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摘 要 因为项目自身的特点是临时性、有明确时间截点，项目组织是为项目服务的，它也是一个临时性的组织，在这种条件下，项目对人力资源的需求以及项目人力资源的管理要求存在特殊性。
关键词 项目 项目管理 人力资源管理
中图分类号：D630.3 文献标识码：A
相比起日常运营管理来说，因为项目自身的特点是临时性、有明确时间截点的，项目组织是为项目服务的，它也是一个临时性的组织，这种条件下，项目对人力资源的需求以及项目人力资源的管理方法都与日常运营管理有较大的区别。
首先是项目的人员流动性大；其次是项目的组织通常比较松散；再次是项目的目标性更强。
一、职能型项目组织结构下的项目人力资源管理
职能型项目组织结构中，还没有设置项目经理，有时项目团队成员都还不固定，关于项目的人力资源管理还是由职能经理来操作。在项目的人力资源计划阶段，职能型组织结构下，并没有明确的项目人力资源计划，职能经理根据职能部门的人员来安排项目工作，将本部门负责的项目工作分配到员工，一般也不需要进行额外的项目团队组建和建设。
在激励机制的应用上，也同运营管理的方式基本一致，通过物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来去员工进行激励，执行者同样是职能经理。
绩效考核方面，职能型项目组织结构下，项目工作的分配由职能经理作为职能部门的工作内容来安排到具体员工，各职能部门的项目参与人员只向各自的职能经理汇报，在项目中只负责自己部门专业职能的那一块内容，不参加与其它部门项目成员间的相互协调。这样的组织结构下，项目参与人员对项目的进度和成本等不用承担责任。
二、矩阵型项目组织结构下的项目人力资源管理
矩阵型项目组织结构下，项目经理的作用逐渐体现出来，在人力资源管理方面也参与的越来越多。弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵型的组织下，人力资源管理的方法还是有差异的，下面就分三种来进行分析。
（一）弱矩阵型组织结构下的人力资源管理。
在弱矩阵型组织结构下，项目经理的角色是协调员或联络员，而非真正的项目经理。弱矩阵型组织结构保留了职能型组织的大部分特征：它的项目参与人员仍然是直接向职能经理报告的，它的整体费用预算和控制仍然是在职能部门的框架下实施的。这样情况下，项目人力资源管理的做法同职能型项目组织结构有很多一样的地方。
在激励机制的应用上，主要还是通过职能机构体系下的物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来对员工进行激励，另外项目经理（协调员）也可以用信息激励和环境激励的方式来对项目团队进行激励。对于一些项目生命期比较长的项目，通过向全体项目团队成员通报项目的进度、问题点等，能够使大家有一种参与到整体项目中的感觉，形成“这是我们的项目”这样的主人感，能够增强项目团队成员工作的自主性。在弱矩阵型项目组织结构下，绩效考核同样是由职能经理进行的，因为报告线没有改变，考核的方式也同职能型结构一样，一般在职能部门采用要素评定法来考核比较合适。
（二）平衡矩阵型组织结构下的人力资源管理。
平衡矩阵型的项目组织中，设置了专职的项目经理，并且项目经理的职权比弱矩阵型时有了很大的强化，项目经理可以与职能经理一起制定项目的预算并对费用进行控制，项目经理可用的资源也增加了很多。在平衡矩阵型组织结构下，项目团队成员的报告线有两条：要同时向职能经理和项目经理报告。在这样的组织结构下，项目经理更多的参与到项目人力资源管理中来。
项目人力资源计划阶段，项目经理要根据项目需求和组织环境因素，作出项目人力资源计划，明确项目人力资源的需求的数量以及各项目成员之间的职责关系。项目人力资源需求应结合企业职能部门的人力资源的现状来确定，项目经理在制作人力资源计划时要同各职能部门作好沟通，项目的人力资源需求要在职能部门能够提供的范围内。
