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近多年来我国民营企业飞速发展，涌出了一大批集团公司，经营涉及的行业和单位越来越众多，管理的跨度和难度也越来越大。很多企业内部控制的缺失制约了民营企业的发展，影响了自身竞争力的提升。我国《企业内部控制规范体系》从2011年开始逐步实施，意味着投资人将关注的焦点从企业的外部环境转向企业内部控制机制上。企业的形象不仅取决于当前的资金实力和盈利能力，更取决于人们对企业履行诚信及未来的预期。
一、内部控制的定义
根据美国上市公司内部控制框架体系，以及我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布《企业内部控制基本规范》及相关配套指引规范，内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在为实现企业控制目标提供合理保证的过程。它强调人和环境是推动企业发展最重要的因素，员工是企业内部控制体系的执行者同时也受内部控制的影响，并通过自身的言语和行为传递信息，影响企业整个内部控制体系的运行。企业内部控制应随着环境变化而持续改进。
内部控制可以概括为企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序的总称。有效的内部控制能够合理保证企业资产的安全，有效防范各种舞弊活动，帮助企业达成其目标，并将风险降低至合理范围内。目前我国企业内部控制普遍比较薄弱，有关挪用、侵占或诈骗企业财产的新闻屡见不鲜，企业资产和股东权利得不到应有保护，甚至给企业造成灾难性损失导致经营陷入困境。一位内部控制权威人士曾经说过“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”，这一观点从众多企业管理失败的案例得到了验证。2004年中航油的巨额亏损，2007年中石化陈同海1.95亿元巨额受贿案，2011年北京国美电器销售人员侵占消费者赠品及现金券被央视暴光，云南“绿大地”上市公司虚增资产、虚报收入及利润等问题导致董事长何学葵被捕等诸多案例，给我国很多企业敲响了内部控制的警钟。
二、民营企业内部控制中存在的问题
（一）法人治理结构不健全，控制环境差许多民营企业虽然按照《公司法》的规定建立了董事会、监事会，实行了总经理负责制，但实际上由于民营企业一般是从小规模经营逐步发展壮大起来的，老板作为企业的所有者，也是公司的董事长，一般都亲自参与企业的经营管理，成为事实上的总经理，造成企业的董事会和经理层没有差别，混为一体，这种治理结构使得企业的内部控制系统先天不足，少了一道屏障。而董事长作为企业的创始人，权威性较高，集决策、用钱、用人等方面的权力于一身，使得监事会等权利牵制监督机构成为摆设。另外，大多数民营企业老板对内部控制知之甚少，他们认为内部控制是形式上的东西，是做给别人看的；有的企业内部控制体系不规范、不全面，没有覆盖所有的部门和人员，存在缺乏内部控制的真空地带。
（二）风险意识淡薄，缺乏有效的风险评估机制 当今社会市场竞争日趋激烈，企业面临的经营风险越来越高。目前一些民营企业随着企业规模的扩张和市场的拓展，由于企业内部缺乏有效地风险评估机制，片面追求做大做强，反而使企业原有的主业丧失、管理上漏洞百出、最后出现了“老板四处救火”等一系列的问题，使企业发展陷入严重的危机之中。例如，著名的乳酸菌饮料太子奶，初期发展可谓顺风顺水。曾夺取1998年度中央电视台日用消费品标王。2005年1月，太子奶荣获中国十大影响力品牌；可是接下来，太子奶开始了疯狂地跑马圈地。先后在湖南、北京、湖北、江苏、四川建了五大生产基地，同时向其他领域扩张，经营涉及到了乳制品、食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等等。这种不管风险，贪大求全的做法，最终导致企业资金断链，掣肘了太子奶品牌发展。
（三）员工的考核奖惩机制不健全，信息沟通不顺畅许多民营企业都带有家族企业的性质，企业创建初期没有建立内部控制，主要依靠的是关键岗位由老板家族成员或亲戚担用，来控制市场风险。在企业做大做强之后，由于人力资源管理跟不上企业的发展，考核机制不健全，这部分特殊身份的员工享着特权且长期未轮岗，不服从企业的管理，不遵守企业的规章制度，这种现象导致员工职责不清，使得企业的控制环境如分工与授权、信息沟通与交流、考核与激励都不能公平公正地顺利进行，缺乏透明的信息传递和沟通渠道，无法保障企业内部的信息准确传递、及时的沟通，达不到信息共享的目的。
