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★线上行业地位：第一名 ★上线年限：5年 ★2012年线上营收：1.6亿元 ★年平均增长率：200%以上
2008年，洞悉到电商发展的趋势，华帝燃具开始进军线上领域，成为油烟机线上的先行者。随后老板、帅康、美的等品牌也纷纷跟进电商的步伐。而几年的“摸黑”与转折之后，对电商“心怀大志”的华帝开始勾画新蓝图——“三年十亿”：从2013年到2015年，华帝的电子商务要实现10亿元的销售规模。
这，不是痴人说梦吧？
底气也许来自于销售数字。2010年华帝线上销售额接近2000万元，2011年增长到4000万元，2012年迅速飙升至1.6亿元，近3年内华帝电商业务几乎是以成倍甚至数倍在增长。
现在形势看起来还不错。”向《中外管理》讲述电子商务的增长势头时，华帝燃具电子商务经理李永强信心满满。按此增长速度推算，2015年后完成目标不是没可能！
但是，要实现10亿级大跨越，到底依靠什么样的独门秘籍呢？
“视觉营销”体验
谁说买油烟机一定要去专卖店？
不妨到网上转悠转悠，打开某商城网站首页，进入华帝产品的选购页面。其中，搭配得恰到好处的烟灶套餐，立体的产品展示，烟具的火焰效果，以及不错的性价比，都在此处得以可视化呈现。
而若更进一步，点击一款烟灶套餐，进入产品介绍页面，包括购买流程、购买须知、售后服务、人物互动场景、甚至单品功能及细节展示、产品参数、安装示意图等花样繁多的内容，一应俱全，堪比线下专业导购员的详细解说。
“原来顾客是通过手摸去感觉，现在是通过眼睛去看。”李永强说。好的产品要有好的展现才有吸引力。相比线下专卖店，线上没有专业导购，用户无法体验到专业的服务，销售难免差强人意。
用电子商务的思维解决问题，是华帝认识到应该遵循的游戏规则。为了摒弃原先厨电产品静态化的展示，华帝于2012年投入100多万元，对所有产品进行了网络视觉的重新创建，期间方案经过无数次测试和改进，最终有了上述生动的产品呈现。
“顾客通过鼠标就可以了解我们所有的产品，跟其它产品有什么区别。”其目的只有一个，通过Flash、视频这些动态的方式，让线上用户更充分地感知产品。其效果也正如李永强所说：“就相当于线上配备的导购员。”
基于网络创建的视觉营销方式，并非华帝一家独创，其实在厨电行业已颇为盛行，如方太、老板电器也都在用此方式招揽线上生意，但差别往往就在于细节的功夫。
用户如果通过视觉还没有弄清楚的内容，可以直接在线提问，华帝的在线客服人员每天18小时在线，并最快2秒钟以内给予回复，答复内容也非常准确和专业。之所以响应速度如此之快，是因为针对可能会被问及的内容，已经提前设计了很多标准的回复。而迅速的客服响应效率，换来的是使用华帝在线客服的网络用户转化率达到10%。
开通线上客服功能，则是华帝电商乃至行业内的首次创举，很快引来其它品牌竞相效仿。但无论如何，先行者往往先得利。在率先推行视觉营销的一年中，华帝的线上业绩节节攀升，从行业七八名一跃升至第一名。根据第三方公布的数据显示，在品牌云集的淘宝平台上，目前华帝绝对是一家独大。
“精益管理”度过阵痛期
但是，传统企业早期做电商的“阵痛期”，如最严重的线上、线下渠道冲突，华帝也曾经无可避免地经历过。
对于传统企业而言，电子商务早已不可逆转地改变了渠道游戏规则，但许多经销商却还停留在昨天的思维上，甚至幼稚地认为，线上销售抢了他线下的生意：线上你多卖了一台，线下我就会少卖一台。我不就少赚了吗？
这种现象在华帝试水电商之初就已赫然存在。早在2008年初，华帝就先行一步瞄准电商，把它作为一个开拓型项目来做，并被认为“这个路子应该是可以走的”，但不想期间却因为经销商的“倒戈”走了一段弯路。其教训就是自建B2C平台华帝商城，曾经由于配送服务不力先后遭受两度关店的冷遇。