在激励机制的应用上，因为项目经理掌握资源的增多，可用的方式也更加多样。在平衡项目型组织结构中，项目经理对项目成员的绩效也有一定的话语权，可以影响项目成员的绩效及个人发展。因此，激励方式可以用到考核激励，通过设定合理的绩效考核方案，将项目团队成员的项目绩效同职能部门的绩效考核一定程度在结合起来，可以对项目成员起到很好的激励效果。
绩效考核方面，在平衡矩阵型组织结构下，项目成员同时向两位领导报告，工作量的安排上面，项目工作所占的比重也比前两种组织结构时多，职能经理和项目经理都很难单独对项目成员的绩效进行单方面的评定，这是平衡矩阵型组织中绩效考核必须考虑的问题。当被考核者负责多项目工作由两位评价者来进行评价的绩效考核，通常可以采用欧德伟法。
（三）强矩阵型组织结构下的人力资源管理。
强矩阵型组织结构下，项目经理的作用被进一步强化，项目的费用预算由项目经理负责，项目经理可用资源增多，并且配有专职的项目行政人员。这样的组织结构下，项目人力资源管理又有新的变化。
在项目人力资源计划阶段，强矩阵的项目组织结构下，项目经理要根据项目的目标明确人力资源需求，再结合组织环境因素，做出项目人力资源计划，明确项目人力资源的需求的数量以及各项目团队成员之间的职责关系。项目人力资源需求优先考虑项目需求，项目成员在项目进行期间主要由项目经理负责管理，同时也向职能经理报告。
项目激励方面，随着项目经理可用的资源的增加，项目团队可用激励的方式也更加多样。项目经理可以在项目进行过程中，当项目关键事件完成时，组织一些庆祝活动，提高团队的凝聚力，同时可以根据项目团队的整体绩效情况，给予一定的奖励。授权激励也可以在强矩阵型组织中运用，项目经理可以根据项目成员的个人发展情况，通过合理的授权，给项目成员一定的锻炼机会，提高项目成员的工作热情和责任心。
绩效考核方面，在强矩阵型组织结构下，项目成员仍然同时向两位领导报告，项目工作所占的比重比职能部门多，因此项目经理对项目成员的绩效要有更大的话语权，通常的做法同平衡矩阵组织结构一样，可以采用欧德伟法和加权要素评定法，由项目经理和职能经理共同确定项目成员的绩效。
三、项目型组织结构下的项目人力资源管理
项目型组织结构下，所有的人员都是为项目配备的，项目团队成员的报告线就回归到单一的状态——只对项目经理报名。项目经理对项目的把握更强，资源是在项目间调配，而不需要同职能部门共享。通常只有大项目，或者是市场环境变化很快速的新兴行业会采用这种组织结构方式。
在项目型组织结构下，项目经理或者项目经营管理团队在项目筹划之初起就要要负责起规划项目人力资源的需求、获取方式、投入和释放时间等，作为项目管理计划的重要部分经批准后才能实施。一般大型项目的项目型组织结构下，项目成员很多专职为项目工作的，项目管理团队要花很多时间和资源来进行项目团队建设，通过各种正式和非正式的活动来磨合团队，打造战斗力。
项目型组织结构下，项目经理能够使用的资源很多，激励的形式也更加直接多样，对项目团队成员通过合理的授权、适时的实时物质、项目结束的奖金激励等，非常灵活。
绩效考核方面，项目成员在项目里的表现就是他工作的全部，由项目管理团队来对项目团队成员进行考核，考核的方法也可直接采用要素评定法、欧伟德法等。
四、结语
人力资源管理是项目人力资源管理是项目管理九大知识领域其中之一，是项目管理知识体系中非常重要的一部分。项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程，项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化，因此，项目的人力资源管理又有着特殊的要求。□
（作者单位：广州松田职业学院管理系）
参考文献：
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）.第4版.北京：电子工业出版社，2009.8.
[2]（美）琼斯（Jones， G. R.）（美），乔治（George， J. M.）.当代管理学.第3版.北京：人民邮电出版社，2008.10.
[3]（美）科兹纳（Kerzner. H.）. 项目管理：计划、进度和控制的系统方法.第9版.北京：电子工业出版社，2006.9.
