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作为职业经理人，卫哲的履历几乎完美。上世纪90年代，年仅23岁的卫哲进入万国证券，成为“中国证券之父”管金生的秘书，3年时间就做到了证券副总经理，随后29岁成为普华永道史上最年轻的合伙人，2000年，卫哲加入百安居，32岁出任中国区总裁，成为最年轻的世界500强中国区总裁。2006年，卫哲应马云之邀担任阿里巴巴B2B总裁和集团副总裁，并在后来成为阿里巴巴的CEO。
2011年因为众所周知的欺诈事件，卫哲和COO李旭晖承担责任引咎辞职。离开阿里的卫哲在2011年转身成立了嘉御基金。
“中国现在最令我们兴奋的有三类细分人群。第一类是95后千禧一代，第二类是二胎家庭，第三类是蓝领和农村人口。”“谨慎对待‘两个绝对’，非常看好‘两个相对’，‘相对耐用’和‘相对快销’的产品是我们非常看好的。”嘉御基金创始人卫哲最近在接受《陆家嘴》记者采访时分享了他在消费领域的投资逻辑。
消费行业要先看细分人群
《陆家嘴》：整个消费行业里面，从三到五年的角度来看，你觉得哪些细分领域增长最快？
卫哲：很多人喜欢谈细分行业，我们觉得还是要先看细分人群，中国现在最令我们兴奋的有三类细分人群。
第一类是95后千禧一代，第二是二胎家庭，第三是蓝领和农村人口。这三类人群是在零售进入相对的存量时代，最不受经济影响、最有高增长潜力的人群。
95后千禧一代有重要的标志，他们是独生子女2.0版本，是独生子女生育的独生子女，而以前的独生子女不是，所以95后千禧一代的财富安全感是最强的，心理安全感是最弱的。
第二类人群是二胎家庭，不仅是母婴的行业，很多家庭会考虑要不要多一间房，要不要大一点的车，所以他们对经济的推动力是非常强的。
第三类是蓝领和农村人口，他们的收入不高，但可支配收入不低，他们最大的消费可能不是买房、买车，没有这样的计划，反而会把大量消耗在买房买车的钱用于消费。上海四大会师计事务所的白领，入职的第一年也就8000元一个月。现在上海的快递小哥月薪可能8000～10000元，所以收入直追白领。
除了三类重要消费人群，还要看产品和服务。服务里面最不受影响的是医疗、健康、教育，这些我还是很看好。每个人对自己的身体健康各方面，包括对孩子和自己的教育，这些都不会受影响，而且会继续快速增长。
《陆家嘴》：针对这三个人群，你看好哪些行业的产品？
卫哲：在产品里面我们叫“谨慎对待两个绝对，非常看好两个相对”。两个绝对是指“绝对耐用和绝对快销”，我们不是很看好。“相对耐用和相对快销”是我们非常看好的。怎么评价绝对和相对呢？带着互联网思维看消费品，我们叫购买频率和单价。
“絕对快销”是日活产品，大概是每天要吃要用的，单价可能几块钱。“绝对耐用”可能单价几万，时间可能是几年，房子可能是10年，车、冰箱、洗衣机这些都是“绝对耐用”。
经济没有那么好的话，大家会继续用“绝对耐用”品。“绝对快销”受经济影响不大，一个是大巨头的优势明显，很难去颠覆做油、做水、做牛奶的公司。
最大的机会在“相对快销”，它大概是一个周活或者月活的产品，大概每周消费、每月消费。“相对耐用”大概是季活或者年活的产品，比如嘉御基金投的电动牙刷，我们把它归为“相对耐用”。另外还有奶茶，它还没有到每天必须喝，包括咖啡，咖啡在欧美是日活产品，到了中国是周活产品，中国人还没有到每天必须喝咖啡的程度。
两个相对，没有头部大品牌的绝对垄断，又是特别符合三类人群对品牌重新替换要求，所以结合人群和品类，人群是三类人群，品类是四个品类中的两类，再加上医疗和教育服务是我们最看好的未来。
《陆家嘴》：你之前提到，一个鸭脖子做出了三家上市公司。最近我们看到这三家上市公司的业绩出现了分化，所以在同一个赛道里面，怎样判断不同选手的潜力？
