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1987年8月山田日登志与大野耐一关于丰田生产方式的一段经典访谈，让我们了解精益生产理念对于汽车乃至一切工业的基石意义
编者按：1978年，曾任丰田汽车副社长的大野耐一编著的《丰田生产方式》（TPS）一书上市。作为一本技术类的书籍，此书开始并未受到足够重视。
然而，在第二次石油危机后的1980年代初，日本车大行其道。全球随即开始研究日本汽车企业的生产方式， 快速崛起的丰田汽车尤其引人注目。
由此，《丰田生产方式》一书风靡全球，被奉为圭臬。作为丰田生产方式之鼻祖，大野耐一被誉为“日本企业复苏的救世主”。该荣誉至今无人能及。
1990年，麻省理工大学的国际汽车计划（IMVP）拉开了美国人对丰田研究的大幕，来自通用与丰田新联合汽车公司的约翰·克拉夫奇克（John Krafcik）将此命名为“精益生产理念”。
大道至简。丰田生产方式或者精益生产理念，就是反对浪费。然而，知易行难。
近30年来，精益成了全球汽车业最重要的关键词。研究者无数，效仿者无数。丰田从不拒绝同行参观学习其生产车间。
然而，照猫画虎者众，形神兼备者寡；略有小成者众，集大成者寡。看今日，丰田全球攻城略地，而多数学习丰田者离丰田越来越远。
精益生产理念已不简单是一种生产理念，而是一种思想。精益无处不在，精益改变世界。
中国汽车业在合资开放20余年后，融入全球竞争，与巨人同台竞技，已不可避免。此时，中国汽车企业需要精益。
让精益思想深入骨髓，心至行随，势必将成为中国汽车企业必修的科目。先行者一汽已经三度学习，但是至今难得正果。精益究竟为何，如何达到精益，实乃一言难尽。
《新汽车》从今开始，愿和中国汽车企业共同学习精益。此后，我们将记录精益思想在中国汽车公司中被实践的过程，祈望对读者诸君有所启迪。
开篇之作刊登日本著名的丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一1987年8月的对话录，讲述的是作为丰田生产方式之魂的精益是如何开拓而来。
是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物
山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？
大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了。到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？
当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了。所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。
山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年（1947年）已经开始每个工人操作两台机器了。
大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台 、四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。
使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：现在，在各种企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧？
大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。
但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。
即使把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的操作方法。
昭和22年那会儿，曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时，丰田开始了美国的生产性。
山田日登志：那时，多余的操作者怎么处理？
大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把优秀的人除掉，说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干。在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)。而我们到日本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在能率方面的差距。
当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？
大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田。日产把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况。我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好得多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别为500人。
总之，说干就干，一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车，但日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。
“生产过多就是问题”
山田日登志：那是什么时候的事?
大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台缩小到820台。
后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加，只是提高了生产率。
山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢?
大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑)。人哪，很难照别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了。当时美国是很伟大的，而且大家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使想了，不干就不会有结果。
基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法。在高专时代(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将福特、泰勒两者很好地组合起来就是业界熟悉的丰田生产方式。
可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL)，特别是教育人方法，改进的方法，就是从TWL中引用的。
教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果看到部下的动作，不能马上判断好坏是不行的。在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。
山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到现场上去，可仍感到困难。
大野耐一：只读书还不行，不实地干不行，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场用不上。看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的。人的工作要有一定的节奏的，只是漠然地看是不明白的。
尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行。现场是学习的场所。方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题。工作就是这么回事。
山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?
大野耐一：当时有现场的问题，是由于加工过多而造成的浪费，使查找的浪费很大。由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。
我们说要在中间仓库里加强管理,但很难做到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明。当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样，到了明天东西要是没了，马上就知道了。
现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。
我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时干的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。
实施带人字旁的自动化
山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前提，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？
大野耐一：那是后来的事，超级市场方式实行以后，前工序若不干好了，就不能拿到后来的工序上来，尽管如此，后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。
一个工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若不考虑能否卖得出去就干的活，就会成为库存，或不得不成为呆滞金。即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，而当两者取得平衡时，公司就能赚大钱。
山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧？
大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使时间缩短，在这方面花了很长时间。最初，是通过严格管理，训斥着叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬，这种教育方法不好，所以一直不行（笑）。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好，我们就把他请来。
当时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时做的机床准备工作一下子缩短，在管理上想得通，而实际上是很难的。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。
山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化（赋予设备以人的智慧）是什么时候开始的？
大野耐一：关于智能自动化在学生时代，（名古屋工专）就学习过。我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化（赋予设备以人的智慧）有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机。
但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能，经常产生废次品。那个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。
那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置。不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品。而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确地联系起来。
为了机械加工中利用人的等待时间，搞一人操作2台、3台机床。在这种情况下，当不良品出现时，如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样，就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员进行修理。
这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来。于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器，把自动叫智能自动，后来就接连不断地装来。如果，确定不需要人来监视了，这下组长就不得了了。在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动以后，不需要操作者了，组长必须往返于停止的地方，而且不知道哪里的机械停了，组长可忙坏了。
这时，想出了一个办法，装了一个灯光显示板指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发生异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保持生产正常进行。
由于安装了指示灯，少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在，不仅在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，是件大事。
山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢?总之,以标准作业的观点来看。
大野耐一：说到标准作业，藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用。从1949年起，使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现在说的各工序能力表，这个表起了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个表，现在现场正在干哪种作业就很清楚了。当时把它叫做”看板”，那是标准作业图的雏形。现在，把生产节拍、标准在制品数、安全、质量检查等等都在记上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步(笑)。
现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。
限制经营
山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?
