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[摘 要]通过对K物业公司近几年住宅小区维改项目进行盘点的基础上，结合公司自身的实际和特点，诊断出公司在项目管理人员配置过程中存在的突出问题，采用问卷调查、线性回归分析等科学合理的方法对K物业公司未来5年维改项目管理人员的供需情况作出分析和预测。模拟公司构建项目管理人员配置体系，进行项目管理人员优化配置。为保障公司人力资源的合理配置，提出了全方位的管理人员配置实施保障措施，实现公司与员工的共同发展。
[关键词]物业；项目管理；管理人员；配置
中图分类号：Y31 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2019）08-0214-01
第一章 K油田物业住宅维改项目管理人员配置现状及存在的问题
1.1 K油田物业维改项目团队人员配置中存在的问题
1.1.1 团队管理松散
K油田物业维改项目涉及单位众多，虽然是以K油田物业为主体搭建的项目管理团队，但項目关键节点均需上级部门及招标单位配合完成。部分项目需要与其他建设单位联建，项目团队除K油田物业外，还包括联建单位及上级部门及政府相关部门，项目经理授权不够充分，团队成员沟通渠道不畅，团队不可控因素尤其时项目关键节点不可控因素较多。
1.1.1.1项目前期工作进展较慢
项目团队面临的第一个问题就是项目前期工作。由于资质原因，K油田物业维改项目施工设计均为委托专业设计单位设计，存在以下问题：
（1）联建项目较多，需协作的项目较多
联建项目，即为建设方均K油田物业外还有其他相关建设单位，联建单位项目管理好处是可以协调联建单位优秀管理人员充实项目团队；弊端则是，项目沟通存在较大问题。如部分协作项目，我单位前期未及时介入，且并未充分交底，导致一些前期工作我们也不能及时掌握，在项目的推进上完全受制于协作单位，严重影响项目进展。
（2）设计单位对公司项目设计工作不重视
因K油田物业所在城市经济结构比较单一，规模不大，城市相关设计机构近乎垄断，近年来城市建设任务繁重，当地设计院的设计工作量饱和，再者公司小区维改项目规模较小，故未能引起设计院的充分重视。所以公司委托的部分设计工作严重滞后；虽公司各级努力督促，仍收效甚微。
设计单位出设计方案较慢、质量不高。后期方案评审后的修改方案也出得较慢。进入施工图阶段，设计出图速度同样很慢，严重影响到项目的进展。
设计单位所出施工图的问题较多。部分设计院设计水准不高，遇到问题不主动与我单位沟通联系，尤其方案估算及施工图设计阶段、图纸缺、漏、错现象多，形成设计文件后再处理，往往经过公司及项目团队反复评审、修改后方能定稿。
（3）招标周期较长
受制于K油田物业所属集团公司招标管理规定， 矿服业务项目金额超过一定规模的项目必须严格进行公开招标，在集团公司采购网进行招标公告，发招标公告至开标不得少于20天，评标、中标及签订合同也存在严格的时间要求。
1.1.1.2项目前期推进难度较大
（1）项目方案审批周期较长
因近年来K油田物业所在城市规划部门加强了对城市建设整体风貌规划管理工作，涉及到外立面效果的项目需报审环节较多，且规划部门的管理要求、报审流程较以往有较大变化，在办理过程反复的工作较多，导致送审工作周期较长。
（2）项目涉及的主体较多
因小区内土地资源稀缺，故近年来与油田系统内单位及地方政府有联建意向的项目前期工作较多。在方案编制及审核过程，需征询联建单位意向的工作较多，但在此联系期间，往往对方的回复意见较慢，虽以书面文件催促，但仍需一段时间周期，影响了前期工作的进展。
