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早在2000年，我国政府就提出实施“走出去”战略。多年来，在政府和涉外企业的共同努力下，对外投资领域取得较大发展。截至2006年底，我国累计对外直接投资(非金融类)达到733.3亿美元，遍及160多个国家和地区，其中2006年一年就达到161亿美元。据联合国贸发会议数据，2006年我国对外投资居世界第18位，成为增长最快的新兴对外直接投资国。但是，我们和发达国家甚至其他发展中国家的差距依然很大。就对外直接投资存量而言，从全球平均水平看，从1988年到2005年，对外直接投资外向存量占GDP比重呈显著上升趋势，从7.14%到23.89%，其中，发达国家从7.85%上升到27.88%，发展中国家从3.70%上升到12.48%，而中国从0.73%上升到2.08%，不但远远落后于发达国家、全球平均水平，也大大落后于发展中国家。根据联合国贸发会议的排名，在全球128个参与排名的国家中，2003~2005年中国的对外直接投资流出绩效指数为1.139，全球排名第67位，对外直接投资流出绩效数值比较低，在全球排名比较靠后，表明中国跨国公司缺乏所有权优势，这与中国企业总体技术水平不高、缺乏品牌和管理经验，处于全球分工产业价值链低端、国际竞争力不强有关。
近年来，虽然中国企业国际化经营涌现了不少成功案例，但总体看，与国际一般趋势比较，不仅总量滞后，而且在结构、合作领域、合作方式、企业跨国经营能力等方面都存在不足与差距；即使与印度等新兴经济体相比，也存在某些不足，推进企业国际化经营仍然任重而道远。
以什么样的方式、凭什么样的能力才能确保中国企业国际化战略目标的实现，是中国企业迫切需要思考的问题。在这一点上，日本企业有不少经验值得借鉴。
一、日本企业海外扩张的经验
二战以后，日本企业的国际化开始也是走的出口的路子，以低价取胜的出口模式为日本企业淘得第一桶金。但很快，日本企业开始质疑这种模式能否真正将企业带入国际化竞争的大潮中，他们既将出口视作当时有效的途径，同时也在寻找一种能够突破出口模式的新模式。
1970年之前，日本产品出口主要面向东南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动力低廉的发展中国家。行业主要是汽车组装和纤维、电子产品等劳动密集型产业。但从上个世纪70年代开始，日本企业海外投资的方向发生了质变，从经济落后地区转向发达地区，开始在美国、欧洲建立电器、机械等生产工厂。另外，在台湾、香港、新加坡、韩国等亚洲新兴工业国家和地区建立工厂，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场。
日本企业进行全球扩张有4个方面的经验：寻找突破点、建立层次优势、改变竞争规则以及利用合作进行竞争。
（一）寻找突破点。寻找突破一般要从细致的分析竞争者的习惯思维开始：竞争对手是如何定义其“服务市场”的？什么样的行动最能带来利润？哪一地区的市场最难进入？目标不是要搜寻大企业很少涉足的产业角落，而是要在产业主导者已占领的市场领域之外建立基地，可能是一个特殊产品细分市场，或价值链的一部分，或一个地理位置特殊的市场。
（二）建立层次优势。一家公司的优势组合面越宽，他在竞争中面临的风险就越小。日本公司通过稳步地扩大其产品组合建立了层次优势，日本彩电业展示了这种发展过程。
早在1967年前，日本就已成为黑白电视机最大的生产国。上个世纪70年代，日本利用其劳动力价格低的优势向彩电业进军，迅速建立起一批世界规模的彩电生产基地，生产出大量物美价廉的产品，通过全球营销网络大量销往世界各地，产品品牌的知名度迅速得到提升。
（三）改变竞争规则。上个世纪70年代，施乐是世界复印机行业拥有统治地位的龙头老大，远远的领先于第二位的柯达。但是佳能改变了这一切。当施乐制造各种型号复印机时，佳能将设备与零部件标准化以降低成本。佳能通过经销商进行销售而不是像施乐那样通过庞大的直销网进行销售，佳能不建立国内服务网络，而是将可靠性与耐用性的设计融入产品之中，然后将服务功能授权给经销商。佳能复印机多数是出售而不是出租，这就减少了建立出租基地的支出。最后一点，佳能向需要分发复印稿的秘书和部门经理们而不是向公司复印部主管销售复印机。在每一个阶段，佳能都干净利落地避开销售屏障。
改变规则也限制了施乐向新对手迅速还击的能力。施乐的管理者意识到他们缩短生产线、开发新渠道和改进产品可靠性的速度越快，它们侵蚀公司传统的利润基础的速度就越快。
（四）利用合作进行竞争。比如富士通公司在欧洲与西门子和STC(当时英国最大的电脑制造商)结成联盟，在美国与阿姆达结成联盟获取了进入西方市场的通道。