自建商城“出师不利”后，华帝慢慢意识到自建平台并不适合当成重点，转而把电商的突破口放在了第三方平台上，并于2009年在淘宝建立旗舰店。不过此时，经销商的排斥心理依旧存在，别说是对电商懵懂的经销商，连老板、帅康、方太等厨电品牌也都为此纠结。但这个现象如不扭转，线上、线下共存将会一塌糊涂。
首先解决的是产品线问题。为此，华帝建立了适合电商销售的产品线，线上采用网络专供机型。只要做到“战略产品两个平台，线上、线下共有；主销产品往线下卖，线上只卖网络专供机”，与经销商的摩擦就会减少许多。
不仅仅是华帝。后来者方太静观其变后，也发现推网络专供机型可以成为化解冲突的一剂良药，从开始卖过时机型改为卖专供机型。但尽管如此，渠道问题还是没有完全解决。一直影响厨电产品线上销售的服务体验如何跟得上，成为摆在华帝面前的又一道难关。
华帝希望线上销售产生的售后服务由线下经销商来承担。但是，经销商凭什么愿意配合呢？“我们决定把整个电子商务的利益全部打通，与经销商形成利益共同体。”李永强果断地说。2011年7月，华帝开始搭建一个新的利益平台，建立全国统一的服务体系，通过“线上、线下共推华帝品牌”的协同主张，来打通横亘于线上、线下的渠道屏障。
为了让经销商痛快地为线上做安装服务，华帝特别设立“经销商安装费”和“新渠道红利”，让经销商不管是不是自己卖的，都要去参与售后服务。但是，“如果你不参与新渠道的安装服务，线下的很多服务也不让你做了。”李永强说。
华帝给予线下经销商更高的安装费用，以此尽可能提高其利润。如果线下订单给经销商的安装费用是25元/次，那么来自线上的安装费用就提高至60元/次。很快，线下经销商因为这个激励政策而积极性大增。
而别出心裁的“新兴渠道红利”，则是对一些优质经销商的返点奖励。但如果与之相反，出现安装不及时或不符合标准，造成用户体验较差的现象，华帝也用严格的处罚制度来约束经销商。 “现在来看效果还是不错的。”让李永强庆幸的是，华帝并没有专门为线上自建售后体系，而基本上沿用原有的售后体系，便解决了安装和售后服务的问题。即便是经销商安装费和新渠道红利增加了线下服务成本，但对于华帝不失为一种聪明的决策。
线上、线下打通以后，用户可以线上购买，再到线下享受服务。实际上，华帝也正实践着这个时下最火爆的O2O模式，以此来改善影响电商未来发展的用户体验。
供应链升级
电子商务的魅力就在于，产品以更低的成本、更低的价格、更快的速度来满足用户的需求。这靠什么才能做到？
事实是，快速反应的背后，没有高效的供应链体系是做不到的。
线下、线上渠道的此消彼长，对传统企业的影响也只是显性因素，而电子商务犹如一股强力的冲击波，辐射更深远的则是企业内部的供应链体系。
“电子商务来了之后，我们直接面对的是消费者，而不是供应商。”电商对华帝的考验更进一步，也正如李永强所强调的：“我们的订货周期不能像原来一样了，一个月订一次；现在我们要一个月订两次了。”
这，不仅是影响华帝电子商务发展的问题，更大的推动则是公司整个供应链的升级。
因此，供应链的调整对华帝已成为必须。电子商务的高效性，对于厨电企业而言，产品的生产周期亦必须用速度来丈量。现在，华帝线上产品从下订单到出货最快仅为15天，而在原来的供应链体系下至少需要30天，整个供应链的效率提高了一倍。
与此一并升级的产品反馈速度也颇为惊人。以往货品出厂以后，得到顾客的信息反馈需要半年，而现在仅为一个月左右，诸如产品设计不合理、产品质量瑕疵等信息，会被快速反馈回公司。而如果是新品出仓，一个月内就会得知产品是不是热销。
产品提供及不及时，服务能不能令用户满意，顾客买得舒不舒服，这些考验的正是供应链的效率。“通过效率能给消费者带来很多以前体验不到的东西。”李永强颇为感慨。
电子商务在李永强看来，只不过是一个让消费者购买更加方便的通路而已，而其本质别无两样——就是给消费者提供产品和服务。如果你的产品和服务足够打动消费者，不管是在线上还是线下，任何一个通路都能把它卖好。
