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产品销量增加，价格就会下降，进而推动更多的市场需求。福特主义的价值创造逻辑主导了市场近一个世纪。然而，随着市场趋向饱和，再加上产品普遍同质化，客户导向已然成为许多企业经营模式的核心要素，也是最后一个差异化因素。但问题是，如今企业真正实现客户导向了吗？
一项调查显示，在受访的200名市场营销决策者中，超过63%的人认为客户导向非常重要。然而，只有42%的受访者在做战略决策时考虑了客户因素。这一落差可能只说明了一件事：人们在使用“客户导向”这个词时并没有正确理解其内涵。
事实上，客户导向可以简单定义为：企业聚焦于客户的需求和行为，而不是内部驱动因素（如追求短期利润）。客户导向型组织不仅需要制定相应的战略，还需要建立相应的文化和理念。在此框架下，企业可以利用合适的工具全面深入地了解客户，优化客户接触点，并最终将自身打造成客户导向型组织。（参见副栏“打造客户导向型组织”）
在打造真正的客户导向型组织方面，乐购（Tesco）无疑是一个成功范例。这家连锁超市的战略目标是赢得顾客一生的忠诚。公司前任CEO特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）提出的营销口号是“我们要比任何竞争对手更了解我们的顾客”。而实现这一目标的抓手就是乐购的会员卡计划。1995年，乐购推出的会员卡计划，是一次真正的创新突破。发行会员卡这个想法是由咨询顾问埃德温娜·邓恩（Edwina Dunn）和克莱夫·哈姆比（Clive Humby）提出的。经过短暂试点后，时任乐购董事长的麦克劳林勋爵（Lord MacLaurin）惊讶地表示：“短短3个月，你们比我这个从业30年的人更了解我的顾客。”自1990年代中期开始，乐购一直通过会员卡奖励机制收集和挖掘顾客数据。顾客每消费1英镑，就可以获得1个积分，相当于1便士。对于有些商品，积分可以翻一倍、二倍，甚至三倍。每个季度末，乐购会把顾客累积的积分兑换成相应金额的代金券，邮寄给顾客。
据乐购统计，从开始发行会员卡到2002年年底，乐购奖励给顾客的金额达到了10亿英镑。当然，也正是因为数据的收集和应用，公司营业额和利润的增长速度远远超过市场平均水平。很快，乐购超越了最强对手Sainsbury’s，成为英国最大的连锁超市。分析顾客购物行为和细分群体，然后据此为顾客提供积分奖励，这种做法极好地推动了乐购的发展。深入了解顾客，不仅给乐购增加了数亿英镑的利润，还开创了新的业务领域，如提供个人金融服务，向顾客销售保险等产品。
莱希表示，如果没有会员卡收集的数据，公司非食品业务的利润就不可能增加那么多，公司网站tesco.com也不可能这么快获得成功。1919年乐购创立时只是伦敦的一家街边小铺，现在它已是世界上最大的网上食品超市。乐购会员卡发明人邓恩和哈姆比相信，是数据让乐购成为了一家完完全全的客户导向型组织。这同时也解释了为什么乐购能够解决“吸引各类购物者”这一难题。在网上论坛中，一位顾客用略带诙谐的话准确解释了乐购的成功秘诀：“我都不知道家里的卫生纸快用完了，他们却早知道了。”
从1990年代中后期开始，欧洲或美国的大型企业都声称自己是客户导向型组织，或者至少正在朝那个方向迈进。如果让这些组织的高管们到法官面前发誓自己说的是实话，想必他们中绝大多数人都会拒绝。要持续以客户为导向，就意味着必须颠覆20世纪大众市场的价值创造逻辑。如果我们在这里提出，数据驱动营销可以成为这一变革的决定性推动因素，对此应该不会有人感到吃惊。
价值创造逻辑的颠覆
采购部门说了算！在零售行业，哪个营销人员或销售人员在提出自己的营销或销售点子时没有碰过这样的钉子？不过别担心，今后采购部门不再是什么都说了算了。过去，营销和销售部门一向都是组织与客户的交互界面，在福特主义的价值创造逻辑中，这个界面没什么特殊的。但是，到了产品和服务几乎可以互换的今天，客户导向已成为最后一个重要的差异化因素，从而把营销和销售推到了企业的中心位置。如果这些部门能够及时做足功课，并在数据的帮助下深入了解客户，它们就能推动企业完成一直没有迈出的那一步：成为真正的客户导向型组织。副栏“逆转价值链”描述了客户导向理念下彻底颠覆的价值创造逻辑。
与此同时，企业还需要进行一系列组织变革，目的是要大大提高那些与客户或客户数据打交道的人的重要性。这些变革包括更加重视与客户的沟通，建立新的汇报关系，重新分配客户分析资源，整合潜在使用者，以及与客户中间人建立新的伙伴关系。通常，最省事的做法是，把分析和规划职能都集中到营销部门，这样就能把资源分配到每一个与客户直接互动的地方。所有这些变革对于组织来说可能是爆炸性的，这也就引出了一个决定性因素：克服对变革的抵制情绪。
组织变革向来艰难。当企业想把焦点放在自己的客户身上时，需要完成的变革任务同样艰巨。虽然你可能希望找到让人更开心的变革理由，但危机，尤其是那些威胁企业生存的危机，常常是促使企业实施变革的起点。难怪在2008年金融危机爆发后，许多企业开始利用数据开辟新的客户渠道。我们参与了许多类似项目，发现这些变革过程和其他变革管理过程几乎没什么两样。变革一开始，大家都认识到需要建立新的管理链条和商誉——或者至少看上去是这样。到了中间阶段，阵地战爆发了，变革抵制势力嗅到了他们的机会。最糟糕的情况是，他们阻止每一个人做出改变。旧体系已不灵光了，而新体系还没有完全建立起来。我们的美国同事把这种情况称为“进退两难”。在这一阶段，数据挖掘项目常常因为得不到贯彻而告终。