（3）历史遗留问题较多
因历史遗留问题，部分项目的前期手续办理周期较慢，如公司在资产管理上的一些问题导致项目用地一直未办理至公司名下，故影响了规划方案审核及两证一书办理的进度。该项目土地手续办理周期较长，虽项目管理团队安排专人负责公关，但仍因土地证未办理完成影响工期因一年。
1.1.2 关键岗位人员流失严重、素质参差不齐
K油田物业所处西北某省地级城市，对人才尤其是高端项目管理人才缺乏吸引力。再加上近几年石油石化行业处于低迷期，薪酬福利吸引力逐年降低，关键岗位人员流失严重。近三年K油田物业所属油田公司已累计流失人员744人，其中本科以上学历606人。K油田物业近三年大中专毕业生流失率达到60%以上。公司项目管理团队流失更是惊人，在项目管理关键的施工、规划、投资及预算等领域，项目团队成员往往跟进多个项目历练后，就会被油田其他兄弟单位看上挖走。给公司项目管理团队运行造成极大影响。
1.1.3 团队建设及激励不科学
K油田物业所在油田公司属于中央垄断行业国有企业，薪酬福利严格受国资委控制。
一是公司受薪酬总额限制，薪酬结构中固定薪酬占80%，只有20%可用于变动考核，政策激励手段和奖励措施吸引力不强，激励作用不明显，职工积极性不高。
二是公司现行的奖励机制以单位为主体，对外闯市场、科研骨干、突出贡献者、领导班子等专项奖励不足。部分科研人员、基层单位职工和领导班子创新创效主动性不高。
具体到K油田物业，由于非油田一线单位，在薪酬福利方面受限更多，且安置职工较多，奖金基数较低，单位能自由支配的奖金比例及金额较少，在奖金二次分配上掣肘较多，在项目团队激励上几无特殊倾斜，导致项目管理团队参与项目的积极性不高。
1.2 K油田物业住宅维改团队管理人员配置现存问题的原因分析
1.2.1 企业发展定位为逐渐收缩、外包
1.2.2 项目管理人力资源匮乏
K油田物业项目管理人员主要依托基建管理站、计划科及生产运行科，由于薪酬待遇及公司发展前景不如油田其他一线单位，造成目前管理和技术人员普遍缺乏，严重缺少技术人员。现有项目团队成员中，日常工作中疲于应付项目日常工作，缺乏足够的精力进行技术水平提升，导致项目管理团队在管理、技术监督方面相对不足，现场的协调工作可以适当处理，但是遇到有关技术或者是流程方面的问题处理起来就存在很多麻烦。
1.2.3 缺乏科学有效的培训及激励制度
K油田物业依托总公司培训资源，无论在培训资源和培训经费上相对来说都有充足的保障，通过持续不断的培训，积极培养各类业务骨干和复合人才，充分挖掘现有人力资源潜力，基本满足了公司业务开展的需要。但由于培训体制机制的上的一些问题，以及激励制度的不尽完善，培训效果还有待进一步提升，主要体现在：
（1）K油田物业培训资源主要依托总公司，而总公司培训资源主要针对石油开采，相关培训内容和资源通用性有余，针对性不足。能依托总公司资源开展的培训项目主要包括HSE安全管理、特殊工种或职业技能取证，人事、财务、计划等通过领域相关培训。培训案例选择也是以石油工程相关为主，缺乏针对性内容部分。虽然，K油田物业也采取自主办学的方式开展一些针对性培训，但比例较小，成本费效比不高。
（2）培训管理不够精细。虽然每年都按照培训管理要求摸底培训需求，制定培训计划，并按要求开展培训效果评估。但在实施过程中流于形式的概率偏大，如员工在工作中会经常提出计算机培训、公文写作等培训需求，但这种需求很多时候并没有经过认真考虑、评估，且相对比较笼统，还可能并不是制约其提高工作效率的关键，但因为是具体的诉求，就会纳入培训需求。人事部门汇总后，发现都有计算机培训的需求，可能就会安排相关培训，但可能同样是计算机培训需求，A员工想学习的是基础操作，B员工想学习的是提高或其他内容。人事部门为了组织方便本次只针对基础操作部分。而B员工的培训需求就被忽略了。但由于报了培训需求，在组织培训时候依然会通知B员工参加，B员工参加后发现不是自己想学的内容但又不得不参加，导致了培训效果的打折。
