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【摘要】随着“市县一体化”管理理念的深入，市级、县级财务协同进一步加强，县公司作为市公司下级单位，需要不断提高财务管理能力，迎接更高挑战。本文将以“市县一体化”管理模式为基础，分析并提出基层电力企业财会队伍建设的建议。
【关键词】市县一体化 基层 电力 财会队伍建设
一、基层财会队伍现状分析
（一）人员结构不平衡
电力企业财会专业人员性别结构集中，女生为主，人员老龄化，面临二胎潮或退休减员等问题，工作连续性受挑战。
（二）目标缺失、幸福感不高
工作模块化，工作量大，“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的思想仍较严重，责任心仍不够，工作氛围不够积极，主动作为的少。财会人员培养与激励机制不健全，上下级关系仍需磨合，挫伤基层财务人员创造力与主动性。财会工作带来的价值感、幸福感不足。
（三）财务转型力度不足
随着信息系统深化应用，业务财务协同要求的进一步提升，财务人员应将眼光放在业务全程控制。但是，电力基层财务人员仍习惯性盯住会计核算的基本职能，对于将关口前移，深入业务积极性不高。
二、基层电力企业财会队伍建设目标及措施
县级电力财务部应努力建立一支团队坚强、业绩优秀、作风优良、服务优质（简称“一强三优”）的现代学习型财会队伍，贯彻落实财务集约化“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，巩固完善“六统一、五集中”，建立健全“四个机制、两个保障”（经营目标核定机制、有效资产投入产出考评机制、资金资本运作机制、风险实时监督机制，会计精益核算保障、业财信息贯通保障），努力实现卓越财务管理和优秀经营业绩，更好地支撑、服务“一强三优”“两个一流”建设。[1]
团队坚强。建立一支诚实守信、廉洁高效、互帮互助的优秀财会队伍。一是建立学习型财会队伍。面对瞬息万变的外部环境，会计人员应不断学习，不断充实知识体系，做个有价值的专业人才。努力营造学习氛围，鼓励财会人员考取职称、撰写论文、参与课题研究、分享典型经验等，从理论与实践上不断提高财会人员理论水平、业务水平。重视员工的业务、流程等工作知识总结与分析，汇编工作指南。通过轮岗等方式培养财会通才，避免二胎潮、人员流动等原因造成的断层，做到工作可持续发展。制定“师带徒”、“徒带徒”协议，采取“一对一”传、帮、带的方式实现财务人员的内部轮训。每月结合工作召开专题部务会，或解决工作问题或专业交流或业务学习，将最新的行业动态、公司动态传达到每名员工。二是重视人品。关心员工心理动态、家庭困难，不分工闲时间常态开展廉政教育，丰富教育方式与载体，结合业务、专业案例、行业标杆典型等对财会人员教育，巩固思想第一道防线。采取廉政谈话、专业交流、微信群、邮件分享等正式、非正式方式对财会人员无缝廉政教育。定期轮岗并重视工作检查，从工作安排上堵住腐败、职务犯罪等缺口。从思想教育、生活关心、工作安排等方面保障队伍干事干净，清白做人，保证不出违规违纪事件。三是团结友爱。随着管理精细化、财务转型，财会工作协作度更高，需要所有人员能够做到不计较，肯奉献，步调协同，共同实现目标。财会人员以女生为主，可通过公司女工等平台，鼓励大家参与公司集体活动，提高集体荣誉感，增加感情交流。此外，业余重视员工人生各个里程碑，营造团结友爱的大家庭氛围。
业绩优秀。设定关键绩效指标、同业对标指标目标，努力提高排名。一是指标、绩效分解到人。指标不是一两个人的任务，需要全体财务人员争取公司各部门的支持共同完成。人人有目标，目标一致，步调才会一致。每个人根据指标周期提前分析与干预，确保月度、季度指标排名靠前，不准出现扣分现象。指标管理有头有尾，通过绩效分配提高员工指标管控的积极性，让做好的人有动力做得更好，做差的人痛定思痛努力改进。员工绩效考核依托绩效系统，按月计划与完成评价，将考評做到实处，不流于形式。二是积极财务转型。从财务会计走向管理会计，不断提升价值创造能力、提高决策支撑能力、提升风险管控能力，提升统筹协调能力、协调服务能力（“四项能力”），实现公司战略、业务、财务一体化。善用信息化等各方面资源，坚持风险导向，会计核算不断精益、业财信息贯通、以电价管理、工程财务管理为重点，结合同行典型经验，不断探索与实践，不断强化各个专业水平。程序化工作不断标准化，善做总结、编制指南，集中精力做好财务实时管控，应用IAS等平台加强过程控制。随着考评规则管理指标重要程度的提升，财务部门应提高站位，不断提高研究、创新能力。三是尽己力服务市县一体化。针对财务人员多次反映的信息系统不够人性化、反应慢、数据取数有误等问题，发现问题及时反馈，能解决一个问题是一个，“不以善小而不为”，将提高财务工作水平，减少财务人员工作量为己任，帮助大家也是帮助自己。