数据是催化剂
几年前，欧洲一家大型包装材料制造商的许多B2B客户都感到公司对它们关注不够。客户在订购时，如果所需的包装材料或数量不同，就得和不同的业务人员打交道。公司拥有十几个工厂，每个工厂都有自己的销售部门。和其他分权型组织通常出现的情况一样，这些工厂和部门没有形成一个连贯的整体。其实公司管理层早就知道这个基本问题。但是，仔细、全面地分析了数据库之后，他们才意识到内部混乱的严重程度。客户常常同时向三个或三个以上的工厂订货，而且必须事先弄清楚可以从哪个工厂订到哪种货。如果客户自己克服了这个困难，销售团队做的就只是回答客户的一些询问。如果确实存在单个客户的销售活动，也只是出于偶然，或因为有私人交情。 为了彻底解决上述问题，我们根据业务量情况将该公司的客户分为三类，然后在公司总部层面进行大客户管理，并给所有重要客户分配了专门的联系人。这样一来，有些工厂就失去了优质客户，可以想见员工对此怨声载道。在变革重组的同时，公司还组织了讨论会，让员工学习使用新的客户关系管理工具，同时讨论变革重组的原因和好处。新的组织结构建立后，员工的学习讨论并未就此结束。在后续的讨论会上，大家出谋划策，为新流程提出合理的调整方案。重要的是，大家在讨论会上量化和讨论了重组带来的价值提升。变革带来了积极的影响，无论是最重要客户的业务额，还是公司总体业务额，都有了大幅增加。很快，争论的声音平息了，就连那些最尖锐的批评者也偃旗息鼓了。与此同时，公司系统收集了客户反馈，并且很快发现客户满意度在逐渐提高。在下一阶段，公司找到并实施了各种方法，通过数据分析发现各个客户的潜力。最终，该制造商学会了以客户导向的方式积极开拓市场，并在此后几年实现了远高于行业平均水平的增长速度。
打造客户导向型组织
从我们开展的众多成功项目中，可以得出这样一个结论：数据驱动营销可以成为企业向客户导向型组织转型的一个——如果不是唯一的——决定性因素。从这一点，我们又可以发现一系列关键成功因素以及需要克服的障碍。下面就是真正成为客户导向型组织的路径。
快速成功并传播捷报 简单有效的80/20法则同样适用于数据项目。在变革转型时，最好先快速取得一些成功，从而激励大家追求更多的成功。因此，我们强烈建议数据驱动营销的支持者把重点放在20%能带来最大收益的数据上。美国连锁药店沃尔格林（Walgreens）的一位营销经理萌发了一个简单的想法，他想看看7，000个门店的邮政编码与当地报纸上的广告预算匹配程度如何。这些报纸的读者群分布广泛，但人们通常都会选择离家不到2英里的药店去买药。这也就是说，公司的广告预算浪费很大。于是，沃尔格林做出了一个理所当然的决定：不再向离门店2英里之外的地区投放插页广告。虽然这个决定对销售额没有产生什么影响，但营销预算节省了近500万美元。而且，数据收集和分析都是在一台普通的电脑上完成的，成本也不大。很快，营销投资回报率数字在整个公司传开了，更多的营销分析项目开始涌现。
在数据营销项目中，易于理解的最佳实践案例几乎总能最有效地反驳抵制声音。当管理者面对其他部门或自己团队成员的质疑时，这些案例可以给他们提供一定的安全感或有力论据。试点项目的成功消息也应该立即分享给有关部门决策者（如产品开发部门或生产规划部门的同事），因为深入的客户洞察可能对他们也有帮助。任何感兴趣的同事都可以成为盟友。我们看到，在许多公司，以数据为导向的同事们纷纷建立起跨部门的关系网络。当然，这样做对内部营销和销售部门的名声不会带来任何损害。
获得管理高层的支持 毋庸置疑，对企业来说，向数据驱动的客户导向型组织转型是一项战略决策。无论各种证据和成功试点项目如何证明了变革转型的必要性，要改变企业文化，必须由企业高层来推动和指引。托马斯·达文波特（Thomas H. Davenport）仔细研究了“分析型竞争者”（analytical competitor，参见本刊2006年2月号《用分析去竞争》）的CEO的履历，其中包括凯撒娱乐公司（Caesars Entertainment）的加里·洛夫曼（Gary Loveman）、亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），以及第一资本公司（Capital One）的理查德·费尔班克（Richard Fairbank）。他们都拥有技术或科学背景，都是偏好数学和统计学的信息科学家或经济学家。当然，可能也有例外，但我们还没发现。客户数据的深度使用是不会从公司底层发起的。在客户数据驱动的组织里，高管层是分析应用的推动者。他们必须具备相应的技术知识，这样才能提出正确的问题，并用正确的指标量化项目进展。他们参与团队会议，并在项目实施遇到困难时鼓舞大家的士气。
