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假设有两个组织。
第一个组织的领导团队彼此坦诚相待，热烈讨论重要问题，执行明确的决策，即便他们最初可能存在分歧。当他们的行为或表现需要纠正时，他们会指出彼此的问题，会把注意力放在组织的共同利益上。
第二个组织的领导团队彼此心存戒备，也不太真诚，他们在对话中相互隐瞒，虚假承诺。当他们的行为或表现需要纠正时，他们会表现得犹豫不决。他们往往按照自己的日程而不是集体的计划行事。
请问，与第二个组织相比，第一个组织的优势在哪里？而获取这种优势值得我们投入什么样的精力？
谁患有冲突不耐症
与流行观点相反的是，冲突对于一个团队来讲并不是坏事。
在一个团队里面，如果总是想尽办法避免冲突，导致的问题不只是枯燥的会议和糟糕的决策，尽管这些已经很糟糕。当领导团队成员避免他们之间的不适感时，他们只是把更多的不适感转嫁到自己所在组织中的更多人身上。
冲突很关键，同时，不同的人、不同的家庭和不同的文化参与冲突的方式是不同的。在其他条件都一样的情况下，谈到如何参与冲突，日本的企业和意大利的企业有很大的不同。就参与冲突的方式而言，纽约的企业可能与洛杉矶的企业看起来也不一样。这是没有问题的，因为参与健康冲突的方式不止一种。有问题的是团队成员避免分歧，在重要的问题上不表达自己的真实想法，这可能导致糟糕的决策和人与人之间的不满。
不参与冲突的团队成员为什么会对彼此产生不满情绪呢？当人们在他们存在分歧的问题上不能做到开诚布公时，他们在这一问题上的分歧就会不断发酵，直至转变成对彼此的失望情绪。
当有人在会议上阐述意见或提出建议，他的同事对此并不赞同时，这些同事面临一个选择：他们可以表达自己的不同意见并解决这一问题，也可以选择隐瞒自己的意见，让自己悄无声息地失去同事的尊重。当团队成员习惯于隐瞒自己的观点时，失望情绪就会出现。实际上，他们决定容忍自己的同事，而不是信任他。
随着时间的推移，每当这位同事说话时，他们会竭力掩饰自己的失望或叹气。如果某个同事得到的只是容忍，这种待遇会逐渐让他感到受伤和不被尊重，这对于他来讲是难以理解的。不难看出，这样的行为会对团队的凝聚力造成多么大的破坏。
在我的职业生涯早期，曾遇到过一个领导团队，首席执行官无法容忍冲突。因此，管理层会议总是枯燥乏味，而且没有多大意义。
一天，管理团队中的几个人争论了起来。这一点我记得很清楚，因为那是我在会议上看到过的最有趣的事情，因为人们终于开始深入研究需要讨论的问题了。毫无疑问，这会让人感觉不舒服，因为大家开始发泄对彼此的失望情绪。不过这一切都是真实的。
突然，首席执行官把自己的椅子往后一推，站起身来，大声说道：“我没有时间听这些。”然后走出了会议室。
他传达的信息再清楚不过了：我宁愿忍受无聊、无效的会议，也不愿意忍受冲突带来的不适感。从那时开始，会议一直都不顺利，做出糟糕的决策也就不奇怪了。
不过，并不是说积极的冲突就不会带来任何不适的感觉。即便在彼此最信任的团队成员中间，当分歧出现时也会有一些不适的感觉。不过这是健康的不适，表明大家在某个问题上存在积极的冲突，需要进行讨论和辩论。
用你的态度摊开冲突
我们发现了困扰团队的一个主要问题：团队成员往往会避免对他们的同事负责，不会指出可能对团队不利的行为和表现。负责的核心是有勇气当面指出别人的不足，然后等着应对他们的反应，可能不是愉快的。
遗憾的是，更为自然、常见的情况是领导者会避免对大家负责。这是妨碍领导团队和他们的组织充分发挥潜能的最大障碍之一。