作风优良。以吃苦耐劳、认真谨慎、雷厉风行、顾全大局为工作作风。一是主动加班、日清月结。要求所有人员做好工作计划安排，工作按时按点完成，任何一个环节都不能拖后腿。财务工作如果需要提升，需要业余时间进行加班总结，否则只能流于日常业务应对，停留现状，碌碌无为。此外，发现问题，立马汇报，立马处理，绝不将问题拖延到明天。二是不断提高财会人员沟通能力、应变能力。针对财务指标需要其他人或部门配合的，除了部门主任牵头，各个专责必须第一时间解决存在的问题，管理好各自指标，这就需要不断提高财会人员应变能力。应变能力不是短期内就可以提高的，需要经验积累。将结合部门学习型组织工作指南等成果，定期开展培训，跟进员工自学进度，将经验在遇到问题前就传承。如果涉及跨部门沟通，还需要不断提高财会人员的沟通能力。虚心向业务部门学习，融会贯通。三有所取舍不钻牛角尖。工作无法尽善尽美，指标会打架，部门会扯皮，财务部门作为服务部门，管理公司财产，应以公司目标为参照，凡事大局为重，做到与公司目标保持一致。
服务优质。随着时代变迁，财务职能不断丰富，财务转型迫在眉睫。财务作为企业后台支撑的一部分，服务职能日益凸显。一是微笑服务。财务虽有监督职能，但是随着财务转型，服务职能重要性不断提高，财务人员应做到保持微笑，对于业务不熟悉的人员耐心指导。培训精炼的二级核算员，将财务制度的贯彻执行辐射到全员。二是手册简明。随着业务财务一体化，流程再造，财务需要不断制定或更新操作手册，指导业务部门。手册编辑做到精简、重点突出，便于理解，更好更快地将新规定推广到位。三是全流程监控与提醒。以提高公司内部控制与快速响应度为目标，依托信息系统，对业务端进行提醒、预警，统一步调，集中处理共性问题。四是共同解决问题。主动对接业务部门，虚心听取业务部门的意见，分析与总结存在的困难、问题，在能力范围内帮助业务部门解决问题，本部门无法完成的提交公司领导层协商处理。
三、市公司协助基层电力企业财会队伍建设
“市县一体化”下，提高市县财务协同为市公司面临的一大难点。通常情况下，市公司抽调县公司人员辅助县公司管理以提高对县公司财务管控力度。市县公司财会队伍建设相辅相成。县公司财会队伍建设可在以下方面寻求市公司的帮助。
开展专家诊断与指导。随着骨干抽调市公司，市公司有必要对基层财务人员进行专业一对一手把手指导，对每个岗位进行工作分析，将更好的工作办法传授给基层财务人员，协助将财务工作梳理得更明晰，每个人心中对目标、工作内容心中有数，有能力不断提高工作效率与质量，实现家庭与工作更好的平衡，获得价值感、归属感与幸福感。
人才选调与输出。市公司应制定人才培养及评价方案，对于抽调市公司的各县公司骨干应逐个制定职业生涯规划方案，长期跟踪与培养，以提高人才凝聚力，助力财务协同。同时，市公司可将人才逆向输送到基层单位，辅助基层单位财务管理建设，同时锻炼财务人员全局观。
开展定期人才交流会。市公司可定期开展专业交流，一是传达财务工作精神，二是通过交流梳理各县公司在会计核算、资金管理、资产产权管理、预算管理、工程财务管理、财税管理、电价管理等专业的异同，求同存异，进一步提高协同管理水平。
四、结论
电力企业“市县一体化”为近几年的管理理念，各项管理工作处于摸索总结中。专业管理协调的要求，对市公司、县公司都是挑战。然而，管理离不开人与制度。电力企业推行通用财务制度，各家公司财务管理逐渐趋同。提高人才队伍建设以提高区域财务管理水平的需求高涨。县公司除了应以更高标准要求自己，还应寻求市公司的支持。市公司除了强化对县公司的管控，还应努力帮助县公司培养人才，以更好地支撑、服务“一强三优”“两个一流”建设。
参考文献
[1]陈佩明.改进市县一体化管理模式，提升财务协同管理效率.经营管理者.2015（10）.