但是，如果企业的董事会或管理层不相信客户数据的威力，他们就会继续依靠自己的直觉或传统智慧进行决策。但愿他们的直觉能给他们带来好运。不过，从《斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）与IBM商业价值研究院（IBM Institute for Business Value）合作开展的一项研究来看，现在只有少数人持有这种态度。在受访的3，000名企业决策者中，只有四分之一的人觉得，建立数据驱动流程的真正障碍是高管层不予支持。我们的经验也表明，很多时候，是高管们抱怨自己的团队对数据营销缺乏兴趣，而不是反过来。
逐步建设分析资源 才华横溢的数据人才不大会从投资银行和对冲基金蜂拥转行到营销领域（两个领域之间的工资差异应该是主要原因）。不过，越来越多的营销组织开始寻找数学、统计和科学分析方面的人才。由于这些技能都是稀缺资源，所以这项任务很艰巨。但是，企业很清楚，它们需要招揽合适的人才：在前文提到的斯隆-IBM研究中，三分之二的营销决策者承认，他们缺乏能够解读复杂客户数据的人才。如果人才招聘环节得到改善，营销经理下一步要做的就是，学会充分重视这些分析人才的价值，从而使他们能够留在组织中。数据分析人才常常性格内向，而许多营销部门里外向和自我的人不在少数，因此，冲突很难避免。夸夸其谈的创意人员能够获得很多嘉许，但他们的胜利最终可能被证明得不偿失。数据人才清楚自己的价值。他们可能不会抱怨自己没有受到重视，但如果他们心里感到非常不满，就会选择离开。
无可否认，数据分析人才并不是客户导向型组织的人力资源部门所面临的唯一挑战。经常接触社交媒体的企业还希望自己的员工能够很好地融入在线社交网络。当然，这并不只是年龄问题，但是，那些四五十岁的人不能因为自己每小时查看黑莓手机或iPhone不下10次，就认为自己是网络社交老手。为了优化在Twitter上新推出的广受欢迎的客户服务，百思买（Best-Buy）、O2、德国电信（Deutsche Telekom）等许多支持密集型企业（supportintensive business），正在积极招募“数字原住民”（digital natives）。斯隆-IBM研究还表明，引入全面商业分析的第二大障碍是管理者的能力。这也给企业董事会和CEO们提出了一个清晰的警示：如果他们希望在业务流程中更加重视客户和客户数据，就要对管理者提出新的能力要求。 至于数据营销需要什么设备，我们很难列出一套通用的规则。企业利用简单的Excel或Access工具就能快速取得一些成功。不过，基本的规则是，从一开始就考虑到新的IT基础设施的可扩展性。这需要企业一开始就进行大量投入，而这种投入可能会阻碍企业实施任何数据驱动营销。其实，企业也可以换个角度来考虑这个问题：在企业现有的IT设施上，增加一些小的软件包，常常就可以创造出大量的增加值。未来几年里，随着商业分析成本下降，以及云解决方案不断推出，这个问题就会迎刃而解。不过，选择合适的工具和合作伙伴，仍会是重要的成功因素。
建立数据一致性 每一点客户数据都描述了一小部分现实。复杂数据的问题是，根据这些数据，我们可以对企业现实做出许多不同的解读。对统计数据的解读方式多种多样，这个问题和统计学本身一样古老，即便在云计算时代，这个问题也不会立即消失。我们经常看到，不同部门或分公司在做决策时使用不同的客户价值定义，或者使用不同的方式来描述客户特征，生成不同的数据格式。
如前文所述，数据驱动的决策往往采用集中形式。这样做符合事物的本质，因为把数据集中起来分析，价值会更大。如果各个部门或分公司分析能力较弱，也不知道哪些方法在什么地方进行了尝试，取得了什么样的结果，那么就算它们都进行类似的回归分析，产生的结果肯定不会好过公司把数据集中起来进行分析。集中分析可以在某个具体的地方进行，不过在云计算时代，就不一定非得这样了。同时，集中分析还可以提高数据的一致性。
对企业来说，好的客户数据管理就是好的知识管理。在世界一些地方，尤其是在欧洲，人们尚未完全接受这样一种观念：信息是一种资源，只有使用，它才会有价值。如果企业中有更多的成员看到客户数据，他们就会更快地意识到要成为真正的客户导向型组织。
过去几年里，eBay等企业成功尝试了所谓的“沙箱”技术，也就是一种封闭的IT测试环境，在这个环境里，员工可以安全地“摆弄”数据，用数据做试验，而不会对主要数据库基础设施造成任何损害。那些最好的想法（也就是结果评估最好的想法）不仅会被采纳，而且可以成为整个组织的标准做法。如果数据一致性得以建立，并且所有员工对企业目标有统一认识，那么，以数据为支持的客户导向型企业就能兼顾集中管理和分散管理，商学院里关于这两种管理的历史争论也将得以平息。
说服员工 基于数据的营销创新有其优势，因为可以用确凿数据予以支持。毕竟，这正是数据存在的部分原因。但是，数据营销应用的引入并不能使我们摆脱人类固有的特性：人们往往高估已有事物的价值，低估新事物的价值。在引入数据营销时，好的变革管理就意味着运用最佳实践，保持良好沟通，改变招聘流程，常常还要进行结构重组。企业必须对员工进行培训，让他们学会使用新的软件工具，最好是能够自己开展对照组试验以及建立预测模型。企业应该设立切合实际的中期目标，并密切关注这些目标是否实现。美国一些企业在营销中积极使用分析方法，同时还改变员工激励机制。它们以假设情境作为对照，来评估和奖励工作业绩。这些举措有助于大多数员工接受数据营销。当然，总会有少数顽固分子不愿意合作。对于这帮人，我们建议采纳保罗·法尔科内（Paul Falcone）在101 Tough Conversations to Have with Employees（中文版《101招搞定难缠员工》由经济科学出版社于2012年出版）一书中提出的招数。和谐是一种甜蜜的毒药，只会让许多企业失去活力。有时，大棒比胡萝卜更管用。