（四）控制活动缺乏科学依据，执行力差 不少民营企业是由个体经营户逐步扩大规模发展起来的。创建初期为节约成本费用，尽量减少招聘员工，有的一个员工要兼职好几个岗位，缺乏内部控制专业人才，对不相容的岗位没有牵制制度，造成关键岗位员工舞弊情况时有发生。另外，许多民营企业没有科学的预算管理体系或者根本就没有实行过预算控制，其经营目标主要凭老板的判断；很多企业的内部控制制度是在发展中逐步建立起来，经常是发现管理中出现了某个问题，相应地出台一个制度来规范，这样的制度本身就缺乏系统性和完整性，甚至不同制度之间存在矛盾或重叠的现象，导致资源的整合和利用效率不高，执行力差，年度目标总是不能完成。
（五）内部控制评价与监督机制不健全许多民营企业不重视内部审计的建设，将内部审计工作看作是财务检查范畴，直接由财务部门领导或由财务人员兼任，与财务管理混为一谈，使内部审计形同虚设。这种实际上完全没有独立性和客观性的内部审计，事实上不能评估内部控制的有效性，也起不到监督的作用，直接影响了企业内部控制的有效执行。
三、民营企业集团内部控制体系建设的完善对策
（一）完善民营企业的内部控制环境 内部控制环境是企业内部控制的基础。控制环境建设的质量直接关系到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。
（1）规范公司治理结构，完善法人治理机制。民营企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，按三权分立的原则，设立董事会、监事会和经理层，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的分权和制衡机制，防止个人的独断专行。董事会应制订规范的内部控制体系，保障企业管理层的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，按照每一层级的权限和既定的程序实行逐级决策审批。企业监事会要切实履行监督的职能，确保管理层制订制度的落实执行。
（2）选择适当的组织结构，实行层级管理。民营企业管理层应该选择有利于实现组织目标、开展经营活动和明确工作职责所必需的组织结构，选择组织结构时应该考虑：一是整个组织结构有能力提供管理活动所必需的信息流。二是界定主要经理们的职责和他们对这些职责的理解，并与掌管业务活动的下级主管人员沟通。三是报告的层级关系是否适当，能否向经理们提供适合他们的职责和授权的信息。四是在管理和监督的能力方面，主管人员具备与职务相匹配所必需的经验和知识，并配备足够的熟练员工执行组织的各项活动。
（3）培养正直的企业文化，制订员工守则。民营企业要确定企业管理层的“高层基调”和组织的愿景，明确企业的价值观和道德取向，建设积极向上的企业文化，在企业内部培育积极向上的价值观和社会责任感，强化风险意识和法制观念。企业管理层应制定详尽的员工守则，作为对员工的指导和要求，使用先进的管理理念，坚持制度面前人人平等，树立企业高级管理层成为“言行一致”楷模的形象，并在员工守则及其他正式场合强调诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神。
（4）正确引导，建立适当的人力资源机制。民营企业要建立对员工的聘用、培训、辞退，员工的薪酬、考核、晋升与奖惩等一系列人力资源管理制度，这些人力资源政策应当有利于企业的可持续发展。员工在某一岗位工作时间长了，就会比较熟悉企业在这一岗位上的内部控制漏洞，实施舞弊的可能性更大，因而对关键岗位员工应建立并实行强制休假制度和定期岗位轮换制度，对掌握重要商业秘密的员工离岗要建立限制性规定等。民营企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，加强员工培训和继续教育，不断提升员工素养。
（二）实施有效控制活动，实行全面预算管理，以“源头治理”与“过程控制”为核心，强调全体员工的共同参与 具体为：
（1）不相容职务分离控制。不相容职务分离是一种内在的制衡机制，也是最广泛应用的控制活动之一。在企业日常经营管理工作中某些岗位如果由一个人担任，就可能发生错误和舞弊行为。实行不相容职务分离控制，将这些职务分别由不同的员工来操作，可以达到相互牵制并留下轨迹的目的，能够防止人为的错误及对舞弊行为的掩盖。民营企业应对日常经营活动中的以下五种职务或岗位进行有效分离：一是授权批准与业务经办分离；二是业务经办与财务记录分离；三是资产保管与会计记录分离；四是交易授权与资产保管分离；五是会计职能中不兼容业务的分离。
