。如Haglind、Helander(1998)关注信息共享，指出所有的运营信息对所有价值网的成员必须是可获得的，包括成本节约数、订货量、运输到达时间、品质标准和设计规范；Paul Riches(2000)强调了在价值网实施过程中合作战略的重要性㈣；Carney(2000)也指出，价值网能在保证企业弹性的情况下，通过有效地控制投资成本和对一般资产的最大利用来降低交易成本和获得竞争优势；Fieldstad、Hannas(2001)宣称在一个价值网络中价值的创造不在于改变对象本身，而在于他们的协调，价值网络的力量来源于参与企业间的合作和交互作用，合作的动机是增加收入和减少成本；Mafiotfi John L(2002)认为合作伙伴是价值网的核心组成部分旧；根据Prahalad(2002)等的研究，2l世纪的企业把客户看作价值的共同创造者。价值网能更广泛地理解和分析与客户的关系。
在二者的区别上，David Bovet、Joseph MaRha<2000)给出了更明确的观点。他们提出了价值网的五个重要特征，这五个 特征使价值网模式优于基于供应链思想的传统业务模式：(1)与客户保持一致。客户选择引发网络中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制化解决方案服务；客户指挥价值网，她或他(客户)不是供应链产品的消极接受者。(2)合作与系统化。企业致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个统一的增值网络；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。运营活动的许多重要部分被委派给专业提供商；因为合作、广泛的交流与信息管理，使得整个网络能完美无缺地交付产品。(3)敏捷与可伸缩。对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的，受实体限制的约束被减少或消除。经营资金要求减少，流程时间和步骤被压缩。有时可清除传统供应链中的某个层次。(4)快速流动。订单一交货循环迅速，并压缩了循环时间。可靠而且方便地快速交货意味着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公室或家中；时间是按小时或天度量，而不是按周或按月度量。同时，它还意味着为企业极大地降低了库存。(5)数字化。电子商务是一种重要方法。除Internet外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调企业、客户及供应商的种种活动。基于规则的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析软件能使经理迅速做出决策。
在供应链模式中，企业依赖供应商提供原料以维持自身的生产活动，与供应商是对立的、交易的关系，常常以供应商利益为代价，来达到降低自身成本提高自身利润的目的。而价值网强调与供应商的紧密合作。充分与供应商进行信息共享，使整个价值网迅速响应客户需求，从而产生一种战略上的竞争优势。采用价值网模式的企业，将运营活动的许多重要部分委派给最能有效地完成它的合作伙伴，供应商可以直接与顾客的订单信息相连接并且可根据需要直接向顾客提供产品和服务，零部件补充、订单装配、物流安排几乎同步进行，从而省略了供应链中的传统层次，使整个价值州具有敏捷与可伸缩的特性，达到了低成本运作。
综合上述各学者的观点，可以归纳出供应链与价值网模式的不同特点。如表1所示。
从以上分析可以看出，价值网是以客户选择为导向，采用数字化手段，连结供应链上的合作伙伴形成动态网络，快速、灵活地满足顾客需求，实现共同增值的业务模式。也就是说。企业不仅要利用数字化手段与合作伙伴建立网络关系，还要与合作伙伴、客户一起共同创造价值。所有成员可以通过这个网络建立一个双赢的局面或者是共赢的局面，客户必须从价值网中获益，企业本身必须从价值网中获益，合作伙伴也必须从这个价值网获益，这才是一个真正的价值网模式。
4 结论
人们认为早期供应链是制造企业中的内部过程。它只注重企业自身的资源利用，供应链上的各个企业仍是独立运作，形成一个个信息孤岛。忽略了与外部供应链成员的联系，造成企业间目标的相互冲突；其后的学者开始重视供应链中企业之间的联系，注意企业的外部环境和内部与外部的联结；近年来学者们更是将“价值网”视为供应链演变的一种结果，不仅强调与合作企业之间的联系，更注重对客户的敏捷与弹性反应，最终达到与合作企业和客户共同创造价值的结果，因此它是供应链发展到电子商务时代的一种新的模式。因此，可以将业务模式的发展分为三个阶段，即忽略外部联系的点式阶段、注重与外部联结的链式阶段、复杂的高合作的网式阶段。
价值网这种新型业务模式，不只是关注供应，而是关注为顾客、企业和供应商创造价值；也不是一种按顺序连接的固定链，而是一种包含顾客，供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。从理论上来看，价值网理论不只是供应链理论的延伸，它将链式思考提升到网状思维的结果是使企业更能满足顾客的独特需要，从这些独特需求中寻找企业的发展机会。因此从这一意义上看，“价值网”理论是使供应链理论更适应当今电子商务社会的一种提升。在实践中，由于其同时具有高质量服务和低成本运作的特性，可以使企业在残酷的竞争中保持竞争优势。因此越来越受到国内外企业的重视。许多国外知名企业，他们的成功，或多或少离不开价值网模式的辅助作用，如戴尔、惠普、苹果等。对于当今的企业来说，在未来成功的要素是组织或重建价值网，企业将会创造更加复杂、多维、高度整合的价值网来构建自己的竞争优势。