危机复原力与关键时刻
你不需要用水晶球，就能确切预测出，今后几年，许多市场的经营情况都会出现波动。至少，不确定性是可以肯定的。财政政策和金融市场的风险积聚，注定了这种不确定性的存在。当变化和波动呈现系统性时，我们必须学习如何应对它们。情境方法将在很大程度上取代规划工具。数据和预测建模不会帮我们找回1960年代对增长型市场的可靠规划。但是，它们至少会在两个方面对分析驱动企业有所帮助。一方面，客户导向型企业比其他企业能更好地留住客户，因此，受市场波动的影响更小。另一方面，分析型竞争者能更快地发现危机中的潜在机会。它们能够更准确地建立不同的市场情境模型，并推算出相应结果。它们还能够更快地确定市场突变带来的影响，并更好地做出应对。
总之，了解客户并根据客户需求建立商业模式的企业，更具有危机复原力。至此，一个封闭的循环形成了。人们常说，危机是企业进行客户导向重组的触发器。虽然危机复原力的提升看起来像是变革转型的良性副产品，但在今后几年里它很可能成为客户导向型组织最有价值的资产。
为了突出这种发展趋势，一些企业引入了“首席客户官”（Chief Customer Officer）这个职位。首席客户官的工作是确保客户在各个接触点（关键时刻）获得尽可能积极的体验。我们不相信，像一些运用神经学的营销人员所预测的那样，10年后销售和营销部门将不复存在。我们认为，客户体验管理（customer experience management， CEM）会受到更多的重视。和许多营销概念一样，客户体验管理也可以被看作“新瓶装旧酒”。良好的客户关怀和沟通可以让客户感到满意，使他们忠于品牌，甚至成为狂热的品牌大使。1980年代，北欧航空公司（SAS Scandinavian Airlines）老板詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出，公司每年有5，000万个“关键时刻”（尽管每个时刻平均只持续15秒钟），在这些时刻，公司员工可以与乘客进行沟通，使公司形象深烙在乘客的头脑中。卡尔森的理念就体现了上面的这种逻辑。而如今，数据将大大推动客户体验管理。有了数据，员工就可以在接触客户之前做好准备，有条不紊地利用那些关键时刻，将客户培养成品牌大使。
观点概要
在产品和服务几乎可以互换的今天，客户导向已然成为许多企业经营模式的核心要素，也是最后一个差异化因素。要做到持续以客户为导向，就必须颠覆20世纪福特主义的价值创造逻辑，而数据驱动营销无疑可以成为这一变革的决定性推动因素。 想要真正成为客户导向型组织，企业应该：
快速成功并传播捷报 在变革转型时，最好先快速取得一些成功，从而激励大家追求更多的成功。在数据营销项目中，最佳实践案例几乎总能最有效地反驳那些抵制的声音。
获得管理高层的支持 对企业来说，向数据驱动的客户导向型组织转型是一项战略决策。无论各种证据和成功试点项目如何证明了变革转型的必要性，要改变企业文化，必须由企业高层来推动和指引。
逐步建设分析资源 越来越多的营销组织开始寻找数学、统计和科学分析方面的人才。如果人才招聘环节得到改善，营销经理下一步要做的就是，学会充分重视这些分析人才的价值，从而使他们能够留在组织中。
建立数据一致性 数据驱动的决策往往采用集中形式。这样做符合事物的本质，因为把数据集中起来分析，价值会更大。同时，集中分析还可以提高数据的一致性。如果数据一致性得以建立，并且所有员工对企业目标有统一认识，那么，以数据为支持的客户导向型企业就能兼顾集中管理和分散管理。
说服员工 在引入数据营销时，好的变革管理就意味着运用最佳实践，保持良好沟通，改变招聘流程，常常还要进行结构重组。企业必须对员工进行培训，改变员工激励机制。
银泰：以客为先的零售融合
面对网络零售带来的巨大冲击，百货零售商都在苦苦寻找出路，而银泰商业集团显然拥有先见之明，早在2010年就建立银泰网，进入电子商务领域，如今则要利用自己积累的互联网运营能力反哺实体百货，实现零售业态的新融合。
为了推动泛渠道的零售融合，银泰制定了“以客为先”战略，用互联网零售模式改造实体门店。银泰鼓励消费者用手机号注册会员，用手机通过店内WIFI登录会员认证界面，并用自己的微博和微信账号登录银泰网和银泰APP客户端。银泰这样做的目的，就是为了给消费者建立身份标识，并通过技术手段，将不同身份标识指向同一个消费者，实现消费者线上线下数据的融合。一旦有了消费者的身份标识，无论消费者出现在哪个渠道，银泰都能加以识别，并收集有关消费者的描述性数据、行为数据、交互数据，以及情感信息。
为所有消费者建立数据库后，银泰可以对消费者的购买行为和偏好进行分析，找出共同需求，然后按照需求将消费者进行分类。这样一来，银泰就能针对某种生活方式策划一些促销活动，通过对不同品牌不同商品的搭配组合，满足特定消费群体的需求。同时，形成了对消费者的个性化洞察后，银泰还可以实现精准营销，当消费者出现在门店、银泰网、银泰APP等不同渠道时，给他们的手机或在网页上推送他们感兴趣的商品和促销信息，引导他们消费。
