论文部分内容阅读
高管层的任务与其他管理团体的使命有本质差异。高管层的任务是多维度的，具有复发性与间歇性。高管层的任务对人的个性与气质提出不同的要求，而且经常互相冲突。
所以，在设计高管层的职务时，不仅要致力于完成客观的使命，而且要顾及担此要职之人的性格特质，还必须向高管层提供完成其特定任务所需的激励与信息。
01 高管层是否应该从事“实践操作工作”
只有对个别企业（或个别公共服务机构）进行分析之后，才能知道哪些关键活动是高管层应该负责的。
管理教科书都认为，高管层不应该从事“实践操作工作”。高管层中消息灵通的观察家们也都同意，高管层的工作未能完成的最常见原因是，高管们忙于“实践操作工作”，结果可想而知，他们的本职工作未能完成。
然而，格奥尔格·西门子在他的高管层设计中融入了大量的“实践操作工作”。他并没有把高管层的工作限制在指挥他人、规划、复核以及设定银行的经营方向上。
相反，高管层成员的首要工作是，全力投入到银行业已决定发展的主要工业与金融投资的具体工作上去。这不是“指挥他人”工作，而是“亲力亲为”。
西门子的高管人员决不会把自己孤立起来，远离“琐碎之事”;而是勇于担当个人责任，积极寻求恰当的投资机会，并把它们发展成为成功且管理良好的企业。这显然是德意志银行成功的秘诀之一。
有成效的高管层倾向于遵循西门子的实践经验，而不是盲目跟随理论家与咨询师的说教。举如下几个实例说明。
一家中等规模、具有品牌与全国广告的法国消费品生产商，在过去一二十年中占据欧洲市场的稳固地位。
主要原因之一是，该公司的首脑兼任公司广告与推销部门的经理。他不仅亲自撰写公司的大多数广告稿，而且亲自设计公司的推销方案。他还直接负责联系整个欧洲的经销商，特别是法国全境的经销商。
一年中，他差不多亲自访问过30家较大规模的经销商，聆听他们的想法，研究他们的企业，并与他们建立公司的业务管理关系。
他曾经说道：“我们的业务就是推销商品。最重要的是，我们的业务依赖经销商们心甘情愿地努力去销售我们的商品。
所以，我们的业务必须依靠我们与经销商彼此之间的知根知底，依靠我们愿意并有能力去设计他们想要销售且能够销售的产品，按照他们需要的方式交货，按照他们的客户所需的优惠价格定价。”
就是这同一个人，虽然他自己是制造工程师出身，却断然拒绝过问制造业方面的任何事情。
在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。
比如一家大型制药公司決定扩大业务范围。该公司在一个主要领域长久处于领先地位，但高管层认定自己的产品范围太过狭窄，并且确定了几个新领域，期望它们成为开拓市场的重要因素，每个领域都要求开发新药品。
在公司认定的三个领域中，每个领域选定高管层中的一位成员（领导者除外）参与“项目团队”，共同开发新产品以及发展新业务。“项目团队”在早期阶段必须由研究科学家来领导。
然而，即便是在这一阶段，项目团队的高管层成员也都积极投入工作，细致思考市场营销策略，从事临床试验，努力争取政府相关监管部门的核准，以及计划销售人员的必要调整，以便公司能够在这些尚未得到医药界接受的领域成为可靠的供应商。
高管层认为，这项工作对公司的未来至关重要，当然这样的认识是正确的;同时，这项工作涉及许多基本的、困难的决策。所以，高管层的成员必须获得直接的工作经验，以便整个高管团队能够制定出必要决策，从而采取必要行动。
另一个例子是西尔斯公司。从早期开始，西尔斯公司就一直坚持高管层成员不要从事实践操作工作，只专注于自身任务。
没有人比伍德将军更确信这一主张。当伍德将高管层进行系统化并组织了一个由三人组成的高管团队时，他分配高管团队成员承担“实践操作工作”的责任——为新设立的零售分店选择地址。
