如今，中国经济发展步入了新常态，新常态简要概括为：经济发展速度“从高速转为中高速”，经济结构“处于持续优化升级过程”，动力来源“从要素、投资驱动转为创新驱动”。在新常态经济背景下，制造企业需要担负环境治理、资产重置、技术更新换代、高素质人才储备等刚性成本支出的同时，完成转型与升级任务，进而规避产能过剩和市场淘汰等各类风险。
　　 一、搭建精细成本管理理念，构建大成本分析战略体系
　　精细成本管控内涵为客户价值创造为核心，以“成本预算”、“成本过控”和“成本完善”为措施，实现由成本制约售价转为由售价制约成本的新型管控措施。
　　根据精细成本管控内涵，我们需要以创新价值为基础，以产品全过程增效链为对象，融合细化采购、细致设计、精细生产、精益物流和完善服务为措施，建立完善企业“大成本”管控战略体系，以实现企业产品链的各过程、各环节的全覆盖细化管控的目标。
　　1.购建产品成本预算管控，把控产品制造成本价值。新经济常态下，制造企业需要将成本预算管控理念贯穿到产品开发设计之初，将成本管理定位于产品设计阶段，真正实现新产品立项开发—新品成本预规—分阶段量化产品各环节目标成本—完善各环节目标成本执行分析—持续优化目标成本预算管控的全过程管控措施，将产品性价管控目标嵌入产品设计中，实现产品产品成本最优化的目标。
　　2.完善企业作业成本管控，增强企业抵御风险能力。作业成本管控核心是以客户价值创造为基础，以价值链管控为核心，通过细化产品资源消耗—量化产品耗用作业单元—明确产品作业源生因素—完成作业消耗量化到产品各关键点的管控，从而实现精准了解作业和产品的资源耗费之间的互为关系，以便实现消除无效不增值作业目标。
　　3.推行全方位系统成本管理，强化全员降本增效力量。全方位系统成本管理需要本着“趋同存异、同级同权”的原则，将成本管控系统涉及的重点、难点、关键点逐层予以分解落实，建立从企业层级—经营单元层级—生产车间层级—班组层级—岗位个体层级为一体的五级责任主体。通过五级责任主体目标和责任的分解和落实工作，使每个环节都担负起各自的管理目标、岗位责任和考核业绩，使每项工作在各层级都处于受控状态，最终实现成本管控的系统化、系统工作的分级化、分级工作的目标化、工作目标的具体化。
　　 二、构建新型预算管控机制，助力企业战略目标达成
　　在新常态经济环境下，传统预算管控机制所具有的“单一目标定位”、“无弹性过控管理”、“跨度时间内资源预先配置”鲜明特征已无法适应当今多变的竞争环境。在新时代背景下，制造企业必须购建新型预算管控机制，借此激发预算战略引导力，高效匹配资源，提升增效创造，实现企业发展战略和经营目标。
　　1.完善“综合指标”评价体系，强化“动态和柔性”过控管理。在新环境下，企业需要建立新型预算管理机制，新型预算管控需将预算管理理念与战略目标所融合，利用战略理念来审视企业所面临的内、外部环境信息，持续以市场和顾客需求为导向，以长远发展战略为基础，强化柔性、动态管控方式，购建涵盖“财务和非财务指标”在内的综合管控体系，通过动态、阶段目标实施，突破单一财务业绩评价方式，立足企业长效战略改善目标，配置各资源，发挥新型预算管控在企业研、产、销等各项活动的平衡管控目标。
　　2.完善“业财融合”预算管控，助推企业“降本增效”工作。新型预算管控强调“业财融合”的管控理念，倡导财务管控源于业务源头管理，将财务管控理念贯彻到企业运营链各环节。通过高效融合财务、研发、生产、技术和销售等各专业部门，思索企业在新经济环境下，生产组织方式如何实现高效化、工序成本最优化、用工结构合理化等制约企业发展瓶颈问题，深入剖析各业务操作层对企业整体价值的影响程度，深度挖掘企业运营活动的内在价值，实现及时掌握内外经营环境变化，制定完美业务组合战略，获取最优效益成果。
　　3.完善预算“全程管控”，及时处理经营矛盾。新型预算管控需不断强化“全方位、全过程、全人员”管理特性。“全方位”是指新型预算管理涵盖了“财务和非财务”领域，实现预算管理“无死角”，以便充分挖掘運营活动的潜在价值;“全过程”是指预算管理实现全过程化管理，从预算编制—预算上报—目标制定—目标下达—预算执行—跟踪控制—考核分析—目标优化调整等各个环节，全过程化管控最终实现预算责、权、利清晰，企业业务活动顺畅;“全人员”是指让全体人员具备“成本”、“效益”理念，完成内部资源优序配置标准优化工作，完成企业内部资源有序配备。通过完善预算“全方位、全过程、全人员”管控特点，实现将预算责任目标、战略计划目标及成本效益目标有效结合，激发企业内在能量和积极因素，有效掌控企业运行情况和外部经济走势。
　　 三、完善大数据分析机制，充分发掘大数据商机
　　当今，传统制造企业已建设和实施了多年信息化工作，多数企业已收集了丰富的业务数据，但数据不等于信息，信息不等于价值。当前，多数企业欠缺“大数据”深度加工能力，企业储备的现有数据杂乱、无序、零碎，各自为政的“数据孤岛”比比皆是，从而限制了企业数据价值地挖掘。
　　1.构建企业数据供应链，助力企业价值创造。在大数据时代下，制造企业必须搭建一条“高效融合”的数据供应链。这条数据供应链需要依托精细管理和先进平台来支撑，通过强化数据供应链高效获取业务数据能力，深入挖掘海量业务数据内在价值，把业务数据和决策信息密切关联，对标主要竞争对手的运营数据进行，最终实现将业务数据转为管理信息的目标。
　　2.完善数据分析体系，强化企业适应力。在当前微利时代，制造企业财务分析需要主动适应多变的外部环境，注重全过程和全方位分析方法应用，将事前、事中与事后分析有效结合，建立起涵盖预算分析、决策分析、目标分析、控制分析和执行分析多维一体的分析体系。经过持续完善财务分析体系，以便实现对企业未来运营情况的有效预判，针对性选择经营实施方案，动态掌握方案实施效果，敏捷调整不当方案，以便适应多变的外部环境，高效总结、持续改进、固化方案亮点，真正发挥财务分析体系在企业资源培育、配置和使用的参谋作用。
　　当今，多数制造企业刚完成规模化高速扩张，尚未到达优质、高效的峰口，就需要面临行业大洗牌格局，制造行业如何提质增效、高效创收、培育后劲尚需探索。总的来讲，未来风景很美好，但尚需要慧眼拨开迷雾，眼往未来。让我们抬头仰望，迈出坚实步伐，让财会美梦与经济现实浑然天成，天地更广阔，财会更眷念。（作者单位：四川万盛联合会计师事务所）