（2）授权批准控制。民营企业管理层应对各岗位职责设置有效履职的权限，即在办理各项业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权批准控制也是最重要的控制活动之一。授权审批的形式有常规授权和特别授权。常规授权是企业日常经营管理活动有效开展的基础，应在工作流程中予以明确。民营企业管理层要建立明确实用的授权审批体系，编制常规授权的权限指引，明确每一层级的管理部门被委派的权限与责任，以及他们与组织中其他人的关系。民营企业应规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。使管理层在合理的范围内委派或限制权力，并规定不管如何授权，高层管理者始终保持自己的最终责任。
（3）全面预算控制。民营企业要根据自己的发展战略实行全面预算管理制度，通过对业务、资金、信息、人才的整合，来实现企业资源合理配置。实行全面预算管理，要明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制和审定，预算指标的下达和责任人的落实，预算执行的授权，预算执行过程的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核和奖惩。预算一经审定，在预算范围内就是一项经批准授权。
（4）会计系统控制。很多民营企业由个体门店起家，做大之后企业的管理就必须从会计系统控制着手，首先要设置会计机构，配备会计从业人员，建立会计工作岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约；其次要按规定取得和填制原始凭证，对按会计制度分门别类地记账到相关科目，并对凭证进行连续编号，合理规范会计凭证的传递程序；按会计准则的要求编制、报送、保管财务会计报告；最后应明确会计凭证的规范装订和保管责任。
（5）建立风险预警机制与应急处理机制。建立民营企业内部控制规范体系，要涵盖企业经营管理的各个层面和业务范围，确保不存在内部控制的空白点，更要有重点地关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，使更多的控制集中到关键点和薄弱环节。此外，企业还应明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，明确责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
（三）民营企业管理工作标准化、规范化与制度化民营企业管理层应对原有的规章制度进行全面梳理，充实完善成一系列的制度体系，这套制度体系应当包括：一是以文字描述支撑制度文件；二是工作流程图或对流程的文字描述；三是相关凭证、表单、文件的样式汇总。通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，还能将好的工作经验固化下来，通过流程图还比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，有助于企业内部控制的持续改进。
（四）加强民营企业风险管理，建立内部审计与内部考核相结合的内控保障制度民营企业在经营活动中不可避免会面临各种经营风险。内部控制的要求之一是风险减缓，准确评估企业的现实风险和潜在风险，充分分析相关风险发生的可能性和影响程度，结合企业的风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对措施，以风险的重要性为基础来确定控制措施的强度，并将风险管理理念融入企业的日常经营管理活动中。
内部审计是一种独立客观的确认和咨询活动，通过对企业经营活动及内部控制的适当性和有效性进行审查、评价，提出合理建议，改善风险管理及运营的效率和效果，增加企业价值，促进企业实现发展战略。对企业风险管理和内部控制的有效性进行评估是内部审计的一种责任。民营企业要设置内部审计工作机构，从定位上体现审计工作的战略性，从体制上保证审计工作的独立性和权威性，赋予内部审计部门相应的职能和权限，使审计工作定期规范地开展。内部审计、内部控制和风险管理是相互依存、相互作用的，它们贯穿于企业经营管理过程始终，为企业战略目标服务。在内部审计的基础上还要建立严格的内部考核制度，为企业的内部控制提供了重要的制度保障。为确保控制责任到位，企业要根据控制要求确定绩效考评目标，制定考核指标体系，选择考核评价标准，制订奖惩措施，将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。
四、结论
企业内部控制建设需根据其所处的行业与企业规模、文化及管理理念设定，因此每个企业的内部控制系统都是独特的。无论一个企业的内部控制系统建设得如何完善，也不适合照搬到另一个企业去执行；但是COSO提供的框架适用于所有企业。本文仅根据COSO的框架及我国《企业内部控制规范体系》的要求，从企业管理的角度探讨了我国民营企业内部控制体系建设的一些原则。
参考文献：