他认为，这一决策会对公司的销售能力与盈利能力产生长远而不可逆转的影响。一旦地址选定，分店建立起来，就会有20年的承诺。
虽然这是“实践操作工作”层面的决策，但这个决策必须由高管层制定。为了制定这类智慧而正确的决策，高管层成员必须从一开始就介入项目规划。
这些显然是危险的先例。如果“实践操作工作”能够合理地纳入高管层的工作范围，那么拆阅所有往来信件或检验公司的最终产品的总经理——我曾在一家规模相当大的企业中见到过这两种情况——也可宣称自己是从事高管层的工作了，因为他们的确是这样做的。
02 简单规则
第一，如果有其他人能做的工作，那一定不是高管层的工作。当然，通过对关键活动的分析，大多数实践操作工作都被排除在高管层工作之外，因为高管层不应该卷入其中。
但对于关键活动，我们需要问：“在组织中，有没有其他人可能做得与高管层一样好，或者差不多好？至少有没有人有能力从事这些工作呢？”如果答案是肯定的，那么这些工作应该不是高管层的工作。
第二，进入高管层工作的人应该放弃他们之前所从事的实践操作工作或职能工作。先前的工作应该移交给其他人，否则他们可能依旧沉浸在职能工作人员或实践操作人员的工作状态之中。
然而，以宣称“这是实践操作工作”为由，把某项工作任务纳入高管层的职能之内，这是违背高管层工作原则的。许多经理不顾书本上的劝诫，依靠自己的直觉与本能，继续从事实践操作工作。 然而，如果不事先对关键活动加以分析，就把某些工作列入高管层的职责范围，那么他们就可能从事不恰当的实践操作工作。他们就会去做一些自己习以为常而且喜欢做的事，做一些他们一直在做的工作，从而轻视那些实际上应该属于高管层职责范围内的“实践操作”工作。
03 高管层的任务特点：复发性与间歇性
高管层的职能的组织异常艰难。高管层的每项任务都是“复发性”的，需要不断重复去做。“连续性”的任务则不常见，甚至可以没有，很少有任务必须由高管层每天朝九晚五地连续做。
然而，一旦任务出现，它们对企业都是至关重要的，甚至都是关乎企业“生死存亡”的决策。想方设法做一个一年52周、每周5天的“规划”，那是愚不可及的事。
关键的人事决策也不经常发生，但一旦需要做人事决策时，就会耗时很长。仓促草率的人事决策通常难以成功。其他大多数高管层的任务也是如此。
个人需要一份持续的日常工作。通常状况下，除非他们能够稳定地工作，否则他们几乎没有成果可言。
高管层的另一个特点是：要求高管层的成员具备多样化的才能，尤为重要的是多样化的气质。他们必须具备分析能力、思考能力、权衡利弊的能力以及协调不同意见的能力。
同时，他们必须具备当机立断与决策行动的能力，具备过人的胆识与敏锐的直觉。他们还要在抽象构想、概念、运算以及数字等方面熟能生巧。他们还要知人善任，对人性意识敏感，具备同理心。总而言之，他们需要对人有浓厚的兴趣，而且能够尊重他人。
有些工作任务必须要求高管层成员独自完成。有些工作任务是代表性的、社交性质的对外任务，这就要求高管成员像政治人物一样，游走于人群与礼节之中;他们无须说什么，但必须有能力达成必要任务，并留下良好印象。
高管层的任务至少要求四种不同气质的人：“思想者”“行动者”“公关者”“引领者”。这四种气质几乎从未出现在同一个人身上。不能充分理解这些人性特点，是导致高管层的任务完成得不尽如人意甚至根本完成不了的原因所在。
尽管高管层的任务是一贯的，但并非连续不断地发生，所以，即便是在经营规模相当大的企业人士看来，高管层的工作也只是在需要时才去做。与此同时，身处高管层的人们总觉得每天必须做点事，也就是从事一些连续性的工作。
当然，这就意味着他们必须做些职能工作，比如在制造与市场营销、会计与工程、广告与质量控制等职能中都有日常工作。如果他们参与这些工作太多，高管层的任务就根本完成不了了。