银泰的反哺策略还将包括推动实体百货的单品管理、数据挖掘、店面改造等方面的创新。其最终目的是，将线上线下渠道融为一体，实现整个零售业态的蜕变升级。
一项调查显示，在受访的200名市场营销决策者中，超过63%的人认为客户导向非常重要。然而，只有42%的受访者在做战略决策时考虑了客户因素。这一落差可能只说明了一件事：人们在使用“客户导向”这个词时并没有正确理解其内涵。
事实上，客户导向可以简单定义为：企业聚焦于客户的需求和行为，而不是内部驱动因素（如追求短期利润）。客户导向型组织不仅需要制定相应的战略，还需要建立相应的文化和理念。在此框架下，企业可以利用合适的工具全面深入地了解客户，优化客户接触点，并最终将自身打造成客户导向型组织。（参见副栏“打造客户导向型组织”）
在打造真正的客户导向型组织方面，乐购（Tesco）无疑是一个成功范例。这家连锁超市的战略目标是赢得顾客一生的忠诚。公司前任CEO特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）提出的营销口号是“我们要比任何竞争对手更了解我们的顾客”。而实现这一目标的抓手就是乐购的会员卡计划。1995年，乐购推出的会员卡计划，是一次真正的创新突破。发行会员卡这个想法是由咨询顾问埃德温娜·邓恩（Edwina Dunn）和克莱夫·哈姆比（Clive Humby）提出的。经过短暂试点后，时任乐购董事长的麦克劳林勋爵（Lord MacLaurin）惊讶地表示：“短短3个月，你们比我这个从业30年的人更了解我的顾客。”自1990年代中期开始，乐购一直通过会员卡奖励机制收集和挖掘顾客数据。顾客每消费1英镑，就可以获得1个积分，相当于1便士。对于有些商品，积分可以翻一倍、二倍，甚至三倍。每个季度末，乐购会把顾客累积的积分兑换成相应金额的代金券，邮寄给顾客。
据乐购统计，从开始发行会员卡到2002年年底，乐购奖励给顾客的金额达到了10亿英镑。当然，也正是因为数据的收集和应用，公司营业额和利润的增长速度远远超过市场平均水平。很快，乐购超越了最强对手Sainsbury’s，成为英国最大的连锁超市。分析顾客购物行为和细分群体，然后据此为顾客提供积分奖励，这种做法极好地推动了乐购的发展。深入了解顾客，不仅给乐购增加了数亿英镑的利润，还开创了新的业务领域，如提供个人金融服务，向顾客销售保险等产品。
莱希表示，如果没有会员卡收集的数据，公司非食品业务的利润就不可能增加那么多，公司网站tesco.com也不可能这么快获得成功。1919年乐购创立时只是伦敦的一家街边小铺，现在它已是世界上最大的网上食品超市。乐购会员卡发明人邓恩和哈姆比相信，是数据让乐购成为了一家完完全全的客户导向型组织。这同时也解释了为什么乐购能够解决“吸引各类购物者”这一难题。在网上论坛中，一位顾客用略带诙谐的话准确解释了乐购的成功秘诀：“我都不知道家里的卫生纸快用完了，他们却早知道了。”
从1990年代中后期开始，欧洲或美国的大型企业都声称自己是客户导向型组织，或者至少正在朝那个方向迈进。如果让这些组织的高管们到法官面前发誓自己说的是实话，想必他们中绝大多数人都会拒绝。要持续以客户为导向，就意味着必须颠覆20世纪大众市场的价值创造逻辑。如果我们在这里提出，数据驱动营销可以成为这一变革的决定性推动因素，对此应该不会有人感到吃惊。
价值创造逻辑的颠覆
采购部门说了算！在零售行业，哪个营销人员或销售人员在提出自己的营销或销售点子时没有碰过这样的钉子？不过别担心，今后采购部门不再是什么都说了算了。过去，营销和销售部门一向都是组织与客户的交互界面，在福特主义的价值创造逻辑中，这个界面没什么特殊的。但是，到了产品和服务几乎可以互换的今天，客户导向已成为最后一个重要的差异化因素，从而把营销和销售推到了企业的中心位置。如果这些部门能够及时做足功课，并在数据的帮助下深入了解客户，它们就能推动企业完成一直没有迈出的那一步：成为真正的客户导向型组织。副栏“逆转价值链”描述了客户导向理念下彻底颠覆的价值创造逻辑。
与此同时，企业还需要进行一系列组织变革，目的是要大大提高那些与客户或客户数据打交道的人的重要性。这些变革包括更加重视与客户的沟通，建立新的汇报关系，重新分配客户分析资源，整合潜在使用者，以及与客户中间人建立新的伙伴关系。通常，最省事的做法是，把分析和规划职能都集中到营销部门，这样就能把资源分配到每一个与客户直接互动的地方。所有这些变革对于组织来说可能是爆炸性的，这也就引出了一个决定性因素：克服对变革的抵制情绪。
组织变革向来艰难。当企业想把焦点放在自己的客户身上时，需要完成的变革任务同样艰巨。虽然你可能希望找到让人更开心的变革理由，但危机，尤其是那些威胁企业生存的危机，常常是促使企业实施变革的起点。难怪在2008年金融危机爆发后，许多企业开始利用数据开辟新的客户渠道。我们参与了许多类似项目，发现这些变革过程和其他变革管理过程几乎没什么两样。变革一开始，大家都认识到需要建立新的管理链条和商誉——或者至少看上去是这样。到了中间阶段，阵地战爆发了，变革抵制势力嗅到了他们的机会。最糟糕的情况是，他们阻止每一个人做出改变。旧体系已不灵光了，而新体系还没有完全建立起来。我们的美国同事把这种情况称为“进退两难”。在这一阶段，数据挖掘项目常常因为得不到贯彻而告终。