[关键词]物业；项目管理；管理人员；配置
中图分类号：Y31 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2019）08-0214-01
第一章 K油田物业住宅维改项目管理人员配置现状及存在的问题
1.1 K油田物业维改项目团队人员配置中存在的问题
1.1.1 团队管理松散
K油田物业维改项目涉及单位众多，虽然是以K油田物业为主体搭建的项目管理团队，但項目关键节点均需上级部门及招标单位配合完成。部分项目需要与其他建设单位联建，项目团队除K油田物业外，还包括联建单位及上级部门及政府相关部门，项目经理授权不够充分，团队成员沟通渠道不畅，团队不可控因素尤其时项目关键节点不可控因素较多。
1.1.1.1项目前期工作进展较慢
项目团队面临的第一个问题就是项目前期工作。由于资质原因，K油田物业维改项目施工设计均为委托专业设计单位设计，存在以下问题：
（1）联建项目较多，需协作的项目较多
联建项目，即为建设方均K油田物业外还有其他相关建设单位，联建单位项目管理好处是可以协调联建单位优秀管理人员充实项目团队；弊端则是，项目沟通存在较大问题。如部分协作项目，我单位前期未及时介入，且并未充分交底，导致一些前期工作我们也不能及时掌握，在项目的推进上完全受制于协作单位，严重影响项目进展。
（2）设计单位对公司项目设计工作不重视
因K油田物业所在城市经济结构比较单一，规模不大，城市相关设计机构近乎垄断，近年来城市建设任务繁重，当地设计院的设计工作量饱和，再者公司小区维改项目规模较小，故未能引起设计院的充分重视。所以公司委托的部分设计工作严重滞后；虽公司各级努力督促，仍收效甚微。
设计单位出设计方案较慢、质量不高。后期方案评审后的修改方案也出得较慢。进入施工图阶段，设计出图速度同样很慢，严重影响到项目的进展。
设计单位所出施工图的问题较多。部分设计院设计水准不高，遇到问题不主动与我单位沟通联系，尤其方案估算及施工图设计阶段、图纸缺、漏、错现象多，形成设计文件后再处理，往往经过公司及项目团队反复评审、修改后方能定稿。
（3）招标周期较长
受制于K油田物业所属集团公司招标管理规定， 矿服业务项目金额超过一定规模的项目必须严格进行公开招标，在集团公司采购网进行招标公告，发招标公告至开标不得少于20天，评标、中标及签订合同也存在严格的时间要求。
1.1.1.2项目前期推进难度较大
（1）项目方案审批周期较长
因近年来K油田物业所在城市规划部门加强了对城市建设整体风貌规划管理工作，涉及到外立面效果的项目需报审环节较多，且规划部门的管理要求、报审流程较以往有较大变化，在办理过程反复的工作较多，导致送审工作周期较长。
（2）项目涉及的主体较多
因小区内土地资源稀缺，故近年来与油田系统内单位及地方政府有联建意向的项目前期工作较多。在方案编制及审核过程，需征询联建单位意向的工作较多，但在此联系期间，往往对方的回复意见较慢，虽以书面文件催促，但仍需一段时间周期，影响了前期工作的进展。
（3）历史遗留问题较多
因历史遗留问题，部分项目的前期手续办理周期较慢，如公司在资产管理上的一些问题导致项目用地一直未办理至公司名下，故影响了规划方案审核及两证一书办理的进度。该项目土地手续办理周期较长，虽项目管理团队安排专人负责公关，但仍因土地证未办理完成影响工期因一年。