[4]许楠楠. 现代企业激励模式分析. 江西行政学院学报，1999，1：43-45.
关键词 项目 项目管理 人力资源管理
中图分类号：D630.3 文献标识码：A
相比起日常运营管理来说，因为项目自身的特点是临时性、有明确时间截点的，项目组织是为项目服务的，它也是一个临时性的组织，这种条件下，项目对人力资源的需求以及项目人力资源的管理方法都与日常运营管理有较大的区别。
首先是项目的人员流动性大；其次是项目的组织通常比较松散；再次是项目的目标性更强。
一、职能型项目组织结构下的项目人力资源管理
职能型项目组织结构中，还没有设置项目经理，有时项目团队成员都还不固定，关于项目的人力资源管理还是由职能经理来操作。在项目的人力资源计划阶段，职能型组织结构下，并没有明确的项目人力资源计划，职能经理根据职能部门的人员来安排项目工作，将本部门负责的项目工作分配到员工，一般也不需要进行额外的项目团队组建和建设。
在激励机制的应用上，也同运营管理的方式基本一致，通过物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来去员工进行激励，执行者同样是职能经理。
绩效考核方面，职能型项目组织结构下，项目工作的分配由职能经理作为职能部门的工作内容来安排到具体员工，各职能部门的项目参与人员只向各自的职能经理汇报，在项目中只负责自己部门专业职能的那一块内容，不参加与其它部门项目成员间的相互协调。这样的组织结构下，项目参与人员对项目的进度和成本等不用承担责任。
二、矩阵型项目组织结构下的项目人力资源管理
矩阵型项目组织结构下，项目经理的作用逐渐体现出来，在人力资源管理方面也参与的越来越多。弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵型的组织下，人力资源管理的方法还是有差异的，下面就分三种来进行分析。
（一）弱矩阵型组织结构下的人力资源管理。
在弱矩阵型组织结构下，项目经理的角色是协调员或联络员，而非真正的项目经理。弱矩阵型组织结构保留了职能型组织的大部分特征：它的项目参与人员仍然是直接向职能经理报告的，它的整体费用预算和控制仍然是在职能部门的框架下实施的。这样情况下，项目人力资源管理的做法同职能型项目组织结构有很多一样的地方。
在激励机制的应用上，主要还是通过职能机构体系下的物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来对员工进行激励，另外项目经理（协调员）也可以用信息激励和环境激励的方式来对项目团队进行激励。对于一些项目生命期比较长的项目，通过向全体项目团队成员通报项目的进度、问题点等，能够使大家有一种参与到整体项目中的感觉，形成“这是我们的项目”这样的主人感，能够增强项目团队成员工作的自主性。在弱矩阵型项目组织结构下，绩效考核同样是由职能经理进行的，因为报告线没有改变，考核的方式也同职能型结构一样，一般在职能部门采用要素评定法来考核比较合适。
（二）平衡矩阵型组织结构下的人力资源管理。
平衡矩阵型的项目组织中，设置了专职的项目经理，并且项目经理的职权比弱矩阵型时有了很大的强化，项目经理可以与职能经理一起制定项目的预算并对费用进行控制，项目经理可用的资源也增加了很多。在平衡矩阵型组织结构下，项目团队成员的报告线有两条：要同时向职能经理和项目经理报告。在这样的组织结构下，项目经理更多的参与到项目人力资源管理中来。
项目人力资源计划阶段，项目经理要根据项目需求和组织环境因素，作出项目人力资源计划，明确项目人力资源的需求的数量以及各项目成员之间的职责关系。项目人力资源需求应结合企业职能部门的人力资源的现状来确定，项目经理在制作人力资源计划时要同各职能部门作好沟通，项目的人力资源需求要在职能部门能够提供的范围内。
在激励机制的应用上，因为项目经理掌握资源的增多，可用的方式也更加多样。在平衡项目型组织结构中，项目经理对项目成员的绩效也有一定的话语权，可以影响项目成员的绩效及个人发展。因此，激励方式可以用到考核激励，通过设定合理的绩效考核方案，将项目团队成员的项目绩效同职能部门的绩效考核一定程度在结合起来，可以对项目成员起到很好的激励效果。