在较小且不太复杂的企业中，高管职能范围的每项任务，可能只需要较少的时间就能完成，但即便是在小型企业中，高管层职能的总量也是大得难以驾驭，更不用说完成额外的职能工作了。
日常的实践操作工作总是具有紧迫性，而高管层的许多工作都是长期性的，看似可以推到“明天”再做，但“明天”从未到来。
此外，高管人员，甚至是在大型企业中的高管人员，常常只看到与他们志趣相投的那部分职能，因而顺理成章地把这部分职能视为高管层的工作并努力完成。
高管人员分配给自己的那些任务，都是与自己的个性、气质和经验相吻合的，这一点当然是正确的。
然而，当他们相信或经常不假思索地认为，自己这样做就是完成高管层的全部职能时，就大错特错了。因为这样做实际上会导致企业失衡，从而可能失控。
正如格奥尔格·西门子在一个世纪前就已经预见的那样，有效的高管层的首要条件是：客观地确定企业高管层的所有关键活动与关键任务。“每个总经理都有自己的风格，从而决定其高管层的风格”，这句古谚语不是没有意义。
每个总经理，甚至每个人，都有各自的風格，而且都有权保持自己的风格。然而，高管层之“是”与“应该是”取决于客观决定，高管层的实质并不取决于个人风格，正如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃什么东西一样。
一方面，虽然高管层的任务（至少是大多数任务）是一贯的，但并非连续不断地发生;另一方面，高管层的任务要求人具备多元化的技能与气质。
这两个方面的事实都要求把高管层的任务明确地分配给专人负责。否则某些重要任务可能会被忽略。
实际上，组织应该制订高管层的工作计划，明文详述何人负责何项任务，明确每项任务的目标，规定完成任务的时限等，小型企业尤其应该如此。
正因为高管层的职能在基本特征上有别于企业的其他工作，所以必须做出明确规定和安排。
（来源：华章管理摘编自《管理：使命、责任、实践》）
所以，在设计高管层的职务时，不仅要致力于完成客观的使命，而且要顾及担此要职之人的性格特质，还必须向高管层提供完成其特定任务所需的激励与信息。
01 高管层是否应该从事“实践操作工作”
只有对个别企业（或个别公共服务机构）进行分析之后，才能知道哪些关键活动是高管层应该负责的。
管理教科书都认为，高管层不应该从事“实践操作工作”。高管层中消息灵通的观察家们也都同意，高管层的工作未能完成的最常见原因是，高管们忙于“实践操作工作”，结果可想而知，他们的本职工作未能完成。
然而，格奥尔格·西门子在他的高管层设计中融入了大量的“实践操作工作”。他并没有把高管层的工作限制在指挥他人、规划、复核以及设定银行的经营方向上。
相反，高管层成员的首要工作是，全力投入到银行业已决定发展的主要工业与金融投资的具体工作上去。这不是“指挥他人”工作，而是“亲力亲为”。
西门子的高管人员决不会把自己孤立起来，远离“琐碎之事”;而是勇于担当个人责任，积极寻求恰当的投资机会，并把它们发展成为成功且管理良好的企业。这显然是德意志银行成功的秘诀之一。
有成效的高管层倾向于遵循西门子的实践经验，而不是盲目跟随理论家与咨询师的说教。举如下几个实例说明。
一家中等规模、具有品牌与全国广告的法国消费品生产商，在过去一二十年中占据欧洲市场的稳固地位。
主要原因之一是，该公司的首脑兼任公司广告与推销部门的经理。他不仅亲自撰写公司的大多数广告稿，而且亲自设计公司的推销方案。他还直接负责联系整个欧洲的经销商，特别是法国全境的经销商。
一年中，他差不多亲自访问过30家较大规模的经销商，聆听他们的想法，研究他们的企业，并与他们建立公司的业务管理关系。
他曾经说道：“我们的业务就是推销商品。最重要的是，我们的业务依赖经销商们心甘情愿地努力去销售我们的商品。