获取潜在竞争者的发展成就是竞争合作的另一目标。在家用电器竞争中，日本企业冲击了传统的如电视和高保真设备等领域，同时无偿为竞争对于研制像VCRs,camcorders和小型CD机等“下一代”产品。他们希望对手们大幅削减开发费用，并且在很多情况下如愿以偿。那些放弃自己开发努力的公司很少在后来的新产品竞争中重新成为重要的对手。
二、日企经验对我国企业国际化的启示
（一）认真分析国际市场的特点，找出可以立足的突破点。海尔就是通过制造微型冰箱为突破口打入美国市场的。在企业规模上应以发展专业性公司为主，建立横向型跨国公司。横向型跨国公司的主要优势在于它能内部转让国内生产中形成的诸如生产技术、市场销售技能和商标等无形资产。此外，横向跨国公司要求母公司投入的各种生产要素也较少，所以经济实力不十分强、刚开始进行对外直接投资、经验并不丰富的我国企业来说，横向跨国公司是一种可行的模式。
（二）利用我国的低劳动力成本，逐步建立产品多样化的层次优势。中国制造的产品凭借低成本的竞争优势风靡世界，但也应看到这些产品的附加值普遍很低，只能以低价格销售，容易引起贸易摩擦。我国企业不能满足于低价格竞争，必须增强创新能力，提高产品的附加值。波特认为，国家竞争优势的建立过程可分为4个阶段，即要素驱动、投资驱动、创新驱动和财富驱动。我国正处在要素驱动阶段和投资驱动阶段，政府应采取有效的措施，鼓励创新，使我国经济尽快向创新驱动阶段过渡。
（三）利用经济全球化和信息技术的发展，改变国际竞争规则。管理权威拉姆·查兰说，全球化和因特网正在将“地震般的剧变”推进竞争领域。因为它们能够像西方公司一样挖掘管理人才、信息和资本，因此“来自任何地方的任何人，只要下定决心，都可以切实改变一个行业的结构”。“完全可以肯定，现在这是一场全球游戏。”以华为公司为例，去年其用在研发方面的费用高达558亿美元，其在海外的销售额占总销售额的57%。在亚洲所占的市场份额为15％，在拉美为9％，大大动摇了思科公司在这些地区的统治地位。华为公司已成为迅速增长的网络语音服务设备的全球领先者。占统治地位的大公司不惜代价等待新兴市场走向成熟，再依仗自己的实力战胜经验不足的当地公司的年代一去不复返了。新兴的跨国公司是一大批新型的企业，它们的出现改变了全球市场竞争的传统规则。
（四）充分发挥网络的功能，建立多种形式的战略联盟。世界各国各地区为推动企业跨国经营，均非常重视信息服务。我国应借鉴其他国家经验，加快建立健全信息服务体系，建立以政府服务为基础、中介机构和企业充分参与的信息网络。建立国家“走出去”项目信息库，加强对重点国家和地区市场环境、投资环境的分析研究，为企业提供准确、及时的市场信息服务。及时通过网站发布政策、国情调研、项目情况等信息，为企业和社会公众提供服务。在投资形式上，应以合资形式为主。这样做一方面可以弥补资金不足的缺陷，另一方面通过合资形式和东道国共同经营、共担投资风险，可减少因投资而可能引起的摩擦。
（作者单位：山东政法学院）
（责任编辑：文峰）
近年来，虽然中国企业国际化经营涌现了不少成功案例，但总体看，与国际一般趋势比较，不仅总量滞后，而且在结构、合作领域、合作方式、企业跨国经营能力等方面都存在不足与差距；即使与印度等新兴经济体相比，也存在某些不足，推进企业国际化经营仍然任重而道远。
以什么样的方式、凭什么样的能力才能确保中国企业国际化战略目标的实现，是中国企业迫切需要思考的问题。在这一点上，日本企业有不少经验值得借鉴。
一、日本企业海外扩张的经验
二战以后，日本企业的国际化开始也是走的出口的路子，以低价取胜的出口模式为日本企业淘得第一桶金。但很快，日本企业开始质疑这种模式能否真正将企业带入国际化竞争的大潮中，他们既将出口视作当时有效的途径，同时也在寻找一种能够突破出口模式的新模式。
1970年之前，日本产品出口主要面向东南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动力低廉的发展中国家。行业主要是汽车组装和纤维、电子产品等劳动密集型产业。但从上个世纪70年代开始，日本企业海外投资的方向发生了质变，从经济落后地区转向发达地区，开始在美国、欧洲建立电器、机械等生产工厂。另外，在台湾、香港、新加坡、韩国等亚洲新兴工业国家和地区建立工厂，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场。
日本企业进行全球扩张有4个方面的经验：寻找突破点、建立层次优势、改变竞争规则以及利用合作进行竞争。