［1］财政部会计司：《企业内部控制规范讲解》，经济科学出版社2010年版。
［2］张玉：《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》，中国财政经济出版社2010年版。
（编辑杜昌）
一、内部控制的定义
根据美国上市公司内部控制框架体系，以及我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布《企业内部控制基本规范》及相关配套指引规范，内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在为实现企业控制目标提供合理保证的过程。它强调人和环境是推动企业发展最重要的因素，员工是企业内部控制体系的执行者同时也受内部控制的影响，并通过自身的言语和行为传递信息，影响企业整个内部控制体系的运行。企业内部控制应随着环境变化而持续改进。
内部控制可以概括为企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序的总称。有效的内部控制能够合理保证企业资产的安全，有效防范各种舞弊活动，帮助企业达成其目标，并将风险降低至合理范围内。目前我国企业内部控制普遍比较薄弱，有关挪用、侵占或诈骗企业财产的新闻屡见不鲜，企业资产和股东权利得不到应有保护，甚至给企业造成灾难性损失导致经营陷入困境。一位内部控制权威人士曾经说过“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”，这一观点从众多企业管理失败的案例得到了验证。2004年中航油的巨额亏损，2007年中石化陈同海1.95亿元巨额受贿案，2011年北京国美电器销售人员侵占消费者赠品及现金券被央视暴光，云南“绿大地”上市公司虚增资产、虚报收入及利润等问题导致董事长何学葵被捕等诸多案例，给我国很多企业敲响了内部控制的警钟。
二、民营企业内部控制中存在的问题
（一）法人治理结构不健全，控制环境差许多民营企业虽然按照《公司法》的规定建立了董事会、监事会，实行了总经理负责制，但实际上由于民营企业一般是从小规模经营逐步发展壮大起来的，老板作为企业的所有者，也是公司的董事长，一般都亲自参与企业的经营管理，成为事实上的总经理，造成企业的董事会和经理层没有差别，混为一体，这种治理结构使得企业的内部控制系统先天不足，少了一道屏障。而董事长作为企业的创始人，权威性较高，集决策、用钱、用人等方面的权力于一身，使得监事会等权利牵制监督机构成为摆设。另外，大多数民营企业老板对内部控制知之甚少，他们认为内部控制是形式上的东西，是做给别人看的；有的企业内部控制体系不规范、不全面，没有覆盖所有的部门和人员，存在缺乏内部控制的真空地带。
（二）风险意识淡薄，缺乏有效的风险评估机制 当今社会市场竞争日趋激烈，企业面临的经营风险越来越高。目前一些民营企业随着企业规模的扩张和市场的拓展，由于企业内部缺乏有效地风险评估机制，片面追求做大做强，反而使企业原有的主业丧失、管理上漏洞百出、最后出现了“老板四处救火”等一系列的问题，使企业发展陷入严重的危机之中。例如，著名的乳酸菌饮料太子奶，初期发展可谓顺风顺水。曾夺取1998年度中央电视台日用消费品标王。2005年1月，太子奶荣获中国十大影响力品牌；可是接下来，太子奶开始了疯狂地跑马圈地。先后在湖南、北京、湖北、江苏、四川建了五大生产基地，同时向其他领域扩张，经营涉及到了乳制品、食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等等。这种不管风险，贪大求全的做法，最终导致企业资金断链，掣肘了太子奶品牌发展。
（三）员工的考核奖惩机制不健全，信息沟通不顺畅许多民营企业都带有家族企业的性质，企业创建初期没有建立内部控制，主要依靠的是关键岗位由老板家族成员或亲戚担用，来控制市场风险。在企业做大做强之后，由于人力资源管理跟不上企业的发展，考核机制不健全，这部分特殊身份的员工享着特权且长期未轮岗，不服从企业的管理，不遵守企业的规章制度，这种现象导致员工职责不清，使得企业的控制环境如分工与授权、信息沟通与交流、考核与激励都不能公平公正地顺利进行，缺乏透明的信息传递和沟通渠道，无法保障企业内部的信息准确传递、及时的沟通，达不到信息共享的目的。
（四）控制活动缺乏科学依据，执行力差 不少民营企业是由个体经营户逐步扩大规模发展起来的。创建初期为节约成本费用，尽量减少招聘员工，有的一个员工要兼职好几个岗位，缺乏内部控制专业人才，对不相容的岗位没有牵制制度，造成关键岗位员工舞弊情况时有发生。另外，许多民营企业没有科学的预算管理体系或者根本就没有实行过预算控制，其经营目标主要凭老板的判断；很多企业的内部控制制度是在发展中逐步建立起来，经常是发现管理中出现了某个问题，相应地出台一个制度来规范，这样的制度本身就缺乏系统性和完整性，甚至不同制度之间存在矛盾或重叠的现象，导致资源的整合和利用效率不高，执行力差，年度目标总是不能完成。