所以，我们的业务必须依靠我们与经销商彼此之间的知根知底，依靠我们愿意并有能力去设计他们想要销售且能够销售的产品，按照他们需要的方式交货，按照他们的客户所需的优惠价格定价。”
就是这同一个人，虽然他自己是制造工程师出身，却断然拒绝过问制造业方面的任何事情。
在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。
比如一家大型制药公司決定扩大业务范围。该公司在一个主要领域长久处于领先地位，但高管层认定自己的产品范围太过狭窄，并且确定了几个新领域，期望它们成为开拓市场的重要因素，每个领域都要求开发新药品。
在公司认定的三个领域中，每个领域选定高管层中的一位成员（领导者除外）参与“项目团队”，共同开发新产品以及发展新业务。“项目团队”在早期阶段必须由研究科学家来领导。
然而，即便是在这一阶段，项目团队的高管层成员也都积极投入工作，细致思考市场营销策略，从事临床试验，努力争取政府相关监管部门的核准，以及计划销售人员的必要调整，以便公司能够在这些尚未得到医药界接受的领域成为可靠的供应商。
高管层认为，这项工作对公司的未来至关重要，当然这样的认识是正确的;同时，这项工作涉及许多基本的、困难的决策。所以，高管层的成员必须获得直接的工作经验，以便整个高管团队能够制定出必要决策，从而采取必要行动。
另一个例子是西尔斯公司。从早期开始，西尔斯公司就一直坚持高管层成员不要从事实践操作工作，只专注于自身任务。
没有人比伍德将军更确信这一主张。当伍德将高管层进行系统化并组织了一个由三人组成的高管团队时，他分配高管团队成员承担“实践操作工作”的责任——为新设立的零售分店选择地址。
他认为，这一决策会对公司的销售能力与盈利能力产生长远而不可逆转的影响。一旦地址选定，分店建立起来，就会有20年的承诺。
虽然这是“实践操作工作”层面的决策，但这个决策必须由高管层制定。为了制定这类智慧而正确的决策，高管层成员必须从一开始就介入项目规划。
这些显然是危险的先例。如果“实践操作工作”能够合理地纳入高管层的工作范围，那么拆阅所有往来信件或检验公司的最终产品的总经理——我曾在一家规模相当大的企业中见到过这两种情况——也可宣称自己是从事高管层的工作了，因为他们的确是这样做的。
02 简单规则
第一，如果有其他人能做的工作，那一定不是高管层的工作。当然，通过对关键活动的分析，大多数实践操作工作都被排除在高管层工作之外，因为高管层不应该卷入其中。
但对于关键活动，我们需要问：“在组织中，有没有其他人可能做得与高管层一样好，或者差不多好？至少有没有人有能力从事这些工作呢？”如果答案是肯定的，那么这些工作应该不是高管层的工作。
第二，进入高管层工作的人应该放弃他们之前所从事的实践操作工作或职能工作。先前的工作应该移交给其他人，否则他们可能依旧沉浸在职能工作人员或实践操作人员的工作状态之中。
然而，以宣称“这是实践操作工作”为由，把某项工作任务纳入高管层的职能之内，这是违背高管层工作原则的。许多经理不顾书本上的劝诫，依靠自己的直觉与本能，继续从事实践操作工作。 然而，如果不事先对关键活动加以分析，就把某些工作列入高管层的职责范围，那么他们就可能从事不恰当的实践操作工作。他们就会去做一些自己习以为常而且喜欢做的事，做一些他们一直在做的工作，从而轻视那些实际上应该属于高管层职责范围内的“实践操作”工作。
03 高管层的任务特点：复发性与间歇性
高管层的职能的组织异常艰难。高管层的每项任务都是“复发性”的，需要不断重复去做。“连续性”的任务则不常见，甚至可以没有，很少有任务必须由高管层每天朝九晚五地连续做。