（一）寻找突破点。寻找突破一般要从细致的分析竞争者的习惯思维开始：竞争对手是如何定义其“服务市场”的？什么样的行动最能带来利润？哪一地区的市场最难进入？目标不是要搜寻大企业很少涉足的产业角落，而是要在产业主导者已占领的市场领域之外建立基地，可能是一个特殊产品细分市场，或价值链的一部分，或一个地理位置特殊的市场。
（二）建立层次优势。一家公司的优势组合面越宽，他在竞争中面临的风险就越小。日本公司通过稳步地扩大其产品组合建立了层次优势，日本彩电业展示了这种发展过程。
早在1967年前，日本就已成为黑白电视机最大的生产国。上个世纪70年代，日本利用其劳动力价格低的优势向彩电业进军，迅速建立起一批世界规模的彩电生产基地，生产出大量物美价廉的产品，通过全球营销网络大量销往世界各地，产品品牌的知名度迅速得到提升。
（三）改变竞争规则。上个世纪70年代，施乐是世界复印机行业拥有统治地位的龙头老大，远远的领先于第二位的柯达。但是佳能改变了这一切。当施乐制造各种型号复印机时，佳能将设备与零部件标准化以降低成本。佳能通过经销商进行销售而不是像施乐那样通过庞大的直销网进行销售，佳能不建立国内服务网络，而是将可靠性与耐用性的设计融入产品之中，然后将服务功能授权给经销商。佳能复印机多数是出售而不是出租，这就减少了建立出租基地的支出。最后一点，佳能向需要分发复印稿的秘书和部门经理们而不是向公司复印部主管销售复印机。在每一个阶段，佳能都干净利落地避开销售屏障。
改变规则也限制了施乐向新对手迅速还击的能力。施乐的管理者意识到他们缩短生产线、开发新渠道和改进产品可靠性的速度越快，它们侵蚀公司传统的利润基础的速度就越快。
（四）利用合作进行竞争。比如富士通公司在欧洲与西门子和STC(当时英国最大的电脑制造商)结成联盟，在美国与阿姆达结成联盟获取了进入西方市场的通道。
获取潜在竞争者的发展成就是竞争合作的另一目标。在家用电器竞争中，日本企业冲击了传统的如电视和高保真设备等领域，同时无偿为竞争对于研制像VCRs,camcorders和小型CD机等“下一代”产品。他们希望对手们大幅削减开发费用，并且在很多情况下如愿以偿。那些放弃自己开发努力的公司很少在后来的新产品竞争中重新成为重要的对手。
二、日企经验对我国企业国际化的启示
（一）认真分析国际市场的特点，找出可以立足的突破点。海尔就是通过制造微型冰箱为突破口打入美国市场的。在企业规模上应以发展专业性公司为主，建立横向型跨国公司。横向型跨国公司的主要优势在于它能内部转让国内生产中形成的诸如生产技术、市场销售技能和商标等无形资产。此外，横向跨国公司要求母公司投入的各种生产要素也较少，所以经济实力不十分强、刚开始进行对外直接投资、经验并不丰富的我国企业来说，横向跨国公司是一种可行的模式。
（二）利用我国的低劳动力成本，逐步建立产品多样化的层次优势。中国制造的产品凭借低成本的竞争优势风靡世界，但也应看到这些产品的附加值普遍很低，只能以低价格销售，容易引起贸易摩擦。我国企业不能满足于低价格竞争，必须增强创新能力，提高产品的附加值。波特认为，国家竞争优势的建立过程可分为4个阶段，即要素驱动、投资驱动、创新驱动和财富驱动。我国正处在要素驱动阶段和投资驱动阶段，政府应采取有效的措施，鼓励创新，使我国经济尽快向创新驱动阶段过渡。
（三）利用经济全球化和信息技术的发展，改变国际竞争规则。管理权威拉姆·查兰说，全球化和因特网正在将“地震般的剧变”推进竞争领域。因为它们能够像西方公司一样挖掘管理人才、信息和资本，因此“来自任何地方的任何人，只要下定决心，都可以切实改变一个行业的结构”。“完全可以肯定，现在这是一场全球游戏。”以华为公司为例，去年其用在研发方面的费用高达558亿美元，其在海外的销售额占总销售额的57%。在亚洲所占的市场份额为15％，在拉美为9％，大大动摇了思科公司在这些地区的统治地位。华为公司已成为迅速增长的网络语音服务设备的全球领先者。占统治地位的大公司不惜代价等待新兴市场走向成熟，再依仗自己的实力战胜经验不足的当地公司的年代一去不复返了。新兴的跨国公司是一大批新型的企业，它们的出现改变了全球市场竞争的传统规则。
（四）充分发挥网络的功能，建立多种形式的战略联盟。世界各国各地区为推动企业跨国经营，均非常重视信息服务。我国应借鉴其他国家经验，加快建立健全信息服务体系，建立以政府服务为基础、中介机构和企业充分参与的信息网络。建立国家“走出去”项目信息库，加强对重点国家和地区市场环境、投资环境的分析研究，为企业提供准确、及时的市场信息服务。及时通过网站发布政策、国情调研、项目情况等信息，为企业和社会公众提供服务。在投资形式上，应以合资形式为主。这样做一方面可以弥补资金不足的缺陷，另一方面通过合资形式和东道国共同经营、共担投资风险，可减少因投资而可能引起的摩擦。
（作者单位：山东政法学院）
（责任编辑：文峰）