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丰田事件说明,危机公关的效果往往能决定一个企业的成败。
从“脚垫门”、“踏板门”到“刹车门”;从美国、欧洲到日本,2008年全球最大的汽车厂商——丰田正面临史无前例的信任危机。而这场危机也因为美国政府和舆论的“穷追猛打”,渐渐被质疑为贸易保护主义之争。最终,丰田这个两年前还被汽车业顶礼膜拜的“神”,一下子成了汽车业剖析的“反面教材”。
危机公关缺失
是产品,总有出现质量问题的时候,这也是各国政府为什么都有“召回”一说,就是给企业一个弥补的机会。能知错就改的,依然是好同志。丰田汽车产销量在全球数一数二,总难免出现质量问题,但“召回门”影响如此之大,错在其应对危机的能力欠缺。
在整个“召回门”事件中,从美国,直至自己所在国日本,丰田自始至终一直给人“被动”、“疲于应对”的印象,所有的举措几乎都被认为是政府和媒体“逼迫”的结果,并不是主动应对的结果。这其中包括,丰田的高层没有在事件发生的第一时间做出积极表态,对于外界来说,愈是这样,愈是有遮掩隐瞒的嫌疑,至少对消费者是不重视的表现,消费者得不到安慰,媒体的疑问得不到解答,丰田也就成了抨击的重点,包括其本国媒体和消费者。
作为丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的孙子,丰田章男在这场突如其来的危机公关中败笔不断。
危机公关是指应对危机的有关机制,具体来说就是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁,从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略,包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
国内知名的危机公关专家游昌乔有一个著名的“危机公关5S原则”,即在危机发生之后,企业要勇于承担责任、真诚沟通、快速反应、保持系统有效运行和权威证实。如果用这5条原则来衡量丰田公关在这场“召回”危机前期所做的工作的话,可谓是败笔连连。
1月21日,丰田宣布在美召回230万辆问题车;1月26日,丰田宣布在美欧召回430万辆汽车;1月27日,丰田在美暂停销售8款问题车;1月28日,丰田追加召回110万辆汽車;1月29日美国国会对丰田展开调查。在整整8天的时间里,丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。
直到1月31日,美国消费者才在多家主流报纸上看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告。丰田公司希望用“一个暂时的停顿,只为将您放在第一位”这句主打温情牌的广告语,来消除这场召回该公司带来的负面影响。但是这句温情而又姗姗来迟的广告语显然难平媒体与公众对丰田公司的质疑。
事情不止如此,此时以丰田汽车总裁丰田章男为代表的丰田高管的言行表现更是激怒了公众。
日本共同公关公司危机管理专家筱崎良一说,按照日本的传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示歉意,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。
然而,丰田章男2月5日的鞠躬道歉迟到了足足一周多的时间,而且鞠躬的度数被日本媒体戏称为像是在打招呼。而丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时,个个昂着头,没有鞠躬道歉。在日本,只有执行副总裁佐佐木真一公开道歉;在美国,出面应对媒体责问的只有美国分公司营销负责人吉姆•伦茨;在中国,中国质检总局发出风险警示后,丰田章男才伧促来华以换回市场信任。
无法控制的扩张
20世纪90年代时,丰田曾出现过程度不同的“大企业病”,被《经济学人》形容为一个“打瞌睡的巨人”。大企业病的第一病症是整体无知觉,即对消费者的反映与要求,缺乏积极应对与认真负责的精神,而是推诿责任,逃避赔偿。
麻省理工大学教授斯皮尔认为:“最大的问题就在于此。一家公司是否明白如何察觉问题发出的微弱信号并对之作出反应?或者是否它要在信号足够强烈的时候才会做出反应?你必须学会捕捉那些微弱信号。当问题已经明显暴露出来的时候,就为时已晚了。”
丰田的微弱信号从2002年开始发出,但公司的高层管理人员对此不闻不问。2002年,时任丰田汽车社长的张富士夫提出了“2010年丰田全球市场占有率达15%”的目标。为了达到这一目标,丰田开始大规模地降低生产成本。当时,它的研发人员所思考的问题是怎样将多个零部件组合成标准组件,并淘汰不必要的部件,从而降低零部件成本。他们的目标是将零部件数目减少一半,这样每年可为丰田节省逾约20亿美元的生产成本。
随之而来的却是大规模的召回。2006年,丰田在日本市场宣布召回车型累积规模已达到110万辆车,而这个数字,是2002年丰田全球召回总数48.5万辆的两倍多。
对于任何制造商来说,复杂性都是自身的敌人,而快速的增长无疑加剧了复杂性。“丰田面临的复杂性不仅庞大,而且是压倒性的,这使得丰田的强大能力也无法对此充分处理。”东京大学教授藤本隆宏指出,他曾经是沃顿商学院国际汽车计划的成员。
现在,丰田汽车的老板们迫切希望最坏的时期已经过去,来自政府和媒体洪水般的负面报道已经使他们感到疲惫。
这一点,丰田还是应该向汽车行业昔日多年的老大哥通用汽车学习。通用汽车进入破产保护曾经也引来很多质疑之声,但印象中通用一直主动掌握着“话语权”,企业高层总是在新消息宣布的第一时间接受媒体的采访,通用高层甚至还亲临中国,接受媒体的采访,解答外界的质疑,引导着舆论的发展方向。
对中国车企的启示
在愈演愈烈的丰田“召回门”事件中,中国汽车产业不能仅仅是“看客”,而是要实实在在地从中受教。虽然事不关己,却要深入分析,丰田的问题来自哪里,中国汽车的未来是否会遭遇丰田的陷阱?
