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【摘要】 由于国有企业的地位和功能，使其在绩效管理体系的构建与实施中面临着一些特殊问题，尤其是国有企业受传统管理模式的影响，缺乏科学的人力资源战略思想和管理理论作指导，在绩效管理实施过程中出现了不少问题。因此，本文通过分析当前国有企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因，提出了绩效管理体系的构建原则与方法。
【关键词】 绩效考核 国有企业 沟通 反馈 管理体系
绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工。增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。国有企业改革与发展过程中，存在不少的管理问题，使企业效益不尽人意。本文从目前国有企业绩效考核存在主要问题进行分析和探讨，试图提出适合于我国国有企业的绩效考核有效的方法和途径。
1.国有企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
1.1绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分，在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
1.2绩效考核等同于绩效管理
在大多数国有企业的绩效管理工作中，绩效考核就等于绩效管理，绩效考核就等于奖金分配。这是对绩效管理的误解，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。管理者也认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效管理的重要性。一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。在国有企业中，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划，同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进的功能。
1.3绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
2.加强对国有企业绩效管理体系的构建
2.1建立目标明确的绩效管理计划
一份科学合理的绩效计划是做好每一绩效周期内绩效管理工作的前提保障，是绩效管理体系的良好开端。绩效计划要切实联系组織的战略目标，在对战略目标进行层层分解的基础上，对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，首先要明确各部门在绩效管理工作方面的部门职责，以及各部门、各层次管理人员在绩效管理工作中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别。各级管理者和员工要根据具体职位的评价指标和评价周期决策，通过双向有效地沟通，制定并签订一份书面的绩效计划协议书。
2.2加强与员工的绩效沟通
要达到良好的绩效考评结果，就要在平时与员工进行不断的绩效沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效，员工通过与管理者的沟通可以了解到自己的表现获得了怎样的评价，以保持工作积极性，并更好的改进工作绩效。绩效沟通要贯穿于整个绩效管理过程，并保留绩效沟通记录。
2.3建立健全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效管理周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这样的绩效结果，应该如何避免出现低的绩效。绩效反馈可实行五步法：第一，收集面谈资料，包括绩效指标责任书、职位说明书以及其他的相关资料；第二，拟订面谈计划，部门负责人应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排；第三，将面谈计划提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备；第四，实施面谈，面谈以肯定正面业绩为主，对负面的业绩本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见；第五，形成面谈记录，由双方签字认可，归入其绩效档案。在绩效面谈中，实际上双方也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
结束语
总之，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。
参考文献：
[1] 张联胜：我国企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报，2006 （5）.
[2] 富春龙 李世其：国有企业职能部门绩效考核指标的设计[J].中山大学学报论丛，2006 （5）.
[3] 葛夫财：大型企业集团战略性绩效考核体系构建[J].上海管理科学，2005 （5）.
（作者单位：王心荣，大兴安岭韩家园林业局市政房产办 付春丽 大兴安岭韩家园林业局老卡林场）
【关键词】 绩效考核 国有企业 沟通 反馈 管理体系
绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工。增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。国有企业改革与发展过程中，存在不少的管理问题，使企业效益不尽人意。本文从目前国有企业绩效考核存在主要问题进行分析和探讨，试图提出适合于我国国有企业的绩效考核有效的方法和途径。
1.国有企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
1.1绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分，在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
1.2绩效考核等同于绩效管理
在大多数国有企业的绩效管理工作中，绩效考核就等于绩效管理，绩效考核就等于奖金分配。这是对绩效管理的误解，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。管理者也认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效管理的重要性。一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。在国有企业中，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划，同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进的功能。
1.3绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
2.加强对国有企业绩效管理体系的构建
2.1建立目标明确的绩效管理计划
一份科学合理的绩效计划是做好每一绩效周期内绩效管理工作的前提保障，是绩效管理体系的良好开端。绩效计划要切实联系组織的战略目标，在对战略目标进行层层分解的基础上，对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，首先要明确各部门在绩效管理工作方面的部门职责，以及各部门、各层次管理人员在绩效管理工作中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别。各级管理者和员工要根据具体职位的评价指标和评价周期决策，通过双向有效地沟通，制定并签订一份书面的绩效计划协议书。
2.2加强与员工的绩效沟通
要达到良好的绩效考评结果，就要在平时与员工进行不断的绩效沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效，员工通过与管理者的沟通可以了解到自己的表现获得了怎样的评价，以保持工作积极性，并更好的改进工作绩效。绩效沟通要贯穿于整个绩效管理过程，并保留绩效沟通记录。
2.3建立健全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效管理周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这样的绩效结果，应该如何避免出现低的绩效。绩效反馈可实行五步法：第一，收集面谈资料，包括绩效指标责任书、职位说明书以及其他的相关资料；第二，拟订面谈计划，部门负责人应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排；第三，将面谈计划提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备；第四，实施面谈，面谈以肯定正面业绩为主，对负面的业绩本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见；第五，形成面谈记录，由双方签字认可，归入其绩效档案。在绩效面谈中，实际上双方也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
结束语
总之，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。
参考文献：
[1] 张联胜：我国企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报，2006 （5）.
[2] 富春龙 李世其：国有企业职能部门绩效考核指标的设计[J].中山大学学报论丛，2006 （5）.
[3] 葛夫财：大型企业集团战略性绩效考核体系构建[J].上海管理科学，2005 （5）.
（作者单位：王心荣，大兴安岭韩家园林业局市政房产办 付春丽 大兴安岭韩家园林业局老卡林场）