数据是催化剂
几年前，欧洲一家大型包装材料制造商的许多B2B客户都感到公司对它们关注不够。客户在订购时，如果所需的包装材料或数量不同，就得和不同的业务人员打交道。公司拥有十几个工厂，每个工厂都有自己的销售部门。和其他分权型组织通常出现的情况一样，这些工厂和部门没有形成一个连贯的整体。其实公司管理层早就知道这个基本问题。但是，仔细、全面地分析了数据库之后，他们才意识到内部混乱的严重程度。客户常常同时向三个或三个以上的工厂订货，而且必须事先弄清楚可以从哪个工厂订到哪种货。如果客户自己克服了这个困难，销售团队做的就只是回答客户的一些询问。如果确实存在单个客户的销售活动，也只是出于偶然，或因为有私人交情。 为了彻底解决上述问题，我们根据业务量情况将该公司的客户分为三类，然后在公司总部层面进行大客户管理，并给所有重要客户分配了专门的联系人。这样一来，有些工厂就失去了优质客户，可以想见员工对此怨声载道。在变革重组的同时，公司还组织了讨论会，让员工学习使用新的客户关系管理工具，同时讨论变革重组的原因和好处。新的组织结构建立后，员工的学习讨论并未就此结束。在后续的讨论会上，大家出谋划策，为新流程提出合理的调整方案。重要的是，大家在讨论会上量化和讨论了重组带来的价值提升。变革带来了积极的影响，无论是最重要客户的业务额，还是公司总体业务额，都有了大幅增加。很快，争论的声音平息了，就连那些最尖锐的批评者也偃旗息鼓了。与此同时，公司系统收集了客户反馈，并且很快发现客户满意度在逐渐提高。在下一阶段，公司找到并实施了各种方法，通过数据分析发现各个客户的潜力。最终，该制造商学会了以客户导向的方式积极开拓市场，并在此后几年实现了远高于行业平均水平的增长速度。
打造客户导向型组织
从我们开展的众多成功项目中，可以得出这样一个结论：数据驱动营销可以成为企业向客户导向型组织转型的一个——如果不是唯一的——决定性因素。从这一点，我们又可以发现一系列关键成功因素以及需要克服的障碍。下面就是真正成为客户导向型组织的路径。
快速成功并传播捷报 简单有效的80/20法则同样适用于数据项目。在变革转型时，最好先快速取得一些成功，从而激励大家追求更多的成功。因此，我们强烈建议数据驱动营销的支持者把重点放在20%能带来最大收益的数据上。美国连锁药店沃尔格林（Walgreens）的一位营销经理萌发了一个简单的想法，他想看看7，000个门店的邮政编码与当地报纸上的广告预算匹配程度如何。这些报纸的读者群分布广泛，但人们通常都会选择离家不到2英里的药店去买药。这也就是说，公司的广告预算浪费很大。于是，沃尔格林做出了一个理所当然的决定：不再向离门店2英里之外的地区投放插页广告。虽然这个决定对销售额没有产生什么影响，但营销预算节省了近500万美元。而且，数据收集和分析都是在一台普通的电脑上完成的，成本也不大。很快，营销投资回报率数字在整个公司传开了，更多的营销分析项目开始涌现。
在数据营销项目中，易于理解的最佳实践案例几乎总能最有效地反驳抵制声音。当管理者面对其他部门或自己团队成员的质疑时，这些案例可以给他们提供一定的安全感或有力论据。试点项目的成功消息也应该立即分享给有关部门决策者（如产品开发部门或生产规划部门的同事），因为深入的客户洞察可能对他们也有帮助。任何感兴趣的同事都可以成为盟友。我们看到，在许多公司，以数据为导向的同事们纷纷建立起跨部门的关系网络。当然，这样做对内部营销和销售部门的名声不会带来任何损害。
获得管理高层的支持 毋庸置疑，对企业来说，向数据驱动的客户导向型组织转型是一项战略决策。无论各种证据和成功试点项目如何证明了变革转型的必要性，要改变企业文化，必须由企业高层来推动和指引。托马斯·达文波特（Thomas H. Davenport）仔细研究了“分析型竞争者”（analytical competitor，参见本刊2006年2月号《用分析去竞争》）的CEO的履历，其中包括凯撒娱乐公司（Caesars Entertainment）的加里·洛夫曼（Gary Loveman）、亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），以及第一资本公司（Capital One）的理查德·费尔班克（Richard Fairbank）。他们都拥有技术或科学背景，都是偏好数学和统计学的信息科学家或经济学家。当然，可能也有例外，但我们还没发现。客户数据的深度使用是不会从公司底层发起的。在客户数据驱动的组织里，高管层是分析应用的推动者。他们必须具备相应的技术知识，这样才能提出正确的问题，并用正确的指标量化项目进展。他们参与团队会议，并在项目实施遇到困难时鼓舞大家的士气。
但是，如果企业的董事会或管理层不相信客户数据的威力，他们就会继续依靠自己的直觉或传统智慧进行决策。但愿他们的直觉能给他们带来好运。不过，从《斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）与IBM商业价值研究院（IBM Institute for Business Value）合作开展的一项研究来看，现在只有少数人持有这种态度。在受访的3，000名企业决策者中，只有四分之一的人觉得，建立数据驱动流程的真正障碍是高管层不予支持。我们的经验也表明，很多时候，是高管们抱怨自己的团队对数据营销缺乏兴趣，而不是反过来。