扩张与降成本,本质上并没有错。但如果对任何一方面的追求疯狂到“极致”程度,无疑会在某些方面有所忽略,而这些被忽略的部分就可能存在着隐患和危机。丰田极度追求产能扩张、忽视质量的后果就是,售后服务的成本比售前还昂贵。
看目前国内车企的生产基地急剧扩张、产能规划不断提高,我们没有理由不担心。目前我们国产的汽车召回少,并非我们的质量多么高,而是厂商、经销商、消费者对这些车的整体质量还不苛求,我们国家关于汽车召回的法律法规还不是非常健全。如果车企一味求产销量、轻质量,市场定会无情地教育我们。
据中国汽车工业协会统计,2009年我国召回汽车共135.5万辆,占到了全年汽车销量的10%,其中日系车召回近115万辆,但这些没有引起社会很大的反响。
游昌乔认为,危机发生之后,企业最重要的工作有两个,第一是态度,第二是沟通。“伸手不打笑脸人,如果企业认错态度好,公众情绪自然会缓和很多;如果一味辩解,只能导致恶化整个事件。同时满足媒体和公众的好奇心也是非常重要的,所以解决危机最关键的时间是在事件发生的24小时至48小时之内,因为这个时间大家对危机事件最关注,如果没有渠道去了解正确的信息的话,各种消息就会铺天盖地,整个事件有可能失控。”
从目前丰田所处的境遇来看,正是印证了游昌乔的这一说法。美国上下对丰田 的“攻势”已经展开。美国全国高速公路交通安全委员会共向丰田发出了三个“TQ”(Timeliness Query)传票,两个针对“地毯”,一个针对油门。该机构希望强制丰田提供更多文件,说明如何和几时发生汽车存在缺陷。如果认定丰田“瞒报”,每个“TQ”就意味着高达1640万美元的民事罚款。同时,美国民众也开始向丰田声讨索赔。
从“脚垫门”、“踏板门”到“刹车门”;从美国、欧洲到日本,2008年全球最大的汽车厂商——丰田正面临史无前例的信任危机。而这场危机也因为美国政府和舆论的“穷追猛打”,渐渐被质疑为贸易保护主义之争。最终,丰田这个两年前还被汽车业顶礼膜拜的“神”,一下子成了汽车业剖析的“反面教材”。
危机公关缺失
是产品,总有出现质量问题的时候,这也是各国政府为什么都有“召回”一说,就是给企业一个弥补的机会。能知错就改的,依然是好同志。丰田汽车产销量在全球数一数二,总难免出现质量问题,但“召回门”影响如此之大,错在其应对危机的能力欠缺。
在整个“召回门”事件中,从美国,直至自己所在国日本,丰田自始至终一直给人“被动”、“疲于应对”的印象,所有的举措几乎都被认为是政府和媒体“逼迫”的结果,并不是主动应对的结果。这其中包括,丰田的高层没有在事件发生的第一时间做出积极表态,对于外界来说,愈是这样,愈是有遮掩隐瞒的嫌疑,至少对消费者是不重视的表现,消费者得不到安慰,媒体的疑问得不到解答,丰田也就成了抨击的重点,包括其本国媒体和消费者。
作为丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的孙子,丰田章男在这场突如其来的危机公关中败笔不断。
危机公关是指应对危机的有关机制,具体来说就是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁,从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略,包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
国内知名的危机公关专家游昌乔有一个著名的“危机公关5S原则”,即在危机发生之后,企业要勇于承担责任、真诚沟通、快速反应、保持系统有效运行和权威证实。如果用这5条原则来衡量丰田公关在这场“召回”危机前期所做的工作的话,可谓是败笔连连。
1月21日,丰田宣布在美召回230万辆问题车;1月26日,丰田宣布在美欧召回430万辆汽车;1月27日,丰田在美暂停销售8款问题车;1月28日,丰田追加召回110万辆汽車;1月29日美国国会对丰田展开调查。在整整8天的时间里,丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。
直到1月31日,美国消费者才在多家主流报纸上看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告。丰田公司希望用“一个暂时的停顿,只为将您放在第一位”这句主打温情牌的广告语,来消除这场召回该公司带来的负面影响。但是这句温情而又姗姗来迟的广告语显然难平媒体与公众对丰田公司的质疑。
事情不止如此,此时以丰田汽车总裁丰田章男为代表的丰田高管的言行表现更是激怒了公众。