（五）内部控制评价与监督机制不健全许多民营企业不重视内部审计的建设，将内部审计工作看作是财务检查范畴，直接由财务部门领导或由财务人员兼任，与财务管理混为一谈，使内部审计形同虚设。这种实际上完全没有独立性和客观性的内部审计，事实上不能评估内部控制的有效性，也起不到监督的作用，直接影响了企业内部控制的有效执行。
三、民营企业集团内部控制体系建设的完善对策
（一）完善民营企业的内部控制环境 内部控制环境是企业内部控制的基础。控制环境建设的质量直接关系到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。
（1）规范公司治理结构，完善法人治理机制。民营企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，按三权分立的原则，设立董事会、监事会和经理层，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的分权和制衡机制，防止个人的独断专行。董事会应制订规范的内部控制体系，保障企业管理层的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，按照每一层级的权限和既定的程序实行逐级决策审批。企业监事会要切实履行监督的职能，确保管理层制订制度的落实执行。
（2）选择适当的组织结构，实行层级管理。民营企业管理层应该选择有利于实现组织目标、开展经营活动和明确工作职责所必需的组织结构，选择组织结构时应该考虑：一是整个组织结构有能力提供管理活动所必需的信息流。二是界定主要经理们的职责和他们对这些职责的理解，并与掌管业务活动的下级主管人员沟通。三是报告的层级关系是否适当，能否向经理们提供适合他们的职责和授权的信息。四是在管理和监督的能力方面，主管人员具备与职务相匹配所必需的经验和知识，并配备足够的熟练员工执行组织的各项活动。
（3）培养正直的企业文化，制订员工守则。民营企业要确定企业管理层的“高层基调”和组织的愿景，明确企业的价值观和道德取向，建设积极向上的企业文化，在企业内部培育积极向上的价值观和社会责任感，强化风险意识和法制观念。企业管理层应制定详尽的员工守则，作为对员工的指导和要求，使用先进的管理理念，坚持制度面前人人平等，树立企业高级管理层成为“言行一致”楷模的形象，并在员工守则及其他正式场合强调诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神。
（4）正确引导，建立适当的人力资源机制。民营企业要建立对员工的聘用、培训、辞退，员工的薪酬、考核、晋升与奖惩等一系列人力资源管理制度，这些人力资源政策应当有利于企业的可持续发展。员工在某一岗位工作时间长了，就会比较熟悉企业在这一岗位上的内部控制漏洞，实施舞弊的可能性更大，因而对关键岗位员工应建立并实行强制休假制度和定期岗位轮换制度，对掌握重要商业秘密的员工离岗要建立限制性规定等。民营企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，加强员工培训和继续教育，不断提升员工素养。
（二）实施有效控制活动，实行全面预算管理，以“源头治理”与“过程控制”为核心，强调全体员工的共同参与 具体为：
（1）不相容职务分离控制。不相容职务分离是一种内在的制衡机制，也是最广泛应用的控制活动之一。在企业日常经营管理工作中某些岗位如果由一个人担任，就可能发生错误和舞弊行为。实行不相容职务分离控制，将这些职务分别由不同的员工来操作，可以达到相互牵制并留下轨迹的目的，能够防止人为的错误及对舞弊行为的掩盖。民营企业应对日常经营活动中的以下五种职务或岗位进行有效分离：一是授权批准与业务经办分离；二是业务经办与财务记录分离；三是资产保管与会计记录分离；四是交易授权与资产保管分离；五是会计职能中不兼容业务的分离。
（2）授权批准控制。民营企业管理层应对各岗位职责设置有效履职的权限，即在办理各项业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权批准控制也是最重要的控制活动之一。授权审批的形式有常规授权和特别授权。常规授权是企业日常经营管理活动有效开展的基础，应在工作流程中予以明确。民营企业管理层要建立明确实用的授权审批体系，编制常规授权的权限指引，明确每一层级的管理部门被委派的权限与责任，以及他们与组织中其他人的关系。民营企业应规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。使管理层在合理的范围内委派或限制权力，并规定不管如何授权，高层管理者始终保持自己的最终责任。