具有讽刺意味的是，团队构建真正的互相负责文化的唯一方式是，领导者需要展示出他愿意面对艰难的处境并对大家负责。团队的领导者，尽管不用担负所有的责任，却总是最终的仲裁者。当他需要对团队成员的行为或表现予以纠正时，却总是表现得唯唯诺诺、畏缩不前，团队中的其他人就不会扮演他们应该扮演的角色。
如果连团队领导者都不愿意指出某个成员存在的问题，甚至有可能让他们侥幸逃脱的话，其他的团队成员为什么还要这样做呢？
所以，一个领导者越是善于对团队成员负责，指出其存在的问题，他被要求这样做的可能性就越小。他越是不负责，越有可能被下属要求这样做，他们不愿意帮他做这些费力不讨好的事情。
跨越理想冲突点的边界
谈到一个组织中的冲突状况，我发现了一个冲突连续体。连续体的一端没有任何冲突。我把它称为“表面的和谐”，因为它的主要特点是几乎在任何问题上人们表现出的都是虚情假意的微笑和虚假的一致意见，至少表面上是这样的。连续体的另一端是破坏性的冲突，人们总是争吵不休。当你离开“表面的和谐”这个极端时，你会遇到越来越多的建设性冲突。在这两个极端位置的中间有一条分界线，越过了这条界限，建设性的好冲突就会变成破坏性的冲突。
我们在影视剧中经常看到参加会议的人们像久经沙场的将军一样激烈地争论，而与这种场景相反的是，大部分组织所处的位置非常接近“表面的和谐”这个极端。他们在开会时会竭尽全力地避免直接的、让人不舒服的分歧，或者避免做任何会让他们离开这一舒服的极端的事情。为什么？因为每当他们沿着这条线向中间位置，也就是能够让他们遇到越来越多的建设性冲突的位置移动时，他们就觉得自己离冲突浩劫更近了一步。于是他们逃回了消极、非直接沟通和表面和谐的世界里。
这一连续体上的理想位置位于靠近分界线的左边——理想冲突点。在这点上团队参与了所有可能的建设性冲突，却从来没有越界进入破坏性的领地。当然，这是不可能的。在任何团队中，有些人在有些时候会跨越这一界限，他们的言行不再是建设性的。不过团队不能因此而害怕，而是要认识到这样的情况是难以避免的，并学会管理它。他们必须从略带破坏性的冲突中恢复过来，这样才有勇气不断地回归最理想的位置。最后他们将树立起信心，相信自己能够经受住偶尔越界的考验，甚至会变得更加强大，彼此间的信任也会加强。 我们的一位顾问亲身经历过跨越冲突界限的好处。当时他正在与一家租赁公司打交道，他帮助首席执行官、总裁和其他高管处理有关薪酬和股票的一些问题。显然，团队中的很多成员对最近做出的一些改革不太满意。
在尴尬的谈话中，一位销售高管对着总裁爆发了：“你知道，我们来这里的真正原因就是你变得太贪婪了，我们已经成了高薪劳工！”
接下来是长时间的沉默。这位总裁似乎很震惊，其他的高管看着顾问，希望他能够帮大家解围。顾问抑制住了插手的冲动，让沉默继续，希望团队最终重归于好。
最后，在10～15秒的沉默之后，那位发怒的销售高管说话了：“等一下，这不公平。我不能让七年的关系因为我的发火而毁掉。对不起，我把我的意思重新说一遍。你们改变了股票政策，却没有告诉我们为什么。这就好比在游戏进行到一半时突然改变规则，它会带来很多不愉快的情绪。”
总裁接受了道歉，接下来团队中的其他人也开始表达他们在心中隐藏了很长时间的担忧。在会议结束时，销售高管走到总裁面前给了他一个拥抱。这对于团队来讲是一个突破，如果没有人越界，这样的事情就不会发生。
挖掘健康的冲突体
为了提升团队中的健康冲突的水平，领导者还需要在会议中发掘冲突。当怀疑有潜在的冲突时，他们可以请大家把心里的想法说出来。表面看来，发掘冲突就像唯恐天下不乱，非要找点麻烦不可。不过，事实刚好相反。通过寻找并暴露还没有浮出水面的潜在甚至微妙的分歧，团队领导者（团队成员也可以这样做）能够避免破坏性的走廊抱怨，而当人们不愿意参与直接的、积极的辩论时，走廊抱怨是难免的。