卫哲：第一个是单店的业态，在现在新零售形式下，线下门店要么足够小，要么超级大。看这三家公司，可能今天业绩最不好的是相对大的店，业绩比较好的可能是相对小的店。
什么算大店？像星巴克在上海的旗舰店，今天我们说零售能够开这样的店，这叫目标店，我觉得非去不可。要么开一个超级大店，比同行业的店大几倍甚至十几倍，变成大家非去不可的地方，网红也好，目标店也好。
要么就超级小，我可以开很多，也不怕个别开错。第一个是同样做休闲零食鸭脖子，一开始的模式上一定要选对，要么是越小越好，要么是越大越好，最难受的是不大不小的店，在新零售的挤压下，最难受的是中型店。中型超市基本上会灭亡，但社区生鲜店活得很好，便利店活得很好。要么就是超级大的旗舰店。
第二，还是看谁能够迅速在鸭脖子以外，产生第二个杀手级产品。刚刚说到鸭脖子，又是一个周活、月活的产品，它不太可能每天吃，而是每周、每月吃，那你的频率就会比较低，所以一定要有另外一个杀手级产品。
像绝味基本上从一个赛道走向另外一个赛道，从零食走向佐餐。佐餐和零食是两回事，零食是吃着玩的，佐餐可以当作一道菜。绝味是两个赛道都在做，既可以做零食，也可以做佐餐，周黑鸭给我们的感觉更多是零食。
我就想说这两点，业态选择正确，并且迅速产生杀手级产品。这个杀手级产品最后是进入了另外一个赛道，而不是零售产生的第二个零售。如果我做出佐餐，那是一个增量，会增加频率。
《陆家嘴》：社区生鲜店也是你好看的领域之一，但这块竞争非常激烈，你怎么看待社区生鲜？
卫哲：社区生鲜很火，但有它的弊端，它的客单价很低，供应链非常区域化，很难组织全国性的供应链，还有损耗大、毛利低，赚吆喝，但是不太赚钱。我们很快会投一家社区生鲜店，它不是一个综合性的社区生鲜，它是一个垂直细分的社区生鲜，有独特的产业背景。
这块领域最大的风险还是规模和效益之间的关系，它的规模很大，效益不高的原因是它的菜没有全国供应链，一个省做得好，到另外一个省几乎要重新构建供应链，所以全国规模不带来全国效应。第二是单店，单店的毛利和损耗，毛利低、损耗高是生鲜头疼的问题，客单价很低，都在20块钱左右。
2011年因为众所周知的欺诈事件，卫哲和COO李旭晖承担责任引咎辞职。离开阿里的卫哲在2011年转身成立了嘉御基金。
“中国现在最令我们兴奋的有三类细分人群。第一类是95后千禧一代，第二类是二胎家庭，第三类是蓝领和农村人口。”“谨慎对待‘两个绝对’，非常看好‘两个相对’，‘相对耐用’和‘相对快销’的产品是我们非常看好的。”嘉御基金创始人卫哲最近在接受《陆家嘴》记者采访时分享了他在消费领域的投资逻辑。
消费行业要先看细分人群
《陆家嘴》：整个消费行业里面，从三到五年的角度来看，你觉得哪些细分领域增长最快？
卫哲：很多人喜欢谈细分行业，我们觉得还是要先看细分人群，中国现在最令我们兴奋的有三类细分人群。
第一类是95后千禧一代，第二是二胎家庭，第三是蓝领和农村人口。这三类人群是在零售进入相对的存量时代，最不受经济影响、最有高增长潜力的人群。
95后千禧一代有重要的标志，他们是独生子女2.0版本，是独生子女生育的独生子女，而以前的独生子女不是，所以95后千禧一代的财富安全感是最强的，心理安全感是最弱的。
第二类人群是二胎家庭，不仅是母婴的行业，很多家庭会考虑要不要多一间房，要不要大一点的车，所以他们对经济的推动力是非常强的。
第三类是蓝领和农村人口，他们的收入不高，但可支配收入不低，他们最大的消费可能不是买房、买车，没有这样的计划，反而会把大量消耗在买房买车的钱用于消费。上海四大会师计事务所的白领，入职的第一年也就8000元一个月。现在上海的快递小哥月薪可能8000～10000元，所以收入直追白领。