【关键词】市县一体化 基层 电力 财会队伍建设
一、基层财会队伍现状分析
（一）人员结构不平衡
电力企业财会专业人员性别结构集中，女生为主，人员老龄化，面临二胎潮或退休减员等问题，工作连续性受挑战。
（二）目标缺失、幸福感不高
工作模块化，工作量大，“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的思想仍较严重，责任心仍不够，工作氛围不够积极，主动作为的少。财会人员培养与激励机制不健全，上下级关系仍需磨合，挫伤基层财务人员创造力与主动性。财会工作带来的价值感、幸福感不足。
（三）财务转型力度不足
随着信息系统深化应用，业务财务协同要求的进一步提升，财务人员应将眼光放在业务全程控制。但是，电力基层财务人员仍习惯性盯住会计核算的基本职能，对于将关口前移，深入业务积极性不高。
二、基层电力企业财会队伍建设目标及措施
县级电力财务部应努力建立一支团队坚强、业绩优秀、作风优良、服务优质（简称“一强三优”）的现代学习型财会队伍，贯彻落实财务集约化“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，巩固完善“六统一、五集中”，建立健全“四个机制、两个保障”（经营目标核定机制、有效资产投入产出考评机制、资金资本运作机制、风险实时监督机制，会计精益核算保障、业财信息贯通保障），努力实现卓越财务管理和优秀经营业绩，更好地支撑、服务“一强三优”“两个一流”建设。[1]
团队坚强。建立一支诚实守信、廉洁高效、互帮互助的优秀财会队伍。一是建立学习型财会队伍。面对瞬息万变的外部环境，会计人员应不断学习，不断充实知识体系，做个有价值的专业人才。努力营造学习氛围，鼓励财会人员考取职称、撰写论文、参与课题研究、分享典型经验等，从理论与实践上不断提高财会人员理论水平、业务水平。重视员工的业务、流程等工作知识总结与分析，汇编工作指南。通过轮岗等方式培养财会通才，避免二胎潮、人员流动等原因造成的断层，做到工作可持续发展。制定“师带徒”、“徒带徒”协议，采取“一对一”传、帮、带的方式实现财务人员的内部轮训。每月结合工作召开专题部务会，或解决工作问题或专业交流或业务学习，将最新的行业动态、公司动态传达到每名员工。二是重视人品。关心员工心理动态、家庭困难，不分工闲时间常态开展廉政教育，丰富教育方式与载体，结合业务、专业案例、行业标杆典型等对财会人员教育，巩固思想第一道防线。采取廉政谈话、专业交流、微信群、邮件分享等正式、非正式方式对财会人员无缝廉政教育。定期轮岗并重视工作检查，从工作安排上堵住腐败、职务犯罪等缺口。从思想教育、生活关心、工作安排等方面保障队伍干事干净，清白做人，保证不出违规违纪事件。三是团结友爱。随着管理精细化、财务转型，财会工作协作度更高，需要所有人员能够做到不计较，肯奉献，步调协同，共同实现目标。财会人员以女生为主，可通过公司女工等平台，鼓励大家参与公司集体活动，提高集体荣誉感，增加感情交流。此外，业余重视员工人生各个里程碑，营造团结友爱的大家庭氛围。
业绩优秀。设定关键绩效指标、同业对标指标目标，努力提高排名。一是指标、绩效分解到人。指标不是一两个人的任务，需要全体财务人员争取公司各部门的支持共同完成。人人有目标，目标一致，步调才会一致。每个人根据指标周期提前分析与干预，确保月度、季度指标排名靠前，不准出现扣分现象。指标管理有头有尾，通过绩效分配提高员工指标管控的积极性，让做好的人有动力做得更好，做差的人痛定思痛努力改进。员工绩效考核依托绩效系统，按月计划与完成评价，将考評做到实处，不流于形式。二是积极财务转型。从财务会计走向管理会计，不断提升价值创造能力、提高决策支撑能力、提升风险管控能力，提升统筹协调能力、协调服务能力（“四项能力”），实现公司战略、业务、财务一体化。善用信息化等各方面资源，坚持风险导向，会计核算不断精益、业财信息贯通、以电价管理、工程财务管理为重点，结合同行典型经验，不断探索与实践，不断强化各个专业水平。程序化工作不断标准化，善做总结、编制指南，集中精力做好财务实时管控，应用IAS等平台加强过程控制。随着考评规则管理指标重要程度的提升，财务部门应提高站位，不断提高研究、创新能力。三是尽己力服务市县一体化。针对财务人员多次反映的信息系统不够人性化、反应慢、数据取数有误等问题，发现问题及时反馈，能解决一个问题是一个，“不以善小而不为”，将提高财务工作水平，减少财务人员工作量为己任，帮助大家也是帮助自己。