增加冲突的另一个方法是实时批准。也就是说，当人们开始尝试参与冲突时，他们需要得到及时、积极的反馈。
因此，当一个领导者看到他的下属在会议中有不同意见，即便不值得一提的小事情，他也应该做一件表面看来有违常理却非常有用的事情——打断。没错，当人们开始提出质疑时，领导者应该打断他们，告诉他们这样做是对的。
这听起来有些屈尊俯就，甚至孩子气，不过给人的感觉不是这样的。它给了人们克服负罪感所需要的许可（他们肯定要与负罪感做斗争），能够鼓励他们继续参与健康却不舒服的冲突，帮助他们消除不必要却分散精力的紧张感。我曾经在与我合作过的很多团队中采用过这种做法，当有人在他们表现出冲突的时刻及时提醒他们，表达不同意见是在帮助团队而不是伤害团队时，他们心中的压力就没有了，紧张感似乎也消失了，这样他们就能集中精力解决眼前的问题。
我们的一位顾问曾经为一家大型饮料公司的一个分部的领导团队提供过咨询。在他的说服下，该分部的副总裁认识到团队需要更多的冲突。遗憾的是，他很难让大家参与冲突。这是很常见的现象。
于是，副总裁制定了两项正式的规则。
第一，如果大家在讨论中保持沉默，他就会把它理解为分歧。大家很快意识到，如果他们不参与讨论的话，是无法做出决定的。第二，在每次讨论结束时，副总裁会在房间里走一圈，让团队中的每个人对决定做出正式的承诺。
这两项简单的规则几乎马上改变了他们的会议，并增加了健康的冲突。如果副总裁只是告诉他的团队应该更多地参与冲突，就不会有这样的结果。
不愿意参与冲突并不总是冲突本身的问题。在大多数情况下，真正的问题是缺乏信任。不要忘了当团队对相互袒露自己的弱点和错误有不适感时，他们在参与冲突时也会感觉不舒服或不安全。如果是这种情况，关于冲突的培训或讨论再多也没有用。
[编辑 周春林]
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第一个组织的领导团队彼此坦诚相待，热烈讨论重要问题，执行明确的决策，即便他们最初可能存在分歧。当他们的行为或表现需要纠正时，他们会指出彼此的问题，会把注意力放在组织的共同利益上。
第二个组织的领导团队彼此心存戒备，也不太真诚，他们在对话中相互隐瞒，虚假承诺。当他们的行为或表现需要纠正时，他们会表现得犹豫不决。他们往往按照自己的日程而不是集体的计划行事。
请问，与第二个组织相比，第一个组织的优势在哪里？而获取这种优势值得我们投入什么样的精力？
谁患有冲突不耐症
与流行观点相反的是，冲突对于一个团队来讲并不是坏事。
在一个团队里面，如果总是想尽办法避免冲突，导致的问题不只是枯燥的会议和糟糕的决策，尽管这些已经很糟糕。当领导团队成员避免他们之间的不适感时，他们只是把更多的不适感转嫁到自己所在组织中的更多人身上。
冲突很关键，同时，不同的人、不同的家庭和不同的文化参与冲突的方式是不同的。在其他条件都一样的情况下，谈到如何参与冲突，日本的企业和意大利的企业有很大的不同。就参与冲突的方式而言，纽约的企业可能与洛杉矶的企业看起来也不一样。这是没有问题的，因为参与健康冲突的方式不止一种。有问题的是团队成员避免分歧，在重要的问题上不表达自己的真实想法，这可能导致糟糕的决策和人与人之间的不满。
不参与冲突的团队成员为什么会对彼此产生不满情绪呢？当人们在他们存在分歧的问题上不能做到开诚布公时，他们在这一问题上的分歧就会不断发酵，直至转变成对彼此的失望情绪。
当有人在会议上阐述意见或提出建议，他的同事对此并不赞同时，这些同事面临一个选择：他们可以表达自己的不同意见并解决这一问题，也可以选择隐瞒自己的意见，让自己悄无声息地失去同事的尊重。当团队成员习惯于隐瞒自己的观点时，失望情绪就会出现。实际上，他们决定容忍自己的同事，而不是信任他。