大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事(注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的)，在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰田来，利用到后工作序领取方式上来。
在搬运方法方面，让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。
山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那是第一次石油危机之后的事吧!
大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强化的体制，开展“减少工时运动”的时候，正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的，当时并没有想到要长期持续高速发展，而是想着不是什么时候发生危机才能干的，结果成了好事。因此，新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大，是因为在看板方式中有秘密”。许多人纷纷来访问，这种方式被称为减产经营，这是,丰田生产方式得到了社会的瞩目。
山田日登志：那时形成了丰田生产方式热，那时我也在经营学会帮忙，学到了不少知识。正好那时，《丰田生产方式》这本书出版了。
大野耐一：那是1978年的时候，那时各种讲习会叫我去讲学，我感到有必要让大家理解看板方式，因此写了此书。
工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的。不久，物资贫乏的现象没有了，生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了，生产流程反过来了，一般来说这是很难理解的。
山田日登志：我记得，那时我正在生产性本部工作，说是归拢到一起干就会成本低，这真是了不起的变化。
大野耐一：大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的、顾客需要的产品是最好的了。这一点大家很难理解。
山田日登志：从字面上好理解，而实际上要让工厂这样做是很难的，于是，大家感到丰田生产方式是格外艰难，感到无从下手。
大野耐一：那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题。如果把那种有计划的大量生产方式原封不动地换成丰田生产方式，那很难的。不从思想方法上来个根本的改变，那是不行的，尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态，直接影响到结果。
说到合理化，很多人认为很难，其实就是去查找“浪费、散乱、不合理”现象，并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造，这就是发生浪费的最根本的原因。
山田日登志：但是，以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。最近，就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题来的经营者。
大野耐一：海外对丰田生产方式也关心起来，这是因为有些地方，例如在美国等地方是可能适用的，掌握得好的地方都在应用着；还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。
山田日登志：今后，一切工业产品都到了过量生产时代，都只能赚一点钱，不仅是汽车，所有行业都会关心丰田生产方式的。大野先生说的限制经营，我想肯定会以什么形式在世间落脚，我将拭目以待。
编者按：1978年，曾任丰田汽车副社长的大野耐一编著的《丰田生产方式》（TPS）一书上市。作为一本技术类的书籍，此书开始并未受到足够重视。
然而，在第二次石油危机后的1980年代初，日本车大行其道。全球随即开始研究日本汽车企业的生产方式， 快速崛起的丰田汽车尤其引人注目。
由此，《丰田生产方式》一书风靡全球，被奉为圭臬。作为丰田生产方式之鼻祖，大野耐一被誉为“日本企业复苏的救世主”。该荣誉至今无人能及。
1990年，麻省理工大学的国际汽车计划（IMVP）拉开了美国人对丰田研究的大幕，来自通用与丰田新联合汽车公司的约翰·克拉夫奇克（John Krafcik）将此命名为“精益生产理念”。
大道至简。丰田生产方式或者精益生产理念，就是反对浪费。然而，知易行难。
近30年来，精益成了全球汽车业最重要的关键词。研究者无数，效仿者无数。丰田从不拒绝同行参观学习其生产车间。
然而，照猫画虎者众，形神兼备者寡；略有小成者众，集大成者寡。看今日，丰田全球攻城略地，而多数学习丰田者离丰田越来越远。
精益生产理念已不简单是一种生产理念，而是一种思想。精益无处不在，精益改变世界。
中国汽车业在合资开放20余年后，融入全球竞争，与巨人同台竞技，已不可避免。此时，中国汽车企业需要精益。
让精益思想深入骨髓，心至行随，势必将成为中国汽车企业必修的科目。先行者一汽已经三度学习，但是至今难得正果。精益究竟为何，如何达到精益，实乃一言难尽。
《新汽车》从今开始，愿和中国汽车企业共同学习精益。此后，我们将记录精益思想在中国汽车公司中被实践的过程，祈望对读者诸君有所启迪。
开篇之作刊登日本著名的丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一1987年8月的对话录，讲述的是作为丰田生产方式之魂的精益是如何开拓而来。
是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物
山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？
大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了。到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？
当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了。所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。
山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年（1947年）已经开始每个工人操作两台机器了。
大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台 、四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。
使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：现在，在各种企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧？
大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。
但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。
即使把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的操作方法。
昭和22年那会儿，曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时，丰田开始了美国的生产性。
山田日登志：那时，多余的操作者怎么处理？
大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把优秀的人除掉，说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干。在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)。而我们到日本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在能率方面的差距。
当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？
大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田。日产把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况。我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好得多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别为500人。
总之，说干就干，一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车，但日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。
“生产过多就是问题”
山田日登志：那是什么时候的事?