日本共同公关公司危机管理专家筱崎良一说,按照日本的传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示歉意,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。
然而,丰田章男2月5日的鞠躬道歉迟到了足足一周多的时间,而且鞠躬的度数被日本媒体戏称为像是在打招呼。而丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时,个个昂着头,没有鞠躬道歉。在日本,只有执行副总裁佐佐木真一公开道歉;在美国,出面应对媒体责问的只有美国分公司营销负责人吉姆•伦茨;在中国,中国质检总局发出风险警示后,丰田章男才伧促来华以换回市场信任。
无法控制的扩张
20世纪90年代时,丰田曾出现过程度不同的“大企业病”,被《经济学人》形容为一个“打瞌睡的巨人”。大企业病的第一病症是整体无知觉,即对消费者的反映与要求,缺乏积极应对与认真负责的精神,而是推诿责任,逃避赔偿。
麻省理工大学教授斯皮尔认为:“最大的问题就在于此。一家公司是否明白如何察觉问题发出的微弱信号并对之作出反应?或者是否它要在信号足够强烈的时候才会做出反应?你必须学会捕捉那些微弱信号。当问题已经明显暴露出来的时候,就为时已晚了。”
丰田的微弱信号从2002年开始发出,但公司的高层管理人员对此不闻不问。2002年,时任丰田汽车社长的张富士夫提出了“2010年丰田全球市场占有率达15%”的目标。为了达到这一目标,丰田开始大规模地降低生产成本。当时,它的研发人员所思考的问题是怎样将多个零部件组合成标准组件,并淘汰不必要的部件,从而降低零部件成本。他们的目标是将零部件数目减少一半,这样每年可为丰田节省逾约20亿美元的生产成本。
随之而来的却是大规模的召回。2006年,丰田在日本市场宣布召回车型累积规模已达到110万辆车,而这个数字,是2002年丰田全球召回总数48.5万辆的两倍多。
对于任何制造商来说,复杂性都是自身的敌人,而快速的增长无疑加剧了复杂性。“丰田面临的复杂性不仅庞大,而且是压倒性的,这使得丰田的强大能力也无法对此充分处理。”东京大学教授藤本隆宏指出,他曾经是沃顿商学院国际汽车计划的成员。
现在,丰田汽车的老板们迫切希望最坏的时期已经过去,来自政府和媒体洪水般的负面报道已经使他们感到疲惫。
这一点,丰田还是应该向汽车行业昔日多年的老大哥通用汽车学习。通用汽车进入破产保护曾经也引来很多质疑之声,但印象中通用一直主动掌握着“话语权”,企业高层总是在新消息宣布的第一时间接受媒体的采访,通用高层甚至还亲临中国,接受媒体的采访,解答外界的质疑,引导着舆论的发展方向。
对中国车企的启示
在愈演愈烈的丰田“召回门”事件中,中国汽车产业不能仅仅是“看客”,而是要实实在在地从中受教。虽然事不关己,却要深入分析,丰田的问题来自哪里,中国汽车的未来是否会遭遇丰田的陷阱?
扩张与降成本,本质上并没有错。但如果对任何一方面的追求疯狂到“极致”程度,无疑会在某些方面有所忽略,而这些被忽略的部分就可能存在着隐患和危机。丰田极度追求产能扩张、忽视质量的后果就是,售后服务的成本比售前还昂贵。
看目前国内车企的生产基地急剧扩张、产能规划不断提高,我们没有理由不担心。目前我们国产的汽车召回少,并非我们的质量多么高,而是厂商、经销商、消费者对这些车的整体质量还不苛求,我们国家关于汽车召回的法律法规还不是非常健全。如果车企一味求产销量、轻质量,市场定会无情地教育我们。
据中国汽车工业协会统计,2009年我国召回汽车共135.5万辆,占到了全年汽车销量的10%,其中日系车召回近115万辆,但这些没有引起社会很大的反响。
游昌乔认为,危机发生之后,企业最重要的工作有两个,第一是态度,第二是沟通。“伸手不打笑脸人,如果企业认错态度好,公众情绪自然会缓和很多;如果一味辩解,只能导致恶化整个事件。同时满足媒体和公众的好奇心也是非常重要的,所以解决危机最关键的时间是在事件发生的24小时至48小时之内,因为这个时间大家对危机事件最关注,如果没有渠道去了解正确的信息的话,各种消息就会铺天盖地,整个事件有可能失控。”
从目前丰田所处的境遇来看,正是印证了游昌乔的这一说法。美国上下对丰田 的“攻势”已经展开。美国全国高速公路交通安全委员会共向丰田发出了三个“TQ”(Timeliness Query)传票,两个针对“地毯”,一个针对油门。该机构希望强制丰田提供更多文件,说明如何和几时发生汽车存在缺陷。如果认定丰田“瞒报”,每个“TQ”就意味着高达1640万美元的民事罚款。同时,美国民众也开始向丰田声讨索赔。