随着时间的推移，每当这位同事说话时，他们会竭力掩饰自己的失望或叹气。如果某个同事得到的只是容忍，这种待遇会逐渐让他感到受伤和不被尊重，这对于他来讲是难以理解的。不难看出，这样的行为会对团队的凝聚力造成多么大的破坏。
在我的职业生涯早期，曾遇到过一个领导团队，首席执行官无法容忍冲突。因此，管理层会议总是枯燥乏味，而且没有多大意义。
一天，管理团队中的几个人争论了起来。这一点我记得很清楚，因为那是我在会议上看到过的最有趣的事情，因为人们终于开始深入研究需要讨论的问题了。毫无疑问，这会让人感觉不舒服，因为大家开始发泄对彼此的失望情绪。不过这一切都是真实的。
突然，首席执行官把自己的椅子往后一推，站起身来，大声说道：“我没有时间听这些。”然后走出了会议室。
他传达的信息再清楚不过了：我宁愿忍受无聊、无效的会议，也不愿意忍受冲突带来的不适感。从那时开始，会议一直都不顺利，做出糟糕的决策也就不奇怪了。
不过，并不是说积极的冲突就不会带来任何不适的感觉。即便在彼此最信任的团队成员中间，当分歧出现时也会有一些不适的感觉。不过这是健康的不适，表明大家在某个问题上存在积极的冲突，需要进行讨论和辩论。
用你的态度摊开冲突
我们发现了困扰团队的一个主要问题：团队成员往往会避免对他们的同事负责，不会指出可能对团队不利的行为和表现。负责的核心是有勇气当面指出别人的不足，然后等着应对他们的反应，可能不是愉快的。
遗憾的是，更为自然、常见的情况是领导者会避免对大家负责。这是妨碍领导团队和他们的组织充分发挥潜能的最大障碍之一。
具有讽刺意味的是，团队构建真正的互相负责文化的唯一方式是，领导者需要展示出他愿意面对艰难的处境并对大家负责。团队的领导者，尽管不用担负所有的责任，却总是最终的仲裁者。当他需要对团队成员的行为或表现予以纠正时，却总是表现得唯唯诺诺、畏缩不前，团队中的其他人就不会扮演他们应该扮演的角色。
如果连团队领导者都不愿意指出某个成员存在的问题，甚至有可能让他们侥幸逃脱的话，其他的团队成员为什么还要这样做呢？
所以，一个领导者越是善于对团队成员负责，指出其存在的问题，他被要求这样做的可能性就越小。他越是不负责，越有可能被下属要求这样做，他们不愿意帮他做这些费力不讨好的事情。
跨越理想冲突点的边界
谈到一个组织中的冲突状况，我发现了一个冲突连续体。连续体的一端没有任何冲突。我把它称为“表面的和谐”，因为它的主要特点是几乎在任何问题上人们表现出的都是虚情假意的微笑和虚假的一致意见，至少表面上是这样的。连续体的另一端是破坏性的冲突，人们总是争吵不休。当你离开“表面的和谐”这个极端时，你会遇到越来越多的建设性冲突。在这两个极端位置的中间有一条分界线，越过了这条界限，建设性的好冲突就会变成破坏性的冲突。
我们在影视剧中经常看到参加会议的人们像久经沙场的将军一样激烈地争论，而与这种场景相反的是，大部分组织所处的位置非常接近“表面的和谐”这个极端。他们在开会时会竭尽全力地避免直接的、让人不舒服的分歧，或者避免做任何会让他们离开这一舒服的极端的事情。为什么？因为每当他们沿着这条线向中间位置，也就是能够让他们遇到越来越多的建设性冲突的位置移动时，他们就觉得自己离冲突浩劫更近了一步。于是他们逃回了消极、非直接沟通和表面和谐的世界里。