作风优良。以吃苦耐劳、认真谨慎、雷厉风行、顾全大局为工作作风。一是主动加班、日清月结。要求所有人员做好工作计划安排，工作按时按点完成，任何一个环节都不能拖后腿。财务工作如果需要提升，需要业余时间进行加班总结，否则只能流于日常业务应对，停留现状，碌碌无为。此外，发现问题，立马汇报，立马处理，绝不将问题拖延到明天。二是不断提高财会人员沟通能力、应变能力。针对财务指标需要其他人或部门配合的，除了部门主任牵头，各个专责必须第一时间解决存在的问题，管理好各自指标，这就需要不断提高财会人员应变能力。应变能力不是短期内就可以提高的，需要经验积累。将结合部门学习型组织工作指南等成果，定期开展培训，跟进员工自学进度，将经验在遇到问题前就传承。如果涉及跨部门沟通，还需要不断提高财会人员的沟通能力。虚心向业务部门学习，融会贯通。三有所取舍不钻牛角尖。工作无法尽善尽美，指标会打架，部门会扯皮，财务部门作为服务部门，管理公司财产，应以公司目标为参照，凡事大局为重，做到与公司目标保持一致。
服务优质。随着时代变迁，财务职能不断丰富，财务转型迫在眉睫。财务作为企业后台支撑的一部分，服务职能日益凸显。一是微笑服务。财务虽有监督职能，但是随着财务转型，服务职能重要性不断提高，财务人员应做到保持微笑，对于业务不熟悉的人员耐心指导。培训精炼的二级核算员，将财务制度的贯彻执行辐射到全员。二是手册简明。随着业务财务一体化，流程再造，财务需要不断制定或更新操作手册，指导业务部门。手册编辑做到精简、重点突出，便于理解，更好更快地将新规定推广到位。三是全流程监控与提醒。以提高公司内部控制与快速响应度为目标，依托信息系统，对业务端进行提醒、预警，统一步调，集中处理共性问题。四是共同解决问题。主动对接业务部门，虚心听取业务部门的意见，分析与总结存在的困难、问题，在能力范围内帮助业务部门解决问题，本部门无法完成的提交公司领导层协商处理。
三、市公司协助基层电力企业财会队伍建设
“市县一体化”下，提高市县财务协同为市公司面临的一大难点。通常情况下，市公司抽调县公司人员辅助县公司管理以提高对县公司财务管控力度。市县公司财会队伍建设相辅相成。县公司财会队伍建设可在以下方面寻求市公司的帮助。
开展专家诊断与指导。随着骨干抽调市公司，市公司有必要对基层财务人员进行专业一对一手把手指导，对每个岗位进行工作分析，将更好的工作办法传授给基层财务人员，协助将财务工作梳理得更明晰，每个人心中对目标、工作内容心中有数，有能力不断提高工作效率与质量，实现家庭与工作更好的平衡，获得价值感、归属感与幸福感。
人才选调与输出。市公司应制定人才培养及评价方案，对于抽调市公司的各县公司骨干应逐个制定职业生涯规划方案，长期跟踪与培养，以提高人才凝聚力，助力财务协同。同时，市公司可将人才逆向输送到基层单位，辅助基层单位财务管理建设，同时锻炼财务人员全局观。
开展定期人才交流会。市公司可定期开展专业交流，一是传达财务工作精神，二是通过交流梳理各县公司在会计核算、资金管理、资产产权管理、预算管理、工程财务管理、财税管理、电价管理等专业的异同，求同存异，进一步提高协同管理水平。
四、结论
电力企业“市县一体化”为近几年的管理理念，各项管理工作处于摸索总结中。专业管理协调的要求，对市公司、县公司都是挑战。然而，管理离不开人与制度。电力企业推行通用财务制度，各家公司财务管理逐渐趋同。提高人才队伍建设以提高区域财务管理水平的需求高涨。县公司除了应以更高标准要求自己，还应寻求市公司的支持。市公司除了强化对县公司的管控，还应努力帮助县公司培养人才，以更好地支撑、服务“一强三优”“两个一流”建设。
参考文献
[1]陈佩明.改进市县一体化管理模式，提升财务协同管理效率.经营管理者.2015（10）.