“相信再过几年，就不存在传统企业与电子商务之分了，同样都是为了做供应链，同样都是为了做好产品。”李永强坚信，只要把供应链问题解决好，就一定能够非常快速地满足消费者的各种需求。
2008年，洞悉到电商发展的趋势，华帝燃具开始进军线上领域，成为油烟机线上的先行者。随后老板、帅康、美的等品牌也纷纷跟进电商的步伐。而几年的“摸黑”与转折之后，对电商“心怀大志”的华帝开始勾画新蓝图——“三年十亿”：从2013年到2015年，华帝的电子商务要实现10亿元的销售规模。
这，不是痴人说梦吧？
底气也许来自于销售数字。2010年华帝线上销售额接近2000万元，2011年增长到4000万元，2012年迅速飙升至1.6亿元，近3年内华帝电商业务几乎是以成倍甚至数倍在增长。
现在形势看起来还不错。”向《中外管理》讲述电子商务的增长势头时，华帝燃具电子商务经理李永强信心满满。按此增长速度推算，2015年后完成目标不是没可能！
但是，要实现10亿级大跨越，到底依靠什么样的独门秘籍呢？
“视觉营销”体验
谁说买油烟机一定要去专卖店？
不妨到网上转悠转悠，打开某商城网站首页，进入华帝产品的选购页面。其中，搭配得恰到好处的烟灶套餐，立体的产品展示，烟具的火焰效果，以及不错的性价比，都在此处得以可视化呈现。
而若更进一步，点击一款烟灶套餐，进入产品介绍页面，包括购买流程、购买须知、售后服务、人物互动场景、甚至单品功能及细节展示、产品参数、安装示意图等花样繁多的内容，一应俱全，堪比线下专业导购员的详细解说。
“原来顾客是通过手摸去感觉，现在是通过眼睛去看。”李永强说。好的产品要有好的展现才有吸引力。相比线下专卖店，线上没有专业导购，用户无法体验到专业的服务，销售难免差强人意。
用电子商务的思维解决问题，是华帝认识到应该遵循的游戏规则。为了摒弃原先厨电产品静态化的展示，华帝于2012年投入100多万元，对所有产品进行了网络视觉的重新创建，期间方案经过无数次测试和改进，最终有了上述生动的产品呈现。
“顾客通过鼠标就可以了解我们所有的产品，跟其它产品有什么区别。”其目的只有一个，通过Flash、视频这些动态的方式，让线上用户更充分地感知产品。其效果也正如李永强所说：“就相当于线上配备的导购员。”
基于网络创建的视觉营销方式，并非华帝一家独创，其实在厨电行业已颇为盛行，如方太、老板电器也都在用此方式招揽线上生意，但差别往往就在于细节的功夫。
用户如果通过视觉还没有弄清楚的内容，可以直接在线提问，华帝的在线客服人员每天18小时在线，并最快2秒钟以内给予回复，答复内容也非常准确和专业。之所以响应速度如此之快，是因为针对可能会被问及的内容，已经提前设计了很多标准的回复。而迅速的客服响应效率，换来的是使用华帝在线客服的网络用户转化率达到10%。
开通线上客服功能，则是华帝电商乃至行业内的首次创举，很快引来其它品牌竞相效仿。但无论如何，先行者往往先得利。在率先推行视觉营销的一年中，华帝的线上业绩节节攀升，从行业七八名一跃升至第一名。根据第三方公布的数据显示，在品牌云集的淘宝平台上，目前华帝绝对是一家独大。
“精益管理”度过阵痛期
但是，传统企业早期做电商的“阵痛期”，如最严重的线上、线下渠道冲突，华帝也曾经无可避免地经历过。
对于传统企业而言，电子商务早已不可逆转地改变了渠道游戏规则，但许多经销商却还停留在昨天的思维上，甚至幼稚地认为，线上销售抢了他线下的生意：线上你多卖了一台，线下我就会少卖一台。我不就少赚了吗？
这种现象在华帝试水电商之初就已赫然存在。早在2008年初，华帝就先行一步瞄准电商，把它作为一个开拓型项目来做，并被认为“这个路子应该是可以走的”，但不想期间却因为经销商的“倒戈”走了一段弯路。其教训就是自建B2C平台华帝商城，曾经由于配送服务不力先后遭受两度关店的冷遇。
自建商城“出师不利”后，华帝慢慢意识到自建平台并不适合当成重点，转而把电商的突破口放在了第三方平台上，并于2009年在淘宝建立旗舰店。不过此时，经销商的排斥心理依旧存在，别说是对电商懵懂的经销商，连老板、帅康、方太等厨电品牌也都为此纠结。但这个现象如不扭转，线上、线下共存将会一塌糊涂。