除了三类重要消费人群，还要看产品和服务。服务里面最不受影响的是医疗、健康、教育，这些我还是很看好。每个人对自己的身体健康各方面，包括对孩子和自己的教育，这些都不会受影响，而且会继续快速增长。
《陆家嘴》：针对这三个人群，你看好哪些行业的产品？
卫哲：在产品里面我们叫“谨慎对待两个绝对，非常看好两个相对”。两个绝对是指“绝对耐用和绝对快销”，我们不是很看好。“相对耐用和相对快销”是我们非常看好的。怎么评价绝对和相对呢？带着互联网思维看消费品，我们叫购买频率和单价。
“絕对快销”是日活产品，大概是每天要吃要用的，单价可能几块钱。“绝对耐用”可能单价几万，时间可能是几年，房子可能是10年，车、冰箱、洗衣机这些都是“绝对耐用”。
经济没有那么好的话，大家会继续用“绝对耐用”品。“绝对快销”受经济影响不大，一个是大巨头的优势明显，很难去颠覆做油、做水、做牛奶的公司。
最大的机会在“相对快销”，它大概是一个周活或者月活的产品，大概每周消费、每月消费。“相对耐用”大概是季活或者年活的产品，比如嘉御基金投的电动牙刷，我们把它归为“相对耐用”。另外还有奶茶，它还没有到每天必须喝，包括咖啡，咖啡在欧美是日活产品，到了中国是周活产品，中国人还没有到每天必须喝咖啡的程度。
两个相对，没有头部大品牌的绝对垄断，又是特别符合三类人群对品牌重新替换要求，所以结合人群和品类，人群是三类人群，品类是四个品类中的两类，再加上医疗和教育服务是我们最看好的未来。
《陆家嘴》：你之前提到，一个鸭脖子做出了三家上市公司。最近我们看到这三家上市公司的业绩出现了分化，所以在同一个赛道里面，怎样判断不同选手的潜力？
卫哲：第一个是单店的业态，在现在新零售形式下，线下门店要么足够小，要么超级大。看这三家公司，可能今天业绩最不好的是相对大的店，业绩比较好的可能是相对小的店。
什么算大店？像星巴克在上海的旗舰店，今天我们说零售能够开这样的店，这叫目标店，我觉得非去不可。要么开一个超级大店，比同行业的店大几倍甚至十几倍，变成大家非去不可的地方，网红也好，目标店也好。
要么就超级小，我可以开很多，也不怕个别开错。第一个是同样做休闲零食鸭脖子，一开始的模式上一定要选对，要么是越小越好，要么是越大越好，最难受的是不大不小的店，在新零售的挤压下，最难受的是中型店。中型超市基本上会灭亡，但社区生鲜店活得很好，便利店活得很好。要么就是超级大的旗舰店。
第二，还是看谁能够迅速在鸭脖子以外，产生第二个杀手级产品。刚刚说到鸭脖子，又是一个周活、月活的产品，它不太可能每天吃，而是每周、每月吃，那你的频率就会比较低，所以一定要有另外一个杀手级产品。
像绝味基本上从一个赛道走向另外一个赛道，从零食走向佐餐。佐餐和零食是两回事，零食是吃着玩的，佐餐可以当作一道菜。绝味是两个赛道都在做，既可以做零食，也可以做佐餐，周黑鸭给我们的感觉更多是零食。
我就想说这两点，业态选择正确，并且迅速产生杀手级产品。这个杀手级产品最后是进入了另外一个赛道，而不是零售产生的第二个零售。如果我做出佐餐，那是一个增量，会增加频率。
《陆家嘴》：社区生鲜店也是你好看的领域之一，但这块竞争非常激烈，你怎么看待社区生鲜？
卫哲：社区生鲜很火，但有它的弊端，它的客单价很低，供应链非常区域化，很难组织全国性的供应链，还有损耗大、毛利低，赚吆喝，但是不太赚钱。我们很快会投一家社区生鲜店，它不是一个综合性的社区生鲜，它是一个垂直细分的社区生鲜，有独特的产业背景。
这块领域最大的风险还是规模和效益之间的关系，它的规模很大，效益不高的原因是它的菜没有全国供应链，一个省做得好，到另外一个省几乎要重新构建供应链，所以全国规模不带来全国效应。第二是单店，单店的毛利和损耗，毛利低、损耗高是生鲜头疼的问题，客单价很低，都在20块钱左右。