1.1.2 关键岗位人员流失严重、素质参差不齐
K油田物业所处西北某省地级城市，对人才尤其是高端项目管理人才缺乏吸引力。再加上近几年石油石化行业处于低迷期，薪酬福利吸引力逐年降低，关键岗位人员流失严重。近三年K油田物业所属油田公司已累计流失人员744人，其中本科以上学历606人。K油田物业近三年大中专毕业生流失率达到60%以上。公司项目管理团队流失更是惊人，在项目管理关键的施工、规划、投资及预算等领域，项目团队成员往往跟进多个项目历练后，就会被油田其他兄弟单位看上挖走。给公司项目管理团队运行造成极大影响。
1.1.3 团队建设及激励不科学
K油田物业所在油田公司属于中央垄断行业国有企业，薪酬福利严格受国资委控制。
一是公司受薪酬总额限制，薪酬结构中固定薪酬占80%，只有20%可用于变动考核，政策激励手段和奖励措施吸引力不强，激励作用不明显，职工积极性不高。
二是公司现行的奖励机制以单位为主体，对外闯市场、科研骨干、突出贡献者、领导班子等专项奖励不足。部分科研人员、基层单位职工和领导班子创新创效主动性不高。
具体到K油田物业，由于非油田一线单位，在薪酬福利方面受限更多，且安置职工较多，奖金基数较低，单位能自由支配的奖金比例及金额较少，在奖金二次分配上掣肘较多，在项目团队激励上几无特殊倾斜，导致项目管理团队参与项目的积极性不高。
1.2 K油田物业住宅维改团队管理人员配置现存问题的原因分析
1.2.1 企业发展定位为逐渐收缩、外包
1.2.2 项目管理人力资源匮乏
K油田物业项目管理人员主要依托基建管理站、计划科及生产运行科，由于薪酬待遇及公司发展前景不如油田其他一线单位，造成目前管理和技术人员普遍缺乏，严重缺少技术人员。现有项目团队成员中，日常工作中疲于应付项目日常工作，缺乏足够的精力进行技术水平提升，导致项目管理团队在管理、技术监督方面相对不足，现场的协调工作可以适当处理，但是遇到有关技术或者是流程方面的问题处理起来就存在很多麻烦。
1.2.3 缺乏科学有效的培训及激励制度
K油田物业依托总公司培训资源，无论在培训资源和培训经费上相对来说都有充足的保障，通过持续不断的培训，积极培养各类业务骨干和复合人才，充分挖掘现有人力资源潜力，基本满足了公司业务开展的需要。但由于培训体制机制的上的一些问题，以及激励制度的不尽完善，培训效果还有待进一步提升，主要体现在：
（1）K油田物业培训资源主要依托总公司，而总公司培训资源主要针对石油开采，相关培训内容和资源通用性有余，针对性不足。能依托总公司资源开展的培训项目主要包括HSE安全管理、特殊工种或职业技能取证，人事、财务、计划等通过领域相关培训。培训案例选择也是以石油工程相关为主，缺乏针对性内容部分。虽然，K油田物业也采取自主办学的方式开展一些针对性培训，但比例较小，成本费效比不高。
（2）培训管理不够精细。虽然每年都按照培训管理要求摸底培训需求，制定培训计划，并按要求开展培训效果评估。但在实施过程中流于形式的概率偏大，如员工在工作中会经常提出计算机培训、公文写作等培训需求，但这种需求很多时候并没有经过认真考虑、评估，且相对比较笼统，还可能并不是制约其提高工作效率的关键，但因为是具体的诉求，就会纳入培训需求。人事部门汇总后，发现都有计算机培训的需求，可能就会安排相关培训，但可能同样是计算机培训需求，A员工想学习的是基础操作，B员工想学习的是提高或其他内容。人事部门为了组织方便本次只针对基础操作部分。而B员工的培训需求就被忽略了。但由于报了培训需求，在组织培训时候依然会通知B员工参加，B员工参加后发现不是自己想学的内容但又不得不参加，导致了培训效果的打折。