首先解决的是产品线问题。为此，华帝建立了适合电商销售的产品线，线上采用网络专供机型。只要做到“战略产品两个平台，线上、线下共有；主销产品往线下卖，线上只卖网络专供机”，与经销商的摩擦就会减少许多。
不仅仅是华帝。后来者方太静观其变后，也发现推网络专供机型可以成为化解冲突的一剂良药，从开始卖过时机型改为卖专供机型。但尽管如此，渠道问题还是没有完全解决。一直影响厨电产品线上销售的服务体验如何跟得上，成为摆在华帝面前的又一道难关。
华帝希望线上销售产生的售后服务由线下经销商来承担。但是，经销商凭什么愿意配合呢？“我们决定把整个电子商务的利益全部打通，与经销商形成利益共同体。”李永强果断地说。2011年7月，华帝开始搭建一个新的利益平台，建立全国统一的服务体系，通过“线上、线下共推华帝品牌”的协同主张，来打通横亘于线上、线下的渠道屏障。
为了让经销商痛快地为线上做安装服务，华帝特别设立“经销商安装费”和“新渠道红利”，让经销商不管是不是自己卖的，都要去参与售后服务。但是，“如果你不参与新渠道的安装服务，线下的很多服务也不让你做了。”李永强说。
华帝给予线下经销商更高的安装费用，以此尽可能提高其利润。如果线下订单给经销商的安装费用是25元/次，那么来自线上的安装费用就提高至60元/次。很快，线下经销商因为这个激励政策而积极性大增。
而别出心裁的“新兴渠道红利”，则是对一些优质经销商的返点奖励。但如果与之相反，出现安装不及时或不符合标准，造成用户体验较差的现象，华帝也用严格的处罚制度来约束经销商。 “现在来看效果还是不错的。”让李永强庆幸的是，华帝并没有专门为线上自建售后体系，而基本上沿用原有的售后体系，便解决了安装和售后服务的问题。即便是经销商安装费和新渠道红利增加了线下服务成本，但对于华帝不失为一种聪明的决策。
线上、线下打通以后，用户可以线上购买，再到线下享受服务。实际上，华帝也正实践着这个时下最火爆的O2O模式，以此来改善影响电商未来发展的用户体验。
供应链升级
电子商务的魅力就在于，产品以更低的成本、更低的价格、更快的速度来满足用户的需求。这靠什么才能做到？
事实是，快速反应的背后，没有高效的供应链体系是做不到的。
线下、线上渠道的此消彼长，对传统企业的影响也只是显性因素，而电子商务犹如一股强力的冲击波，辐射更深远的则是企业内部的供应链体系。
“电子商务来了之后，我们直接面对的是消费者，而不是供应商。”电商对华帝的考验更进一步，也正如李永强所强调的：“我们的订货周期不能像原来一样了，一个月订一次；现在我们要一个月订两次了。”
这，不仅是影响华帝电子商务发展的问题，更大的推动则是公司整个供应链的升级。
因此，供应链的调整对华帝已成为必须。电子商务的高效性，对于厨电企业而言，产品的生产周期亦必须用速度来丈量。现在，华帝线上产品从下订单到出货最快仅为15天，而在原来的供应链体系下至少需要30天，整个供应链的效率提高了一倍。
与此一并升级的产品反馈速度也颇为惊人。以往货品出厂以后，得到顾客的信息反馈需要半年，而现在仅为一个月左右，诸如产品设计不合理、产品质量瑕疵等信息，会被快速反馈回公司。而如果是新品出仓，一个月内就会得知产品是不是热销。
产品提供及不及时，服务能不能令用户满意，顾客买得舒不舒服，这些考验的正是供应链的效率。“通过效率能给消费者带来很多以前体验不到的东西。”李永强颇为感慨。
电子商务在李永强看来，只不过是一个让消费者购买更加方便的通路而已，而其本质别无两样——就是给消费者提供产品和服务。如果你的产品和服务足够打动消费者，不管是在线上还是线下，任何一个通路都能把它卖好。
“相信再过几年，就不存在传统企业与电子商务之分了，同样都是为了做供应链，同样都是为了做好产品。”李永强坚信，只要把供应链问题解决好，就一定能够非常快速地满足消费者的各种需求。