逐步建设分析资源 才华横溢的数据人才不大会从投资银行和对冲基金蜂拥转行到营销领域（两个领域之间的工资差异应该是主要原因）。不过，越来越多的营销组织开始寻找数学、统计和科学分析方面的人才。由于这些技能都是稀缺资源，所以这项任务很艰巨。但是，企业很清楚，它们需要招揽合适的人才：在前文提到的斯隆-IBM研究中，三分之二的营销决策者承认，他们缺乏能够解读复杂客户数据的人才。如果人才招聘环节得到改善，营销经理下一步要做的就是，学会充分重视这些分析人才的价值，从而使他们能够留在组织中。数据分析人才常常性格内向，而许多营销部门里外向和自我的人不在少数，因此，冲突很难避免。夸夸其谈的创意人员能够获得很多嘉许，但他们的胜利最终可能被证明得不偿失。数据人才清楚自己的价值。他们可能不会抱怨自己没有受到重视，但如果他们心里感到非常不满，就会选择离开。
无可否认，数据分析人才并不是客户导向型组织的人力资源部门所面临的唯一挑战。经常接触社交媒体的企业还希望自己的员工能够很好地融入在线社交网络。当然，这并不只是年龄问题，但是，那些四五十岁的人不能因为自己每小时查看黑莓手机或iPhone不下10次，就认为自己是网络社交老手。为了优化在Twitter上新推出的广受欢迎的客户服务，百思买（Best-Buy）、O2、德国电信（Deutsche Telekom）等许多支持密集型企业（supportintensive business），正在积极招募“数字原住民”（digital natives）。斯隆-IBM研究还表明，引入全面商业分析的第二大障碍是管理者的能力。这也给企业董事会和CEO们提出了一个清晰的警示：如果他们希望在业务流程中更加重视客户和客户数据，就要对管理者提出新的能力要求。 至于数据营销需要什么设备，我们很难列出一套通用的规则。企业利用简单的Excel或Access工具就能快速取得一些成功。不过，基本的规则是，从一开始就考虑到新的IT基础设施的可扩展性。这需要企业一开始就进行大量投入，而这种投入可能会阻碍企业实施任何数据驱动营销。其实，企业也可以换个角度来考虑这个问题：在企业现有的IT设施上，增加一些小的软件包，常常就可以创造出大量的增加值。未来几年里，随着商业分析成本下降，以及云解决方案不断推出，这个问题就会迎刃而解。不过，选择合适的工具和合作伙伴，仍会是重要的成功因素。
建立数据一致性 每一点客户数据都描述了一小部分现实。复杂数据的问题是，根据这些数据，我们可以对企业现实做出许多不同的解读。对统计数据的解读方式多种多样，这个问题和统计学本身一样古老，即便在云计算时代，这个问题也不会立即消失。我们经常看到，不同部门或分公司在做决策时使用不同的客户价值定义，或者使用不同的方式来描述客户特征，生成不同的数据格式。
如前文所述，数据驱动的决策往往采用集中形式。这样做符合事物的本质，因为把数据集中起来分析，价值会更大。如果各个部门或分公司分析能力较弱，也不知道哪些方法在什么地方进行了尝试，取得了什么样的结果，那么就算它们都进行类似的回归分析，产生的结果肯定不会好过公司把数据集中起来进行分析。集中分析可以在某个具体的地方进行，不过在云计算时代，就不一定非得这样了。同时，集中分析还可以提高数据的一致性。
对企业来说，好的客户数据管理就是好的知识管理。在世界一些地方，尤其是在欧洲，人们尚未完全接受这样一种观念：信息是一种资源，只有使用，它才会有价值。如果企业中有更多的成员看到客户数据，他们就会更快地意识到要成为真正的客户导向型组织。
过去几年里，eBay等企业成功尝试了所谓的“沙箱”技术，也就是一种封闭的IT测试环境，在这个环境里，员工可以安全地“摆弄”数据，用数据做试验，而不会对主要数据库基础设施造成任何损害。那些最好的想法（也就是结果评估最好的想法）不仅会被采纳，而且可以成为整个组织的标准做法。如果数据一致性得以建立，并且所有员工对企业目标有统一认识，那么，以数据为支持的客户导向型企业就能兼顾集中管理和分散管理，商学院里关于这两种管理的历史争论也将得以平息。
说服员工 基于数据的营销创新有其优势，因为可以用确凿数据予以支持。毕竟，这正是数据存在的部分原因。但是，数据营销应用的引入并不能使我们摆脱人类固有的特性：人们往往高估已有事物的价值，低估新事物的价值。在引入数据营销时，好的变革管理就意味着运用最佳实践，保持良好沟通，改变招聘流程，常常还要进行结构重组。企业必须对员工进行培训，让他们学会使用新的软件工具，最好是能够自己开展对照组试验以及建立预测模型。企业应该设立切合实际的中期目标，并密切关注这些目标是否实现。美国一些企业在营销中积极使用分析方法，同时还改变员工激励机制。它们以假设情境作为对照，来评估和奖励工作业绩。这些举措有助于大多数员工接受数据营销。当然，总会有少数顽固分子不愿意合作。对于这帮人，我们建议采纳保罗·法尔科内（Paul Falcone）在101 Tough Conversations to Have with Employees（中文版《101招搞定难缠员工》由经济科学出版社于2012年出版）一书中提出的招数。和谐是一种甜蜜的毒药，只会让许多企业失去活力。有时，大棒比胡萝卜更管用。