（3）全面预算控制。民营企业要根据自己的发展战略实行全面预算管理制度，通过对业务、资金、信息、人才的整合，来实现企业资源合理配置。实行全面预算管理，要明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制和审定，预算指标的下达和责任人的落实，预算执行的授权，预算执行过程的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核和奖惩。预算一经审定，在预算范围内就是一项经批准授权。
（4）会计系统控制。很多民营企业由个体门店起家，做大之后企业的管理就必须从会计系统控制着手，首先要设置会计机构，配备会计从业人员，建立会计工作岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约；其次要按规定取得和填制原始凭证，对按会计制度分门别类地记账到相关科目，并对凭证进行连续编号，合理规范会计凭证的传递程序；按会计准则的要求编制、报送、保管财务会计报告；最后应明确会计凭证的规范装订和保管责任。
（5）建立风险预警机制与应急处理机制。建立民营企业内部控制规范体系，要涵盖企业经营管理的各个层面和业务范围，确保不存在内部控制的空白点，更要有重点地关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，使更多的控制集中到关键点和薄弱环节。此外，企业还应明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，明确责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
（三）民营企业管理工作标准化、规范化与制度化民营企业管理层应对原有的规章制度进行全面梳理，充实完善成一系列的制度体系，这套制度体系应当包括：一是以文字描述支撑制度文件；二是工作流程图或对流程的文字描述；三是相关凭证、表单、文件的样式汇总。通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，还能将好的工作经验固化下来，通过流程图还比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，有助于企业内部控制的持续改进。
（四）加强民营企业风险管理，建立内部审计与内部考核相结合的内控保障制度民营企业在经营活动中不可避免会面临各种经营风险。内部控制的要求之一是风险减缓，准确评估企业的现实风险和潜在风险，充分分析相关风险发生的可能性和影响程度，结合企业的风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对措施，以风险的重要性为基础来确定控制措施的强度，并将风险管理理念融入企业的日常经营管理活动中。
内部审计是一种独立客观的确认和咨询活动，通过对企业经营活动及内部控制的适当性和有效性进行审查、评价，提出合理建议，改善风险管理及运营的效率和效果，增加企业价值，促进企业实现发展战略。对企业风险管理和内部控制的有效性进行评估是内部审计的一种责任。民营企业要设置内部审计工作机构，从定位上体现审计工作的战略性，从体制上保证审计工作的独立性和权威性，赋予内部审计部门相应的职能和权限，使审计工作定期规范地开展。内部审计、内部控制和风险管理是相互依存、相互作用的，它们贯穿于企业经营管理过程始终，为企业战略目标服务。在内部审计的基础上还要建立严格的内部考核制度，为企业的内部控制提供了重要的制度保障。为确保控制责任到位，企业要根据控制要求确定绩效考评目标，制定考核指标体系，选择考核评价标准，制订奖惩措施，将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。
四、结论
企业内部控制建设需根据其所处的行业与企业规模、文化及管理理念设定，因此每个企业的内部控制系统都是独特的。无论一个企业的内部控制系统建设得如何完善，也不适合照搬到另一个企业去执行；但是COSO提供的框架适用于所有企业。本文仅根据COSO的框架及我国《企业内部控制规范体系》的要求，从企业管理的角度探讨了我国民营企业内部控制体系建设的一些原则。
参考文献：
［1］财政部会计司：《企业内部控制规范讲解》，经济科学出版社2010年版。
［2］张玉：《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》，中国财政经济出版社2010年版。
（编辑杜昌）