然而，一旦任务出现，它们对企业都是至关重要的，甚至都是关乎企业“生死存亡”的决策。想方设法做一个一年52周、每周5天的“规划”，那是愚不可及的事。
关键的人事决策也不经常发生，但一旦需要做人事决策时，就会耗时很长。仓促草率的人事决策通常难以成功。其他大多数高管层的任务也是如此。
个人需要一份持续的日常工作。通常状况下，除非他们能够稳定地工作，否则他们几乎没有成果可言。
高管层的另一个特点是：要求高管层的成员具备多样化的才能，尤为重要的是多样化的气质。他们必须具备分析能力、思考能力、权衡利弊的能力以及协调不同意见的能力。
同时，他们必须具备当机立断与决策行动的能力，具备过人的胆识与敏锐的直觉。他们还要在抽象构想、概念、运算以及数字等方面熟能生巧。他们还要知人善任，对人性意识敏感，具备同理心。总而言之，他们需要对人有浓厚的兴趣，而且能够尊重他人。
有些工作任务必须要求高管层成员独自完成。有些工作任务是代表性的、社交性质的对外任务，这就要求高管成员像政治人物一样，游走于人群与礼节之中;他们无须说什么，但必须有能力达成必要任务，并留下良好印象。
高管层的任务至少要求四种不同气质的人：“思想者”“行动者”“公关者”“引领者”。这四种气质几乎从未出现在同一个人身上。不能充分理解这些人性特点，是导致高管层的任务完成得不尽如人意甚至根本完成不了的原因所在。
尽管高管层的任务是一贯的，但并非连续不断地发生，所以，即便是在经营规模相当大的企业人士看来，高管层的工作也只是在需要时才去做。与此同时，身处高管层的人们总觉得每天必须做点事，也就是从事一些连续性的工作。
当然，这就意味着他们必须做些职能工作，比如在制造与市场营销、会计与工程、广告与质量控制等职能中都有日常工作。如果他们参与这些工作太多，高管层的任务就根本完成不了了。
在较小且不太复杂的企业中，高管职能范围的每项任务，可能只需要较少的时间就能完成，但即便是在小型企业中，高管层职能的总量也是大得难以驾驭，更不用说完成额外的职能工作了。
日常的实践操作工作总是具有紧迫性，而高管层的许多工作都是长期性的，看似可以推到“明天”再做，但“明天”从未到来。
此外，高管人员，甚至是在大型企业中的高管人员，常常只看到与他们志趣相投的那部分职能，因而顺理成章地把这部分职能视为高管层的工作并努力完成。
高管人员分配给自己的那些任务，都是与自己的个性、气质和经验相吻合的，这一点当然是正确的。
然而，当他们相信或经常不假思索地认为，自己这样做就是完成高管层的全部职能时，就大错特错了。因为这样做实际上会导致企业失衡，从而可能失控。
正如格奥尔格·西门子在一个世纪前就已经预见的那样，有效的高管层的首要条件是：客观地确定企业高管层的所有关键活动与关键任务。“每个总经理都有自己的风格，从而决定其高管层的风格”，这句古谚语不是没有意义。
每个总经理，甚至每个人，都有各自的風格，而且都有权保持自己的风格。然而，高管层之“是”与“应该是”取决于客观决定，高管层的实质并不取决于个人风格，正如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃什么东西一样。
一方面，虽然高管层的任务（至少是大多数任务）是一贯的，但并非连续不断地发生;另一方面，高管层的任务要求人具备多元化的技能与气质。
这两个方面的事实都要求把高管层的任务明确地分配给专人负责。否则某些重要任务可能会被忽略。
实际上，组织应该制订高管层的工作计划，明文详述何人负责何项任务，明确每项任务的目标，规定完成任务的时限等，小型企业尤其应该如此。
正因为高管层的职能在基本特征上有别于企业的其他工作，所以必须做出明确规定和安排。
（来源：华章管理摘编自《管理：使命、责任、实践》）