这一连续体上的理想位置位于靠近分界线的左边——理想冲突点。在这点上团队参与了所有可能的建设性冲突，却从来没有越界进入破坏性的领地。当然，这是不可能的。在任何团队中，有些人在有些时候会跨越这一界限，他们的言行不再是建设性的。不过团队不能因此而害怕，而是要认识到这样的情况是难以避免的，并学会管理它。他们必须从略带破坏性的冲突中恢复过来，这样才有勇气不断地回归最理想的位置。最后他们将树立起信心，相信自己能够经受住偶尔越界的考验，甚至会变得更加强大，彼此间的信任也会加强。 我们的一位顾问亲身经历过跨越冲突界限的好处。当时他正在与一家租赁公司打交道，他帮助首席执行官、总裁和其他高管处理有关薪酬和股票的一些问题。显然，团队中的很多成员对最近做出的一些改革不太满意。
在尴尬的谈话中，一位销售高管对着总裁爆发了：“你知道，我们来这里的真正原因就是你变得太贪婪了，我们已经成了高薪劳工！”
接下来是长时间的沉默。这位总裁似乎很震惊，其他的高管看着顾问，希望他能够帮大家解围。顾问抑制住了插手的冲动，让沉默继续，希望团队最终重归于好。
最后，在10～15秒的沉默之后，那位发怒的销售高管说话了：“等一下，这不公平。我不能让七年的关系因为我的发火而毁掉。对不起，我把我的意思重新说一遍。你们改变了股票政策，却没有告诉我们为什么。这就好比在游戏进行到一半时突然改变规则，它会带来很多不愉快的情绪。”
总裁接受了道歉，接下来团队中的其他人也开始表达他们在心中隐藏了很长时间的担忧。在会议结束时，销售高管走到总裁面前给了他一个拥抱。这对于团队来讲是一个突破，如果没有人越界，这样的事情就不会发生。
挖掘健康的冲突体
为了提升团队中的健康冲突的水平，领导者还需要在会议中发掘冲突。当怀疑有潜在的冲突时，他们可以请大家把心里的想法说出来。表面看来，发掘冲突就像唯恐天下不乱，非要找点麻烦不可。不过，事实刚好相反。通过寻找并暴露还没有浮出水面的潜在甚至微妙的分歧，团队领导者（团队成员也可以这样做）能够避免破坏性的走廊抱怨，而当人们不愿意参与直接的、积极的辩论时，走廊抱怨是难免的。
增加冲突的另一个方法是实时批准。也就是说，当人们开始尝试参与冲突时，他们需要得到及时、积极的反馈。
因此，当一个领导者看到他的下属在会议中有不同意见，即便不值得一提的小事情，他也应该做一件表面看来有违常理却非常有用的事情——打断。没错，当人们开始提出质疑时，领导者应该打断他们，告诉他们这样做是对的。
这听起来有些屈尊俯就，甚至孩子气，不过给人的感觉不是这样的。它给了人们克服负罪感所需要的许可（他们肯定要与负罪感做斗争），能够鼓励他们继续参与健康却不舒服的冲突，帮助他们消除不必要却分散精力的紧张感。我曾经在与我合作过的很多团队中采用过这种做法，当有人在他们表现出冲突的时刻及时提醒他们，表达不同意见是在帮助团队而不是伤害团队时，他们心中的压力就没有了，紧张感似乎也消失了，这样他们就能集中精力解决眼前的问题。
我们的一位顾问曾经为一家大型饮料公司的一个分部的领导团队提供过咨询。在他的说服下，该分部的副总裁认识到团队需要更多的冲突。遗憾的是，他很难让大家参与冲突。这是很常见的现象。
于是，副总裁制定了两项正式的规则。
第一，如果大家在讨论中保持沉默，他就会把它理解为分歧。大家很快意识到，如果他们不参与讨论的话，是无法做出决定的。第二，在每次讨论结束时，副总裁会在房间里走一圈，让团队中的每个人对决定做出正式的承诺。
这两项简单的规则几乎马上改变了他们的会议，并增加了健康的冲突。如果副总裁只是告诉他的团队应该更多地参与冲突，就不会有这样的结果。
不愿意参与冲突并不总是冲突本身的问题。在大多数情况下，真正的问题是缺乏信任。不要忘了当团队对相互袒露自己的弱点和错误有不适感时，他们在参与冲突时也会感觉不舒服或不安全。如果是这种情况，关于冲突的培训或讨论再多也没有用。
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