大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台缩小到820台。
后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加，只是提高了生产率。
山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢?
大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑)。人哪，很难照别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了。当时美国是很伟大的，而且大家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使想了，不干就不会有结果。
基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法。在高专时代(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将福特、泰勒两者很好地组合起来就是业界熟悉的丰田生产方式。
可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL)，特别是教育人方法，改进的方法，就是从TWL中引用的。
教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果看到部下的动作，不能马上判断好坏是不行的。在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。
山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到现场上去，可仍感到困难。
大野耐一：只读书还不行，不实地干不行，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场用不上。看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的。人的工作要有一定的节奏的，只是漠然地看是不明白的。
尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行。现场是学习的场所。方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题。工作就是这么回事。
山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?
大野耐一：当时有现场的问题，是由于加工过多而造成的浪费，使查找的浪费很大。由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。
我们说要在中间仓库里加强管理,但很难做到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明。当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样，到了明天东西要是没了，马上就知道了。
现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。
我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时干的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。
实施带人字旁的自动化
山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前提，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？
大野耐一：那是后来的事，超级市场方式实行以后，前工序若不干好了，就不能拿到后来的工序上来，尽管如此，后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。
一个工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若不考虑能否卖得出去就干的活，就会成为库存，或不得不成为呆滞金。即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，而当两者取得平衡时，公司就能赚大钱。
山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧？
大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使时间缩短，在这方面花了很长时间。最初，是通过严格管理，训斥着叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬，这种教育方法不好，所以一直不行（笑）。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好，我们就把他请来。
当时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时做的机床准备工作一下子缩短，在管理上想得通，而实际上是很难的。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。
山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化（赋予设备以人的智慧）是什么时候开始的？
大野耐一：关于智能自动化在学生时代，（名古屋工专）就学习过。我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化（赋予设备以人的智慧）有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机。
但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能，经常产生废次品。那个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。
那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置。不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品。而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确地联系起来。
为了机械加工中利用人的等待时间，搞一人操作2台、3台机床。在这种情况下，当不良品出现时，如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样，就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员进行修理。
这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来。于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器，把自动叫智能自动，后来就接连不断地装来。如果，确定不需要人来监视了，这下组长就不得了了。在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动以后，不需要操作者了，组长必须往返于停止的地方，而且不知道哪里的机械停了，组长可忙坏了。
这时，想出了一个办法，装了一个灯光显示板指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发生异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保持生产正常进行。
由于安装了指示灯，少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在，不仅在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，是件大事。
山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢?总之,以标准作业的观点来看。
大野耐一：说到标准作业，藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用。从1949年起，使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现在说的各工序能力表，这个表起了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个表，现在现场正在干哪种作业就很清楚了。当时把它叫做”看板”，那是标准作业图的雏形。现在，把生产节拍、标准在制品数、安全、质量检查等等都在记上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步(笑)。
现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。
限制经营
山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?
大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事(注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的)，在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰田来，利用到后工作序领取方式上来。
在搬运方法方面，让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。
山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那是第一次石油危机之后的事吧!
大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强化的体制，开展“减少工时运动”的时候，正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的，当时并没有想到要长期持续高速发展，而是想着不是什么时候发生危机才能干的，结果成了好事。因此，新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大，是因为在看板方式中有秘密”。许多人纷纷来访问，这种方式被称为减产经营，这是,丰田生产方式得到了社会的瞩目。
山田日登志：那时形成了丰田生产方式热，那时我也在经营学会帮忙，学到了不少知识。正好那时，《丰田生产方式》这本书出版了。
大野耐一：那是1978年的时候，那时各种讲习会叫我去讲学，我感到有必要让大家理解看板方式，因此写了此书。
工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的。不久，物资贫乏的现象没有了，生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了，生产流程反过来了，一般来说这是很难理解的。
山田日登志：我记得，那时我正在生产性本部工作，说是归拢到一起干就会成本低，这真是了不起的变化。
大野耐一：大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的、顾客需要的产品是最好的了。这一点大家很难理解。
山田日登志：从字面上好理解，而实际上要让工厂这样做是很难的，于是，大家感到丰田生产方式是格外艰难，感到无从下手。
大野耐一：那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题。如果把那种有计划的大量生产方式原封不动地换成丰田生产方式，那很难的。不从思想方法上来个根本的改变，那是不行的，尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态，直接影响到结果。
说到合理化，很多人认为很难，其实就是去查找“浪费、散乱、不合理”现象，并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造，这就是发生浪费的最根本的原因。
山田日登志：但是，以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。最近，就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题来的经营者。
大野耐一：海外对丰田生产方式也关心起来，这是因为有些地方，例如在美国等地方是可能适用的，掌握得好的地方都在应用着；还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。
山田日登志：今后，一切工业产品都到了过量生产时代，都只能赚一点钱，不仅是汽车，所有行业都会关心丰田生产方式的。大野先生说的限制经营，我想肯定会以什么形式在世间落脚，我将拭目以待。