绩效考核方面，在平衡矩阵型组织结构下，项目成员同时向两位领导报告，工作量的安排上面，项目工作所占的比重也比前两种组织结构时多，职能经理和项目经理都很难单独对项目成员的绩效进行单方面的评定，这是平衡矩阵型组织中绩效考核必须考虑的问题。当被考核者负责多项目工作由两位评价者来进行评价的绩效考核，通常可以采用欧德伟法。
（三）强矩阵型组织结构下的人力资源管理。
强矩阵型组织结构下，项目经理的作用被进一步强化，项目的费用预算由项目经理负责，项目经理可用资源增多，并且配有专职的项目行政人员。这样的组织结构下，项目人力资源管理又有新的变化。
在项目人力资源计划阶段，强矩阵的项目组织结构下，项目经理要根据项目的目标明确人力资源需求，再结合组织环境因素，做出项目人力资源计划，明确项目人力资源的需求的数量以及各项目团队成员之间的职责关系。项目人力资源需求优先考虑项目需求，项目成员在项目进行期间主要由项目经理负责管理，同时也向职能经理报告。
项目激励方面，随着项目经理可用的资源的增加，项目团队可用激励的方式也更加多样。项目经理可以在项目进行过程中，当项目关键事件完成时，组织一些庆祝活动，提高团队的凝聚力，同时可以根据项目团队的整体绩效情况，给予一定的奖励。授权激励也可以在强矩阵型组织中运用，项目经理可以根据项目成员的个人发展情况，通过合理的授权，给项目成员一定的锻炼机会，提高项目成员的工作热情和责任心。
绩效考核方面，在强矩阵型组织结构下，项目成员仍然同时向两位领导报告，项目工作所占的比重比职能部门多，因此项目经理对项目成员的绩效要有更大的话语权，通常的做法同平衡矩阵组织结构一样，可以采用欧德伟法和加权要素评定法，由项目经理和职能经理共同确定项目成员的绩效。
三、项目型组织结构下的项目人力资源管理
项目型组织结构下，所有的人员都是为项目配备的，项目团队成员的报告线就回归到单一的状态——只对项目经理报名。项目经理对项目的把握更强，资源是在项目间调配，而不需要同职能部门共享。通常只有大项目，或者是市场环境变化很快速的新兴行业会采用这种组织结构方式。
在项目型组织结构下，项目经理或者项目经营管理团队在项目筹划之初起就要要负责起规划项目人力资源的需求、获取方式、投入和释放时间等，作为项目管理计划的重要部分经批准后才能实施。一般大型项目的项目型组织结构下，项目成员很多专职为项目工作的，项目管理团队要花很多时间和资源来进行项目团队建设，通过各种正式和非正式的活动来磨合团队，打造战斗力。
项目型组织结构下，项目经理能够使用的资源很多，激励的形式也更加直接多样，对项目团队成员通过合理的授权、适时的实时物质、项目结束的奖金激励等，非常灵活。
绩效考核方面，项目成员在项目里的表现就是他工作的全部，由项目管理团队来对项目团队成员进行考核，考核的方法也可直接采用要素评定法、欧伟德法等。
四、结语
人力资源管理是项目人力资源管理是项目管理九大知识领域其中之一，是项目管理知识体系中非常重要的一部分。项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程，项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化，因此，项目的人力资源管理又有着特殊的要求。□
（作者单位：广州松田职业学院管理系）
参考文献：
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）.第4版.北京：电子工业出版社，2009.8.
[2]（美）琼斯（Jones， G. R.）（美），乔治（George， J. M.）.当代管理学.第3版.北京：人民邮电出版社，2008.10.
[3]（美）科兹纳（Kerzner. H.）. 项目管理：计划、进度和控制的系统方法.第9版.北京：电子工业出版社，2006.9.
[4]许楠楠. 现代企业激励模式分析. 江西行政学院学报，1999，1：43-45.