危机复原力与关键时刻
你不需要用水晶球，就能确切预测出，今后几年，许多市场的经营情况都会出现波动。至少，不确定性是可以肯定的。财政政策和金融市场的风险积聚，注定了这种不确定性的存在。当变化和波动呈现系统性时，我们必须学习如何应对它们。情境方法将在很大程度上取代规划工具。数据和预测建模不会帮我们找回1960年代对增长型市场的可靠规划。但是，它们至少会在两个方面对分析驱动企业有所帮助。一方面，客户导向型企业比其他企业能更好地留住客户，因此，受市场波动的影响更小。另一方面，分析型竞争者能更快地发现危机中的潜在机会。它们能够更准确地建立不同的市场情境模型，并推算出相应结果。它们还能够更快地确定市场突变带来的影响，并更好地做出应对。
总之，了解客户并根据客户需求建立商业模式的企业，更具有危机复原力。至此，一个封闭的循环形成了。人们常说，危机是企业进行客户导向重组的触发器。虽然危机复原力的提升看起来像是变革转型的良性副产品，但在今后几年里它很可能成为客户导向型组织最有价值的资产。
为了突出这种发展趋势，一些企业引入了“首席客户官”（Chief Customer Officer）这个职位。首席客户官的工作是确保客户在各个接触点（关键时刻）获得尽可能积极的体验。我们不相信，像一些运用神经学的营销人员所预测的那样，10年后销售和营销部门将不复存在。我们认为，客户体验管理（customer experience management， CEM）会受到更多的重视。和许多营销概念一样，客户体验管理也可以被看作“新瓶装旧酒”。良好的客户关怀和沟通可以让客户感到满意，使他们忠于品牌，甚至成为狂热的品牌大使。1980年代，北欧航空公司（SAS Scandinavian Airlines）老板詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出，公司每年有5，000万个“关键时刻”（尽管每个时刻平均只持续15秒钟），在这些时刻，公司员工可以与乘客进行沟通，使公司形象深烙在乘客的头脑中。卡尔森的理念就体现了上面的这种逻辑。而如今，数据将大大推动客户体验管理。有了数据，员工就可以在接触客户之前做好准备，有条不紊地利用那些关键时刻，将客户培养成品牌大使。
观点概要
在产品和服务几乎可以互换的今天，客户导向已然成为许多企业经营模式的核心要素，也是最后一个差异化因素。要做到持续以客户为导向，就必须颠覆20世纪福特主义的价值创造逻辑，而数据驱动营销无疑可以成为这一变革的决定性推动因素。 想要真正成为客户导向型组织，企业应该：
快速成功并传播捷报 在变革转型时，最好先快速取得一些成功，从而激励大家追求更多的成功。在数据营销项目中，最佳实践案例几乎总能最有效地反驳那些抵制的声音。
获得管理高层的支持 对企业来说，向数据驱动的客户导向型组织转型是一项战略决策。无论各种证据和成功试点项目如何证明了变革转型的必要性，要改变企业文化，必须由企业高层来推动和指引。
逐步建设分析资源 越来越多的营销组织开始寻找数学、统计和科学分析方面的人才。如果人才招聘环节得到改善，营销经理下一步要做的就是，学会充分重视这些分析人才的价值，从而使他们能够留在组织中。
建立数据一致性 数据驱动的决策往往采用集中形式。这样做符合事物的本质，因为把数据集中起来分析，价值会更大。同时，集中分析还可以提高数据的一致性。如果数据一致性得以建立，并且所有员工对企业目标有统一认识，那么，以数据为支持的客户导向型企业就能兼顾集中管理和分散管理。
说服员工 在引入数据营销时，好的变革管理就意味着运用最佳实践，保持良好沟通，改变招聘流程，常常还要进行结构重组。企业必须对员工进行培训，改变员工激励机制。
银泰：以客为先的零售融合
面对网络零售带来的巨大冲击，百货零售商都在苦苦寻找出路，而银泰商业集团显然拥有先见之明，早在2010年就建立银泰网，进入电子商务领域，如今则要利用自己积累的互联网运营能力反哺实体百货，实现零售业态的新融合。
为了推动泛渠道的零售融合，银泰制定了“以客为先”战略，用互联网零售模式改造实体门店。银泰鼓励消费者用手机号注册会员，用手机通过店内WIFI登录会员认证界面，并用自己的微博和微信账号登录银泰网和银泰APP客户端。银泰这样做的目的，就是为了给消费者建立身份标识，并通过技术手段，将不同身份标识指向同一个消费者，实现消费者线上线下数据的融合。一旦有了消费者的身份标识，无论消费者出现在哪个渠道，银泰都能加以识别，并收集有关消费者的描述性数据、行为数据、交互数据，以及情感信息。
为所有消费者建立数据库后，银泰可以对消费者的购买行为和偏好进行分析，找出共同需求，然后按照需求将消费者进行分类。这样一来，银泰就能针对某种生活方式策划一些促销活动，通过对不同品牌不同商品的搭配组合，满足特定消费群体的需求。同时，形成了对消费者的个性化洞察后，银泰还可以实现精准营销，当消费者出现在门店、银泰网、银泰APP等不同渠道时，给他们的手机或在网页上推送他们感兴趣的商品和促销信息，引导他们消费。
银泰的反哺策略还将包括推动实体百货的单品管理、数据挖掘、店面改造等方面的创新。其最终目的是，将线上线下渠道融为一体，实现整个零售业态的蜕变升级。